销售团队奖励方案

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销售团队奖励方案范文第1篇

中秋节促销不能只单单关注中秋节商超促销活动，还应该做好零售系统的覆盖率工作、零售系统的氛围工作、渠道体系的推广等各项工作。因此，中秋节营销是一项系统的营销行为，成为了旺季营销的桥头堡。那么要怎样做好中秋节的各项营销活动，吹响旺季营销的号角，打好旺季营销的第一仗呢？下面笔者就从“产品档次、销售环节和形式以及销售团队管理”等三个方面来介绍一下白酒行业中秋节营销工作，还会重点介绍“商超堆头实操和促销员的管理”。

一、从产品的档次方面：

高端产品（零售价格200元/瓶以上的产品）

这类产品基本都集中在茅台、五粮液、剑南春、水井坊、泸州老窖等一线品牌，还有部分地产酒的强势高端品牌。高端产品一般都会选择在大卖场，专卖店等，以地堆的形式做买赠促销活动。积极开展团购工作，并同时开展渠道的促销活动，以获得渠道内的资源和支持。增加广告的频次，用多种方式进行品牌和产品的宣传推广，以增加品牌的暴光率，刺激消费者的购买欲望，促使消费者采取购买行动，提升销售量。

中档产品（零售价格30--199元/瓶的产品）

这类产品基本都是区域强势的地产酒，中档品牌一般都会选择在大卖场、连锁店、烟酒专卖店及部分小零售店，以地堆、专架（柜）陈列的形式，做买赠或特价促销活动，还会在餐饮终端，进行宣传氛围的梳理和建设，并在此时派出促销员加强推销工作，有时还会在餐饮店做免费品尝和买赠的促销活动。部分经销商或白酒企业，有时是厂商联手，选择在此时开展社区宣传活动，推动品牌的提升。以刺激消费者的购买欲望，促使消费者采取购买行动，提升销售量。

中秋节之前，中档产品还会针对渠道开展促销活动。为了提高产品的覆盖率，针对零售小店和餐饮小店还会开展以消灭空白点为目的的促销活动。为了提高餐饮店的销售积极性，白酒企业或经销商会和餐饮店签定销量激励协议，以争取终端的最大支持，提升销售量。

低档产品（零售价格29元/瓶以内的产品）

低档产品此时也没闲着，开展的活动有，针对渠道的促销压库活动，以占压渠道的资金和仓库，获得渠道的资源和支持。针对零售小店开展购货奖励，开箱有奖，销售有奖等促销活动。有条件的还会针对零售小店开展灰尘清理和陈列的整理工作。近年，由于市场竞争激烈，低档产品也在开展针对消费者的促销活动，如光瓶酒的每个瓶盖可兑换现金0.3元/个--2元/个金额不等的促销活动。在瓶盖内设奖,还有“再来一瓶”的获奖机会。奖励形式多样，目的都是刺激消费者的购买欲望，促使消费者采取购买行动，提升销售量。

二、从销售环节和销售形式方面：

一、商超、卖场的促销活动

一提到中秋节营销活动，大多数的营销人员都会马上联想到中秋节卖场促销，是的，有很多的企业早早的就安排了人员去和各大卖场接触，洽谈堆头或端架等陈列，上促销员，做买赠等促销活动，并且，营销方案也早就准备好了，忙得不亦乐乎，搞得红红火火。可是中秋节一过，却发现投入都打了水漂，没有取得想要的效果，有的根本就是凑了一回热闹，基本没有效果。许多的老总和市场营销员在和笔者交流的过程中，对中秋营销显得又爱又恨，所以，很多企业对中秋节营销也就热情不起来了。“该做的工作都做了，可是为什么达不到想要的效果呢？”很多经理人这样说。没错，现在的卖场是越来越难做了，没有关系根本就不行，有了关系没有费用也还是不行，有了关系有了费用还得要有一个好的促销员，否则一样不行。有了关系有了费用又有了一个好的促销员，这下总该行了吧？回答是“不一定”，那又是为什么呢？消费者的引导也起着关键性的作用。就算你所有的工作都做好了，最后，消费者不卖帐，这一切就都算是白忙活了。所以，现在的商超、卖场难做啊！每一个做过卖场的人都会发出这样的感慨，只凭着“一招鲜，吃遍天”，“咱卖场关系硬”的时代已经成为了过去，现在，要想把卖场做好，得要紧紧的依靠团队，发挥系统的力量，系统制胜。

