晋升岗位工作计划范文第1篇

1.1以晋升为手段的激励模式广泛存在

大多数高校图书馆同其他事业单位一样，职务等级体系符合金字塔结构，馆员从基础工作做起，逐步提升，收入与工龄、职称和职务正相关，与工作岗位和努力程度关系不大[2]。工作中，职称的评聘是一个长期的过程，除业务能力强外，还需要较高的理论水平撰写论文和承担项目，加之高校的政策向教师岗位倾斜，提高职称对多数馆员来说相当困难。因此一方面职位晋升是体现自身价值和能力的一种方式；另一方面，短期内组织上对馆员工作的成绩给予认可和肯定的最好方式就是职位晋升，甚至会出现为了晋升馆员而虚设部门或岗位的情况。

1.2职位与工资收入直接挂钩

高校图书馆作为高校中的教辅单位，长期以来在高校中待遇和地位相对较低。随着社会生活压力的增大，收入是年轻馆员必须要面对的问题。工龄是客观因素，无法以个人意志为转移，而职称又无法在短期内得以提升，因此，职位晋升几乎是提高收入的唯一渠道。

1.3缺乏系统的岗位胜任模型

图书馆一般会制定岗位职责或者工作细则来加强管理，但很少有图书馆制定岗位胜任条件并以其作为馆员考核的标准，也就是没有明确的素质要求来说明什么样的馆员胜任什么样的岗位。一方面，图书馆作为高校的二级单位，人员流动受限于学校的统一安排，在馆员的选择上缺乏主动权，多数情况下无法招聘到理想的馆员；另一方面，即使出现空缺的管理岗位，也不知道如何测评候选人是否具备胜任该岗位的综合素质，更无法提前有针对性地开展培训。

二、高校图书馆在人事管理中避免彼得原理陷阱的对策

2.1引导馆员做好自身职业规划

馆员应认清自己的性格、兴趣和特长，要明白哪些是自己力所能及，哪些是自己能力之外的，追求进步并非只有职位晋升这一种途径。在面对晋升的机会时，如果明白晋升后的岗位不适合自己，要敢于对晋升说“不”。要明白，与其在一个自己并不合适的岗位上力不从心，不如在一个自己有兴趣的岗位上游刃有余[3]。要看到图书馆工作的学术性以及其与图书馆学、情报学和信息技术等理论知识的密切关联，发挥自己在学校教学、科研上的推动作用，考虑学术上的发展前景，把自己的兴趣和特长结合起来，善于总结和提炼工作，在工作之余以充实自己的专业技能、在专业领域有所建树为目标，保持对工作的热情和兴趣，以工作激励、挑战自己，同样可以实现自身的价值。

2.2完善薪酬制度创造多轨道晋升机会

在尚未实施绩效工资的高校图书馆，馆员的收入水平与其工作的年限、职务的高低以及职称的高低有关，即工龄越长、职称越高、职务越高，收入就越高，而与个人的工作能力及岗位无关。随着物价的攀升，高校图书馆员，尤其是年轻馆员的生活压力较为明显。为了获取更高的收入，年轻馆员均寄希望通过职位晋升改善收入水平。但随着事业单位绩效工资改革的逐步推进，部分高校图书馆已经实现了岗位聘用制，以上海交通大学为例，其根据不同的岗位设置不同的绩效工资，并根据馆员的工作业绩核发奖金，打破原来的大锅饭、铁饭碗制度[4]。除正常的职称评定，在管理岗位外划分不同薪酬的专业技术岗位，馆员可根据自己的业务能力，选择合适的岗位，人尽其才，人尽其用。这样可以激励馆员全身心地投入到自己的工作中，使他们在适合自己的岗位上发挥自己的特长，创造自身的价值。只要工作出色，即使不在管理岗位上，也能得到和上级同样甚至更高的薪酬待遇。

2.3完善晋升制度建立岗位胜任模型[5]

从目前图书馆工作环境来看，多数图书馆并不能208农业图书情报学刊：人力资源系统地列出需要什么样的素质才可以胜任某一个工作岗位，即使业务能力强的员工晋升后，也无法测评其所缺乏的能力，不能针对性地进行锻炼和提升。因此有必要建立各个岗位尤其是管理岗位的胜任模型，在馆员晋升之前，先按照岗位的能力要求对其进行考核，看是否达到新职位所需求的综合素质，包括理论知识、业务技能、管理、协调、组织、交流、应变及开拓等能力，以及品德和工作态度，而不仅仅注重工作经验以及工作年限。通过对馆员在未来职位上的胜任情况按照、模型进行匹配，结合馆员的自身特点及匹配结果，判断是给其晋升、提供培训还是留在原岗位，以期把合适的人放在合适的岗位上，科学合理地利用馆内的人力资源。

2.4健全馆员培训体系，避免彼得原理陷阱

高校图书馆要重视馆员的培训工作，为馆员制定出科学的培训计划，并鼓励馆员参加各种专业培训和会议交流。（1）提高馆员的业务能力，使馆员不断接受新知识、新技能，不断地充实自己，并能有所借鉴和创新。（2）对不同工作岗位的馆员有计划有层次地开展培训，帮助馆员认清自己的优势和缺点，明晰职业规划。（3）为馆员的成长和晋升做准备，使之晋升后依然能够胜任新职位，为图书馆的持续发展注入活力。（4）以培训学习作为激励措施，加强馆员对专业技术岗位的的热情。

2.5以工作激励优化晋升

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”的时候说：“工作的报酬就是工作本身！”[6]，说明工作激励在激发馆员的积极性方面发挥着重要的作用。图书馆的领导应熟悉图书馆的发展方向，了解新理念、新技术在图书馆工作中的应用，在带领图书馆发展的同时对岗位的工作进行设计，逐渐丰富和扩大馆员的工作范围，为馆员提供其施展才能的机会，并使其在日常工作中得到锻炼，通过不断地翻越工作中的“山峰”，在自我挑战和自我实现中体会到工作的价值与意义。同时，工作激励的实施在晋升之前，可以通过适当的工作安排预先考察馆员对新岗位的适应能力，并且操作起来比固定的职位晋升更加灵活。

三、结语

晋升岗位工作计划范文第2篇

Abstract： The professionalism of employees is the core competitiveness of enterprise development. Aimed at the exiting problems in the human resources management of the modern enterprise， this paper introduces the promotion system for enterprises to speed up the vocational development of employees. For employees， the establishment of system can provide reasonable status and treatment for them， at the same time， employees can choose suitable career development channel by their own characteristics. For the enterprise， it can help the organizations to control the career needs of employees and take measures to help employees more competent for the job. At the same time， it can influence the vocational development of employees by establishing the different conditions and procedures for internal promotion in the organization to make the vocational development goals of employees is good for meeting the needs of the organization.

关键词： 职业化；职业发展；岗位晋级；任职资格

Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）02-0010-03

0 引言

企业现代人力资源管理理论认为，员工需求主要包括经济报酬、尊重信任和个人发展三个方面，其中个人发展是激发员工动力最重要的手段。推行员工职业化管理，是拓宽员工成才通道、完善人才标准体系的客观需要，是培育员工岗位职业素养、实现人企双赢的有效途径，不仅满足现代企业人力资源管理需要，更是员工个人发展的迫切需求，对于提升企业经济效益、推动企业科学发展具有重要意义。

1 职业化的涵义

所谓职业化，是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，员工在知识、技能、观念、思维、态度和心理上符合职业规范和标准，包含职业化行为规范、职业化技能和职业化素养（职业道德和态度）。其中，对企业直接产生影响的是职业化技能。职业化管理是企业根据业务特点和人才成长内在规律，通过一系列管理手段，提炼出各类人群的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，形成不同类别员工的职业化素养标准、知识技能标准和行为规范标准，并以此标准选择、规范与培训各类人员，通过提升技术技能，改进职业行为，创造工作业绩，实现人力资源培养目标。