中高端的白酒季节性特别强，节日销售量特别大，因此又被称作是节日酒，各大商超、卖场就是它主要的销售场所之一，它所采取的销售方式：购买堆头，用人员讲解，开展买赠的促销活动，以促使消费者采取购买行动。

二、连锁店、零售终端。

连锁店以及零售小店是中档产品的主阵地。经过了一个淡季，有一些零售小店出现了断货的现象，天热的时候销售不是很好，又没有促销活动，商家进货和推销的积极性不高。现在到了中秋节，随着天气逐步转凉，白酒的销售量眼看着大起来了，厂家或经销商也提供了促销活动，销售的利润高了很多，因此，这些零售店进货和推销的积极性也就高起来了。

在连锁店、中型超市网点要特别注意价格的规范管理。也许是经过了淡季，也许是因为这类网点数量多，管理不易，也许是这些网点相互间的竞争，总之价格比较乱，正好趁中秋节营销时，对这类网点产品的价格进行规范统一，以提升产品的形象，规划方案《白酒中秋节活动方案》。

厂家或经销商针对这类终端一般都会设立购货奖励、销售奖励、陈列奖励等，有的当时兑现，有的月度兑现，有的年度兑现。在这类终端，针对消费者的活动也很多，销售的形式一般有堆头陈列、专架（柜）陈列等，开展买赠促销活动，如果终端的客流量比较大，销售量比较大的话，厂家还会安排促销人员。

三、餐饮终端。

对于白酒行业来讲，餐饮终端有着特别重要的意义，是白酒产品竞争最为激烈的场所，正所谓得终端者得天下。在餐饮终端需要怎么样来做才会做得最好？以前总是会说“盘中盘”模式，白酒行业走到今天，终端的竞争发生了很大的变化，终端的操作方法也有很多种，只凭一招一式走天涯的时代已经结束了，现在，大家都在讲要系统制胜，在餐饮终端也是如此。一句话，餐饮终端的操作没有固定的模式，必须运用系统工程，发挥系统的力量，讲究方法和策略，灵活多变，根据笔者多年操作餐饮终端的经验，有一句话非常适合餐饮终端的实操，那就是“世界上永远不变的东西就是不断的变化！”

四、渠道

渠道是白酒营销的关键环节，在中秋节来临之际，为了理顺和各级渠道客户的关系，激发渠道客户的支持，占有渠道客户的资源，厂家或经销商会针对渠道开展形式多样的促销激励活动，协助渠道客户梳理其下游的终端，目的就是为了通过渠道抢占终端资源。在渠道常用的激励活动一般有进货奖励、销售奖励和年终奖励等。进货奖励的形式一般多采用货补或者是现金奖励，今年因为台湾游刚刚推出，大家想去台湾看看的热情特别高，因此，就有很多白酒企业或经销商结合台湾游推出了多种形式的渠道激励方案，如：一次性进多少货就给予一个台湾游的名额，多进多送，在台湾游的吸引下，为了实现夫妻两人一起去祖国宝岛旅游的愿望，有的甚至一家三口齐出发，很多渠道客户把仓库压得满满的。每个渠道客户都卯足了劲，“到台湾过中秋节去！”

三、从销售团队管理方面：

相同的方案，不同的人去执行，得到的结果是完全不同的。正所谓一切都要以人为本，离开了人，一切都是空谈，因此，销售团队的管理是销售业绩的保证。

1、加强销售人员的日常管理：在淡季的时候，人的思想会有所松懈，再加上有的人的惰性比较严重，需要经常的敲打敲打。加强销售人员的日常管理，规范其日常的销售行为，促使销售人员拥有一个良好的行为习惯，以提升销售人员的执行能力。选对人是销售团队管理的重要一环，选对人是基于对销售人员的了解，要想了解一个人就要在平时多和他进行沟通。加强销售人员的日常管理，建立沟通平台，协助销售人员解决市场的实际困难和问题。

2、设定合理的绩效奖励，制定相应的任务目标，并据此设立绩效奖励措施，促使销售人员充满激情的完成任务目标，正是“重赏之下必有勇夫！”。

3、针对中秋营销方案展开培训。对下属进行培训辅导，确保方案执行不走样，从而取得理想的销售业绩。同时还可以真实的了解该方案在实际执行中存在的问题，不断进行修改完善。在实际中，我们经常会听到上级主管说下属执行力差，“一个好好的方案就是执行不好”，而下属总是说上级主管制定的方案是狗屁，根本就没有办法执行。

笔者认为，相同的方案，想要得到基本相同或者是差异不大的执行结果，针对方案的培训和充分沟通是关键。只有让全部的团队成员充分了解并理解了整个方案，然后上下一心，齐心协力，执行起来才会少有障碍，也才能有效的保证执行的结果。

中秋节营销不单是营销部一个部门的事情，也是公司全体人员的工作，公司各个部门都要在充分的了解并理解整个营销方案的基础上，全力协作并支持营销部的工作，上下一心，齐心协力，确保中秋节营销取得理想的效果。

下面重点讲一讲“卖场堆头实操和促销员的管理”。

堆头形式--好的形式等于成功了一半

销售团队奖励方案范文第2篇

从1990年的意大利之夏，到2006年的德国时间，足球陪伴着我从一个青涩少年到如今已是30而立的男人，它是我生活中一个必不可少的组成部分。我热爱足球，因为它几乎具备了精彩人生的所有情节：这里有斗争，也有友谊；这里有宿命，也有恩怨；这里有成功者的喜悦，也有失败者的悲情；这里有相聚的欢颜，也有离别的伤感；这里有巨星，也有配角……这就是足球，这也是人生；它给了我激情，也给了我启示。

谨以下面的文字，与所有热爱足球、热爱事业、热爱生活的朋友共同探讨。

一、 足球与管理

谈到足球与管理，我首先想说的就是团队精神。凡是能够取得骄人战绩的球队，无一不是具有团队精神的。从这次德国世界杯的用球叫“团队之星”就可以看出：严谨的德国人有多么重视团队精神。一支并不能称为“巨星云集”的德国队能取得世界杯第三名绝非只是靠运气和东道主之利。而冠军意大利则更是依靠团队的力量笑到最后，他们在世界杯上的进球来自多个位置的多名球员，特别有些场次，替补队员的上场发挥了重要的作用，每一名队员都随时作好了准备，这就是团队的力量！反观赛前的最大热门巴西队，可谓是一支真正的“巨星球队”：每一个位置上的球员都是来自欧洲五大联赛豪门球会的主力——西甲的巴萨、皇马；意甲的尤文、AC、国米；英超的阿森纳；德甲的拜仁等等，那为什么反而没能取得好的成绩呢？就是因为严重缺乏团队意识，人人以我为中心，这样的球队会夺冠吗？！我曾经在一家贸易公司担任过营销经理，管理一支大约有50人左右的销售队伍，那一段工作经历让我深深地认识到团队的重要性。缺乏团队意识的人，你个人能力再强，也只能做一名优秀的业务员。在我看来，要建设好一个团队，就必须实行“民主加集中”的工作方式：团队中的每一个人都可以畅所欲言，提建议、提方案，充分发挥个人智慧；但同时必须以公司的整体利益为上，必须在团队的统一部署和管理下工作，绝不允许各自为战，绝不允许搞个人英雄主义，这就要求管理者在管理中要恩威并施、奖惩分明，这的确是一门艺术。在团队的管理中，我不赞成仅仅依靠冷冰冰的规章制度，也不赞成仅仅依靠感情的投资，或者叫拉拢，搞得大家一团和气，没有原则，这都是不行的。就象你是一名教练，队中的大牌状态很差，你能迁就地让他仍然占据主力位置吗？如果是这样的话，不仅会影响全队的发挥，更是对替补席上更多队员积极性的打击；但你在处理的时候必须讲求方法，要既能刺激明星球员的激情，又能充分调动替补队员的积极性，这就需要你充分了解和掌握你所管理的这个团队中每个人的性格、能力、喜好等等特征，从而采取相应的方式去沟通，让他们真正地认识到团队集体的重要性，真正地在思想上建立起团队意识。大家有时会为一个方案而争论得面红耳赤，但一旦在团队中形成最终执行方案，大家又会立即携起手来去工作，这就是我认为最健康的团队工作方式。