2 国内外企业员工职业化管理现状

西方发达国家的员工职业化管理发展较为成熟。泰勒的科学管理理论是企业职业化管理的先驱，在职位要求和标准化的工作程序方面已积累了丰富的经验，并形成了完善的制度。到了20世纪50年代，美国哈佛大学教授首创工作胜任力特征的研究，旨在区分工作在特定职位上的绩优者和一般绩效者，为人力资源的选拔和培训提供参照标准。英国是世界上最早实现职业化的国家之一。[1]国外的职业资格制度至今已有一百多年的历史，而国内还处于起步阶段。我国国家职业标准自1999年开始颁布，与西方社会相差近百年。在制度层面，相应的管理机制较为薄弱，员工职业化发展的体制不够完善健全。在企业层面，我国员工总体的职业化水平还不够高，无论在职业素养、知识技能、专业化水平或者职业行为标准等方面，与发达国家的员工队伍相比较，都存在较大差距，高素质人力资源严重不足；同时，在企业组织内部，员工缺乏工作规范性的标准要求和监控措施，缺乏经验共享及学习机制，组织的职业规范性管理不足，企业管理者也未能给予足够的重视。

3 企业存在的常见问题

目前，大多数企业在员工职业化管理方面存在的问题主要有以下几个方面。

3.1 员工活力无法提高

为激发员工活力，很多企业管理者将希望寄托于绩效考核，想通过绩效考核将员工划分为三六九等，并借此提高员工的积极性，使企业的人力资源成为一条“活力曲线”。然而现实中由于诸多原因，导致绩效考核在执行过程中偏离了最初的航向，使员工对绩效考核的抵触情绪开始凸显，并将其变成了激发员工之间矛盾的根源，最终将企业管理者梦想中的“活力曲线”变成了一条“死亡曲线”。

3.2 业务骨干流失率居高不下

由于很多企业将薪酬福利与单一的职务结合起来，导致很多业务骨干和技术专家为了“更好地发展”不得不陷入对职位提升的追求，而放弃了在专业领域的纵深发展。这不仅影响了他们专业才能的发挥，使企业损失非常宝贵的人才资源，产生巨大的损失，同时会造成员工多次升“官”不成反“逃跑”现象的发生，人员结构不稳定。

3.3 论资排辈的晋升方式依然盛行

在中国的企业尤其是国有企业中，员工职位的晋升虽然考虑了业务能力和个人素质等因素，但终究由于缺乏合理的职业发展通道评价标准及评价程序，导致晋升只能依靠上级领导的主管意识和员工的个人资历来决定，缺乏有效性与公平性，员工的积极性也容易受到挫败，最终导致优秀的人员很难晋升、晋升的人员很难创效。

3.4 管理人员越变越多

员工在纵向发展路径上“只上不下”，在横向发展路径上“无路可走”，为留住企业发展所需的优秀人才，在不得已的情况下只能通过增设管理岗位的方式解决，导致了企业管理机构及组织层次臃肿、效率低下，人力资源管理问题频频暴露，核心业务人群减少，企业发展缓慢。

3.5 老员工的薪酬赶不上新员工

在企业薪酬体系不发生变化的情况下，由于员工缺乏晋升通道，导致薪酬水平很难合理提升，而新员工的薪酬水平却随着市场的变化“水涨船高”，势必导致了新老员工之间的薪酬难以“摆平”。

3.6 岗位晋级机制缺乏

在同一岗位上的新员工和老员工、能力强和能力差的、有职称/技能等级的和无职称/技能等级的，虽然在岗技工资上有所体现，但总体薪酬差距不大，缺乏内部的公平性和竞争性；由于同一岗位员工之间没有竞争，也容易造成部分员工安于现状，不寻求业务能力提升和个人发展，效率提升动力不足。

4 建立员工职业化发展体系

面对种种困惑，企业需要正视员工对发展的需求，这种发展的需求不仅仅是薪酬方面的，同时还包含自我价值实现、能力和地位等方面。近些年来，员工职业晋级体系正越来越成为人力资源管理的焦点，包括有员工岗位任职资格标准、岗位能力评价体系、培训晋级体系和薪酬晋级体系[2]，通过建立一套完备的体系使员工知道从何做起，从而调动员工自我提升的内在动力，全面提升基本素质和创效能力，提高职业化水平。（图1）