其次，就是目标管理。作为管理者，你首先必须有一个明确的目标，有远期的、中期的和短期的。就象一名教练，接手一支球队来打世界杯，那么你必须首先明确你的目标是进16强、8强还是夺冠。有了明确的目标，然后就是制定出切实可行的计划，既而传达到团队中的每一个人，有了方向和计划，工作才能有条不紊地开展起来。所以目标管理也就是计划管理，我们做工作必须有计划，这样才不会盲目。哪怕你的计划最终没能实现，但有了计划，你才能总结为什么没能实现，从而找到自己工作中的不足，总结出宝贵的工作经验。当然，制定目标必须切实可行，否则就象02年世界杯的中国队，出征前的目标在后来看来就象笑话一样，为什么？因为根本没有认真了解和分析同组对手的实力，那样的目标当然不可能实现了。

第三就是关于团队人员的配置。每一个球会，在一个赛季结束后，都会买进或卖出一些球员，这就象一个企业的人力资源管理。经过转会市场的操作，在下一个赛季里，有些球会取得了巨大的成功，有些球会成绩却严重下滑，这就涉及到一个团队人员的最佳配置问题。在我个人看来：一个球队的最佳人员配置就是——既要有超级巨星，又要有肯干脏活、累活的绿叶。就象皇马近几年的转会手笔，买进的都是天价的巨星，却卖出不少如马克莱莱一类的实干人才，最终获得了不少经济收益，但在竞技上却是失败的。这就象一个销售团队，如果人人都是销售天才，都不屑于去干一些销售中必须做好的基础工作，那这个销售团队肯定是失败的。同时，如果一个销售团队中都是一些只知道埋头苦干的“老实人”，缺乏创新，缺乏激情，缺乏想象，无庸置疑，这样的团队肯定也干不好工作。所以，人力资源的合理配置，对于一个团队的战斗力有至关重要的作用。有的人，你把他用在这个位置是一块废铁，但用在另一个岗位上却是一块好钢。所以作为管理者，首先就是要真正地了解你的每一个下属，那样才能做到“人尽其才”。

另外就是一个策略管理的问题。在足球场上，教练员就是战场上的三军统帅、就是企业中营销总监；他排出的首发阵容就反映出他对这场比赛的态度和目标，就好象实施一项营销任务的总策略；但这绝不是一尘不变地执行下去，会随着场上局势变幻作出相应的调整，这在足球场上就是通过换人、变阵等来完成，很多比赛的战例说明：一次关键的换人最终决定了一场比赛的结果。同样的，我们在一项营销计划的实施过程中，也必须根据不断出现的新的情况变化来对我们的策略进行调整，而不是反应迟钝，这样的管理者是不合格的。

销售团队奖励方案范文第3篇

竞争

故事：

国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，可是几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。没想到，这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它的鹿体质日益增强，数量也迅速增长。

分析：

流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。作为管理者，要不断地让团队的每一分子都有压迫感和危机感，引入竞争对手。团队中，竞争对手就是追赶梅花鹿的狼。作为管理者，应该时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰，这是刺激销售业绩最有效的方式。几乎每一家保险公司都会在显眼处挂上一份排行榜，公布每个月保险推销员的业绩。连续三个月业绩屈居末位的业务员理所当然地被淘汰，而跑在前面的业务员则能获得非常高的回报和能力上的肯定。这种竞争的方式虽然裸，而且不留任何情面，但是公司整体的营运目标地就是依靠这样直接明了的竞争模式得以实现。

沟通

故事：

美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真地回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做，”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。

分析：

你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是销售主管，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，销售主管成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。实际上，长期的管理工作很可能已经让你脱离市场很久，而你手下的员工恰恰拥有最新的第一手资料，他们对事物拥有更现实的分析权。所以与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理工作如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