4.1 体系建立

4.1.1 明确自身职业发展方向和路径

员工的职业发展方向分为纵横两个维度，纵向主要表现为职务的晋升，横向表现为岗位层级的提升。对于组织内部的岗位设置，梳理并建立岗位晋升序列，界定岗位类别，体现岗位价值和重要性的层次区分，从低端岗位到高端岗位，纵向的发展带来岗位职务的变化；对于同一岗位，根据岗位的性质特点及发展规律划分若干层级，从低层级到高层级，横向的发展带来岗位内部级别的变化。横向发展是对纵向发展的辅助与补充，两者构成了立体交叉的员工职业晋级体系，对整体职业发展起着不可或缺的作用。

企业中管理职务晋升的机会总是有限的，因此建立一套完备的、横纵交错的岗位层级体系，不仅明确了员工纵向岗位之间的职业发展目标和路径，同时在员工纵向岗位晋升遇到瓶颈的情况下，还为员工提供了在本岗内部的自我成长路径，促进员工向专业领域纵深发展，延伸了员工职业生涯的宽度和空间。

4.1.2 了解岗位晋级的原则和标准

企业在缺乏完备的员工职业晋级体系的情况下，内部员工的晋升虽已考虑个人能力和素质等因素，但终究还是因为没有一套“看得见、摸得着”的标准使员工晋级的压力上传，最终不得不由领导拍脑袋决策，有失有效性及公平性。

员工职业晋级体系是以员工岗位胜任能力为核心进行设计。第一，考虑人员硬性条件，包括工作年限、专业职称、学历、外语水平等，形成各岗位、各层级的岗位任职资格标准，明确具体要求；第二，关注员工的实际工作能力，从过往工作经历和工作成果等维度进行分析，在建立行为要点的基础上，通过WBS方法对员工工作行为进行分解，提炼出可用于不同级别能力评价的行为要点，形成岗位能力评价体系；第三，根据任职标准和能力要求，建立具有针对性的岗位晋级培训体系，包括相应级别的培训目标、课程内容、授课教师、培训学时等要求。[3]通过岗位任职资格标准、岗位能力评价体系及岗位晋级培训体系，完善员工晋级体系。

4.1.3 知道岗位晋级的方式及程序

建立明确的职业发展通道和各层级清晰的晋级标准之后，明确晋级的程序及员工需要为申报晋级做些什么准备，是保障晋级具有可操作性及结果的客观性的关键。一方面，科学设计晋级程序，如个人申报、资格审查、能力评审、研究确定人选及公示等环节构成，明确各环节各主体的职责，保障晋级公开、公平、公正；另一方面，对于重点环节重点设计，如能力评审环节，须改变以往“员工范范述职、评委打印象分”的情况，依据能力标准要求，员工逐条进行举证述职，评委据此提问及评分，提高能力评价的针对性和客观性。

4.1.4 知道晋级与薪酬待遇之间的关系

针对晋升到不同岗位层级的员工应给予相应的奖励薪酬作为激励。因此，员工薪酬晋级体系的配套建立，进一步完善了现有薪酬机制，形成了以岗位工资、能力工资和绩效工资为主的三位一体的薪酬体系。在晋级薪酬体系的设计上，既要考虑公司工资总额的承受能力，又要考虑不同岗位之间、相同岗位不同层级之间薪酬的差距，以便于薪酬激励性的有效发挥。[4]

4.2 实践应用

以某制造企业某一线操作岗位为例，共划分为四级。岗位任职资格标准如图2所示，包括工作经历、学历要求、外语水平、职称、岗龄要求、加分项和降级项，各岗级分级设定标准。岗位能力评价体系如图3所示，根据工作分解获得的行为要点进行能力评价。岗位晋级培训体系如图4所示，根据不同层级所需培训课程进行设置。

该企业已在一线基层作业队伍中推广实施职业晋级体系，共涉及5支队伍、12个工种、30多个岗位以及5000多名员工，相应的职业晋级手册、培训手册、答疑手册以及配套办法等文件共计30余册。目前，体系推广工作运行平稳有序，已完成第二次员工晋级工作，首次晋级比例为40%，第二次晋级比例达到60%。