指导

故事：

有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松开自己的鞋带。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，今天的场合，最重要的是要让他们保持热情。”

分析：

提高销售人员的素质和能力是提高销售管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，增强团队凝聚力。手把手的现场指导当然可以及时纠正销售人员的错误。但是如果不顾及场合与方式，很可能会激起销售人员的逆反心理。尤其销售人员每天奔波于各个不同的客户之间，如果主管人员当着客户的面教训手下员工，非但会破坏现场气氛，而且会让员工感到深切的不被尊重，以后和客户之间的进一步交往也会陷入尴尬。所以指导必须注重技巧，就像勘弥大师那样要注意保护员工的现场热情。除了现场指导外，管理者可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。

发挥

故事：

一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道“这是什么？”“零”。“圈”、“未完成的事业”。“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩：道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

分析：

事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。这一点在销售团队建设当中更加重要。一个月几十万、上百万的销量不可能由销售主管一人完成，之所以要建设销售团队意义也在于发挥团体的力量共同完成销售任务。所以作为销售主管应该学会信任属下，慢慢实现充分授权，让他们有机会独立锻炼，甚至独当一面，这样非但不会削减你的个人权威，反而有助于你自身管理能力和团队业绩的整体提升。

鞭策

故事：

拿破仑一次打猎，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。河面并不宽，拿破仑没有跳水救人，他端起猎枪，对准落水者，大声喊到：“你若不自己爬上来，我就把你打死在水里！”那男孩见求救无用，又增添了一层危险，便拼命地奋力自救，终于游上岸。

分析：

销售团队奖励方案范文第4篇

然而，尽管所有的企业都给与他们的销售人员奖励，但许多销售团队还是长期存在一些问题，如：

* 销售低利润的项目和忽略较高利润的，因为这样的单量大、周期快

* 推销产品，而不是寻找解决方案，已给与客户长远的利益，

* 销售给同一客户，没有努力去发展新的;

* 大部分时间接触相同的，单一的客户的组织的里的联系人，而不是采取主动行动与更多的人进行更多的接触；

* 做大量的客户拜访，而最终没有什么结果等等。。

虽然许多企业进行了大量的培训，以使销售人员克服上述问题，但他们仍本性不变。现在，我们都在“经济冬天”，能够腾出来进行销售培训的预算和时间都有可能被进一步削减。

无论如何，让您的销售队伍有正确的培训争取更好的销售业绩是您的解决方案的一部分。给您的销售人员适当的奖励，使他们的着重于做正确的事更寄于培训本身。

拿人钱财，替人消灾

以下是一些常见的奖励销售人员的方式：

1) 佣金。按照一定比例的销售业绩给与提成;

2) 奖金。建立在实现预先确定的年度销售目标（按销售收入）的基础；

3) 利润分红。建立总利润或销售利润率的基础上;等

以上三种常见的方式， 1和2是最常见的，而有些公司开始把重点，除了销售收入，更注重于实现良好的利润上。不过，销售人员的只注意他们带来的纯经济的利润，而不是他们如何能够发展可持续的“管道” ，将保证未来的收入，而且还有不易恶性的价格竞争。

下面是一个简单的例子。想象一下，如果你的工作是针对其他公司销售计算机。您主要销售两种产品，即：台式计算机以及服务器。虽然在台式电脑的利润越来越薄的今天，如果您的客户认同您的品牌，他们往往会从您那里进行购买。即使他们可能向你计较一些折扣，但这买卖是相对容易的。

然而，销售服务器是有些复杂。您需要了解更多技术细节，客户的需求及客户对您的产品性能以及售后维修协议相当讲究。虽然服务器是相对较少易受严重的价格竞争（相对台式电脑而言），但比销售服务器销售的台式电脑可能需要花费两倍的时间才能得到同样数额的奖励工资。

因此，比起销售服务器这，销售台式电脑将使你不二的优先选择，即使您的公司正需建立一个销售高品质和高性能服务器的领头品牌。

为了刺激销售人员销售更多的棘手产品（或棘手的目标客户） ，公司提供“ 推销佣金 ”给辛苦的销售人员，即更多的奖金或佣金给出售难卖的工作人员。但是这可能会或可能不适合你的案例，特别是在困难的时候。

在现实世界中，事情可以有很多更复杂，例如：

* 一些解决方案非常复杂，你将需要工程师或技术的同事的共同努力的，以帮助评估客户需求和建议草案。因此集体奖励可能需要;

* 一些现有客户根本不会给你很大重新订单在不久的将来，和客户服务人员可能会被要求做的服务客户通过电话和在线手段，以及并关闭小型交易。您能达到支付如果您或您的客户服务的同事确定了您的客户得到一些新的购买需求，你帮助谈成新的协议。您将获得更大的集体（您和您的客户服务的同事）鼓励从新的交易中。

有时可能需要几个月甚至几年，开发新客户，或获得其他部门现有的客户从您这采取新的解决方案的意见。如果您是无法得到补贴这月所做的努力（这整个过程可能不会有任何产出） ，那你不会投资时间和精力在这等。

鉴于艰难经济时刻，公司将要在减少（销售）费用仍然激发销售人员销售难卖的东西，这里有一些广泛的建议：

* 如果您的销售人员仍然在相同的事情（低利润产品，或处理同一客户或提供新的产品而不是提供解决方案） ，那么不要给他们的全部佣金或奖金，支付一半代替。

* 如果您的销售人员（非销售人员也包括）不畏艰险而取得销售，向他们充分佣金或奖金（但支付他们作为一个集体分红的集体）

* 如果您跟踪您的销售工作人员和他们的“管道” 的进展情况以及开发新的客户，你只是没有预算怎么奖励“努力”， 你只能给予真诚的赞扬和认可在的每周、每月甚至年度的销售会议。谁说奖励必须始终以金钱作为基础的？

如何奖励销售经理

传统上，销售经理的薪酬：

1) 按照他的团队所完成的销售额提取佣金；或

2) 在实现或者超过了团队的年度销售目标的获得相关的奖金

鉴于改变销售队伍的奖励，上述销售经理的薪酬也需作调整，以获得最佳效果。

如果销售人员已不再只支付根据他们带来的销售的数额，然而管理者也应该有更先进的方法测量（支付）的性能。除了营业额，公司的销售经理可以衡量的标准，结合2-3的标准，其中可能包括：

* 保持一定的利润率;

* 销售对公司具有战略意义的产品或解决方案;或

* 获得新的客户，尤其是以在不久将来能为公司实现未战略目标的新客户

上述标准来衡量的总和的单独因数，即经理可以在实现100 ％获得x的金额以及在80 ％的单子保持30 ％的利润将获得y 金额。或者，他们可以支付在基质模式如果两个或所有的标准没有达到100 ％ ，他们将不会得到100 ％的奖金。相反，如果所有的标准或超过100 ％ ，他们将获得倍增的奖励，以调动他们的积极性。

企业在实施类似的综合性绩效评估时，不应有太多的标准来衡量销售人员或经理，否则他们可能会被太复杂的薪酬制度搞糊涂，并因而不知所措。设立三项标准将是一个良好的工作的人数。

获得他们的认可

估计大多数的销售队在面临薪酬受到改动时，都会非常气愤。您可能已经知道，一些销售人员，尤其是业绩较佳的，已经作出如何使用自己预期的佣金和奖金的计划。有些人可能甚至借用将来的收益用在今日的开销上。

但是，如果企业有必要重新调整销售战略目标（特别是在这样的不可预测和动荡的时代） ，那么您可能必须设法赢得他们的支持，实施销售人员的薪酬改革。

有一件事要以避免就是突然将该计划宣布，强迫您的销售人员去接受它。这几乎是立即将要失去你最好的销售人员的做法。

另一需要避免的是，如果你失去你的一些良好的销售人员，你因胆小怕事而还原到旧的计划，你将导致更多的混乱。因为您生下来的销售人员可能已经习惯了现在新的计划，而如果这时候你举棋不定、出尔反尔，你很快就会失去那些实际上可以按照新计划获得实效的销售人员。在任何情况下，那些离开你的人，尤其是有所作为的人，在短期内都不会“吃回头草”。因此，回归原有计划可能使管理层自我感觉良好，但在现实中造成更多的伤害而没有任何好处。