在对体系不断地调整与完善中，员工满意度达到了88%，参加技能鉴定的人数比例较体系实施前提高了37%，培训人数比例近98%，有效调动了员工的工作热情，增强了学习的积极性，稳定了员工队伍，工学矛盾也得到了较好的解决。清晰量化的职业通道和标准为员工在组织中的发展指明了方向和路径，由此也带来了职业技能素质的快速提升、企业人才的稳步增长以及职业化水平的整体提高。

5 推进职业化管理的措施

5.1 加强职业化文化引导

企业领导和员工要牢固树立科学的、正确的和长远的职业化管理理念和职业化发展理念。只有正确理解职业化管理的理念及其意义，才能促使员工的职业化管理和个人的职业化发展成为主动和自觉行为，职业化管理才可能建立实施并不断加快进程。

5.2 建立完善的管理机制

建立和完善各类人才职业化管理体系的同时，发挥职业晋级体系聚合功能，逐步配套完善相适应的人力资源管理模块和薪酬激励机制，形成适应公司发展的人力资源管理体制机制，使企业员工管理真正步入职业化发展轨道。

5.3 制定发展规划要切合企业实际

员工职业化管理是一项长期的、系统的艰巨工程，不可能在短期内建设完成，需要调动企业的有效资源，统筹做好科学的发展规划。同时，要加强建设后期的调研评估，实行跟踪评价，总结推广经验，不断修正改进，确保员工职业化管理体系符合公司发展实际和人才培养实际，真正成为激励员工成长成才的长效机制。

综上，职业晋级体系拓宽了员工纵向晋升和横向晋级的职业发展通道，突破单纯纵向职务等级晋升的局限性，为员工职业生涯发展提供更广阔的空间；明确了员工职业技能与知识标准，规范员工职业标准，对完善人才标准体系和人才引进提供客观依据；明确了员工培训体系和分层分类培训内容，增强培训的针对性和员工自我提升的自觉性；为员工提供了与管理职务晋升同样的地位、报酬与待遇。在建立职业晋级体系的基础之上，企业可以从员工职业素养、人才稳定性、内部激励机制等多个维度加快员工的职业化发展。

参考文献：

[1]丁秀玲.略论我国员工职业化的管理[J].南京财经大学学报，2007（01）.

[2]吴春波.华为的素质模型和任职资格管理体系[J].中国人力资源开发，2010（08）.

晋升岗位工作计划范文第3篇

一、建立职业发展通道的意义

以组织战略发展为指导思想，建立多元有效的职业发展通道，激励职工按照组织需要的人才方向发展，最终实现发展目标。研究所在建立职业发展通道时，始终围绕以下2个原则展开。一是满足研究所任务与发展的需要。研究所作为科研事业单位，“零缺陷”“保成功”完成国家任务是研究所发展的前提条件；扎实推动航天强国建设，夯实世界一流宇航企业发展基础目标，实现“三高”发展更是对研究所航天事业跨越式发展提出更高的要求。因此，研究所在建设职业发展通道时，不仅要考虑对职工资历与能力的认可，也要兼顾对其职责、贡献及成就的认可。二是满足职工多元化发展的需要。为各岗位、各层次职工搭建多元化的通道，一方面有利于职工更好地进行职业生涯规划，另一方面也体现着研究所的成长导向。职工通过明确的任职资格条件，有针对性地进行学习和提高，完善个人能力，及时做好发展规划，并且可以随着个人的发展随时调整成长路线。

二、现状与问题分析

1．行政职务晋升通道

行政管理职务是国家在事业单位设立的传统发展通道。对研究所下设的研究室而言，主任肩负着本部门行政和技术双线的责任，在行政和技术领域都要承担起“责、权、利”统一的任务。近年来，随着研究所的不断发展，承担的任务量不断增加，任务领域不断开拓，一些有想法、有能力、有干劲的佼佼者通过选拔能够承担起辅佐部门正职的职责。但是领导干部队伍本身是金字塔架构，向上的发展通道越来越窄，对于更多的职工而言，意味着看不到晋升的可能，职业前景渺茫会对职工造成负激励，不利于个人和单位的发展。