如果您觉得有必要重新设定您的销售薪酬计划，这里有一些建议，如何获得的您的销售队伍认同和支持：

* 告诉你的员工您公司现在面临的问题和挑战，而且需要一个新的薪酬计划让公司和其销售队伍更具有竞争力;

* 呼吁高尚的动机。如：你可以告诉您的销售队伍，如果不采取任何措施，更多的人们将会失业（而不是管理部层奖金将减少） ;

* 积极得到反馈和投入您的销售队伍对新的薪酬计划。不是说你会想容纳所有要求，但在这样做时，你的员工将认为，他们的声音被听到。此外，您可能会得到一些很好的点子;

* 如果有些部门给与强大的阻力，你可以选择那些最有可能成功的团队作为试点，实施新的计划。这将使你推动你的改革有可信性和动力。

* 您需了解您的薪酬计划仅仅是激励整个销售团队一部分（尽管非常重要的一部分）。 若您想获得更好的业绩，您还得从更好的雇佣、管理及培训制度，才能有所见效；

销售团队奖励方案范文第5篇

1. 新业务人员分配到历史业绩好的区域而造成吃老本的销售员，收入高；新业务人员分配到历史空白的区域，辛苦拓展新市场的销售员，收入低。造成了人为的不公平；

2. 往往我们很多业务员推动新产品过程中，工作量几倍支出；新客户开发过程中，工作量几倍支出；而公司仅仅以回款总额来评定；

3. 往往我们得到的短期的渠道压货销量，而主推产品无法占有主流渠道，只有压货没有拉动，使得最终公司长期策略无法达到，公司和商两败俱伤；

4. 一直以来，我们认为大棒政策可以让我们销售团队步骤统一；但往往效果和我们的预期不一样；

针对以上情况，我们自2011年建立起终端经理绩效考核制度，希望通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。

针对终端经理具体措施如下：

KPI1　项目考核 基数：xxx元； 考核项目不少于四项，由大区经理根据区域情况提交销售管理部后制定（每月公布方案）；

KPI2　品类考核 规定时间内成功推出一组公司规定的主推产品组合，予以特别奖励（每月公布方案）；

KPI3　市场考核 空白区域：新开商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老商6个月内未进货：该区域新开商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老商12个月内未进货的：重新合作的首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；

其中KPI1如下：

项目

考核标准

本月重点

1.报表

月计划周行程日跟踪执行

2.库存及销量　商进销存表提供；

核心网点实际消化量提供本月跟踪核心网点？家，名称详见月度计划

3. 覆盖

每日多于四个拜访（市内）或三个拜访（市外）　 制定每天拜访路线和网点数、核心网点走访率100%；详见日跟踪表格；

4.分销

覆盖客户达到相应分销标准，确保三级城市分销商覆盖（或直接覆盖）率80%以上 本月开发？个分销或零售网点，详见月度计划

5. 促销

参与商对二级城市市区主要商超的主要决策　 本月落实？个网点促销，详见月度计划

6.助销

陈列规范化 本月落实？个网点陈列规范化，详见月度计划

7.渠道开发

商开发 本月落实？个商开发，详见月度计划

以上7项为终端经理工作职责，每月由大区经理根据不同阶段要求设定当月重点考核项，并确保重点考核项不超过3个，占比80%以上，报事业部总理批准后实施；

同时我们针对终端经理到位后，我们在大区经理的绩效考核中，制定了以下考核项，建立起传、帮、带机制：

关键绩效指标

权重

评估标准

月计划周行程日跟踪执行 　 按时按质按量提交月计划周行程日跟踪并指导为满分；不按计划提供一次扣50%，两次本栏为零分；

协同走访及绩效沟通

区域内协同走访时间不低于？天为满分；

编制内下属人员到岗率 　 下属人员到位率100%满分

下属人员合格率

下属人员达成率80%以上为合格；

通过以上考核项，由大区经理和终端经理每月进行至少一次的绩效沟通，使终端经理认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

当然，绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。