2．职称职级晋升通道

研究所是事业单位性质，依据国家相关规定每年进行专业技术职称评定和技能等级鉴定。职称和技能等级是对一个人专业技术能力或技能操作水平的认可，要求必须具备一定的工作年限，取得一定的业绩，经过评审考核后给予相应的等级认可，这类传统的职业等级资格对职工的影响根深蒂固，而且与薪酬有直接的关系。职称和技能等级中的高级别晋级比例是受到严格控制的，一般情况下评上就不会发生解聘，有可能出现该层次职工的工作态度不积极、业绩贡献不突出，工资却并没有发生太大变化的情况，使单位缺失了引导职工成长、发挥职工潜力、提升组织整体能力的机会，没有从真正意义上体现出职业技术资格或技能等级激发职工发挥更大效应的本意。

3．型号干部晋升通道

为了落实研究所“技术立所、人才强所”的战略发展方针，适应研究所科研管理模式转型与发展要求，满足型号项目的人力资源需求，畅通技术人才的成长通道，研究所参照型号项目的技术成熟度概念，为其匹配主任设计师（副）、计划经理、产保经理，作为型号的核心人员，强调他们的定位和职责，与传统的行政领导明确分开，强化技术统领和把关，使得权责更加清晰，管理更加高效。与此同时也培养锻炼了一批基层技术人员，加强了其主动承担型号研制的积极性，营造了技术人员立足岗位、钻研技术的良好氛围。但是型号“两师”的人员配置是有着严格标准的，面对一边是有多年型号工作经验的老职工，一边是引进的高精尖新人，名额显得不够用，如果不能合理配置，很容易引起职工的不满，不利于研究所的发展。

三、职业发展通道的改进设计

1．搭建岗位任职资格体系

2017年，研究所通过参考华为公司等系统外企业的职工发展通道以及与航天系统内单位交流访谈，从研究所战略出发建立岗位任职资格体系，主要步骤如下：（1）成立职工岗位体系工作组，组长由主管人力资源的所领导担任，研究所各专业领域专家参与制定相关政策；（2）按照各专业领域的人员特点、岗位特征，结合职工职业发展生涯规划，初步讨论形成研究所研发技术、管理技术、经营管理和技能操作四大类岗位，33个具体岗位，每个岗位又分为1～19职级不等；（3）编制各具体岗位的《岗位说明书》，包括岗位名称、岗位职责、岗位任职资格标准等内容；（4）组织各岗位通道的专家讨论、梳理各职级知识能力储备及关键绩效指标，确定岗位晋级条件及考核要求；（5）职工岗位体系工作组讨论并制定岗位评聘、晋级的流程；（6）对各岗位进行价值评估，明确不同岗位、职级对应的薪酬标准，建立所内薪酬管理制度；（7）研究所内推行岗位任职资格体系，全员进行岗位聘任上岗。通过岗位体系的搭建，职工层级划分已经由粗放式转向细分式，避免上下2个层级之间由于跨度过大，使职工在发展过程中感到迷茫，积极性降低。经过近2年的使用和修订，该体系已经成为研究所职工晋升发展、体现薪酬待遇的重要支撑依据。

2．畅通专家申报渠道

为了对已经取得优秀成绩的职工予以奖励，也为了激发各层级专业技术人才的积极性和创造性，促进学术技术带头人脱颖而出，研究所梳理了各级人才工程的申报以及专家奖项政策，对外与国家、北京市、各部委、集团公司等高层次专家奖励对接；对内与所内各职称等级的职工相呼应，对职工做出的贡献与成就予以认可，是职工职业生涯中的重要精神追求。

四、职业发展通道的保障措施

1．建立培训体系

岗位不同所需要的专业知识也会有所不同，因此在对职工进行培训时要牢牢把握分层培训的原则，使培训的开展更具有针对性。与此同时，在制定培训计划前，对职工的培训需求进行调查，了解职工在结合自身发展规划、满足工作需要的情况下，在业务知识水平或管理能力等方面希望得到的培训类型、内容等。针对不同层次、不同种类职工的需求有针对性地进行培训，同时也要对职工的理论知识、学习心得等进行考核，以此加强职工参与培训的积极性和培训质量的高效性。

2．完善考核体系

职工的职业通道要想有一个良好的发展，就要建立相对较为完善的考核评价机制。通过对职工的工作成果、专业技能、创新开发以及对部门建设作出的贡献进行综合评价，并设立不同的层级和考核标准。同时，考评时要根据考评的内容选择恰当的方式，如理论知识考试、实际操作或现场答辩等方式进行考核。考核的结果可以为岗位的轮换和晋升提供依据，通过分析考核结果可以发现职工工作表现与岗位不适应的地方，查找原因后及时调整岗位；或者年度工作表现出现下滑，如果连续2年出现达不到考核标准的情况，就要根据实际情况调整相应的职级。

五、经验与启示

1．职业通道的设计必须符合研究所发展战略的需求

研究所的发展战略是职业通道设计最本源的动力。研究所十二五、十三五发展战略的实施、收官，十四五发展战略的谋划，都对现有的人力资源管理不断提出了新的要求，也促使人力资源工作者投入更大的精力来评价实施效果，以便及时完善改进，使整个职业通道始终保持有效性及前瞻性。

2．职业通道的设计核心是公开、透明

任何一条职业通道的晋升一般都分为“客观分”和“主观分”。“主观分”部分主要是评价职工在某一阶段的工作业绩和成就，综合考虑参评人参与的项目重要性、难度以及参评人在项目中发挥作用的情况。而“客观分”指标已经明确到如“参加XX类型的学术交流会议，做大会特邀报告/交流报告”“作为培训教师进行XX课时的专业技术培训”等评价得分具体量化的标准，使得职工可以自行估算客观分，大大提升了晋级或评审工作的公开性和透明度。

3．职业通道的设计要尊重事业单位的传统积极因素

晋升岗位工作计划范文第4篇

一， 不能指望员工的主动学习

绝大多数员工不会主动学习的，即便他们认为自己的职业技术存在种种不足，出于惰性和对比更差的同事，再加上过多的抱怨当前工作压力大和待遇不高。所以没有主动学习的意愿，员工不学习，职业技术就无法提升，只是原地踏步，甚至是降低对自己的要求，这就没法确保工作效率和工作成果，最终吃亏的还是老板，也就是说，员工的无能，最终是由老板来买单的，所以在员工学习这个问题上，老板得要主动，主动规划，主动引导。

人的精力总量都是差不多的，若不用在工作和学习上，往往就用在别的方面了，诸如如何偷懒钻空子，如何作案搞钱，如何卖私货做兼职，如何联合起来与老板对着干。

二， 设定标准

学海无涯，总不能学个没完没了。员工的学习，主要是基于两个标准：一个是基于当前岗位的职业技术要求，还有一个是未来要晋升的岗位职业，在晋升之前，先对要晋升的岗位进行全面的学习，完全掌握了新岗位的职业技术以后，再晋升，避免传统那种先晋升，再学习的低效模式。

其实，这两个标准，也就是公司对员工的希望之所在，至少希望这个员工是称职的，与当前的岗位是匹配的，再有也希望员工能有所成长和晋升。

三， 差距的量化

为什么要学习？因为存在不足，存在差距，那么，究竟是哪些不足和差距，得要进行量化，例如这岗位要求英语水平是六级，当前实际水平是四级；单个客户送货时间标准是三十分钟，当前实际情况则是四十五分钟，这就是量化的差距。千万不能模糊，诸如加强XXX、提升XXX、完善XXX，这种模糊的要求等于没有标准。

四， 进度安排

要学习的内容可能有几个不同的模块，每个模块的学习内容也许还分前后次序，这个得要列个进度表出来，方便员工按照规划进度来安排学习，同时也便于管理层的检核。

学习项目 进度一 进度二 进度三 进度四

项目一 计划内容

实际内容

检核情况

项目二 计划内容

实际内容

检核情况

当然了，有些老板也有这个让员工在工作中学习的意识，但没有形成体系、没有规划、没有量化标准、也没有持续跟进，到最后员工觉得没有成长空间，老板也觉得员工是扶不起来的阿斗。

五， 与工作的实际结合

所学即所用，在工作中学习，学习成果又用于工作，形成良性循环，每件工作，都是学习及运用的实际案例，新工作、新问题，即是锻炼的机会所在，成功了，就总结出方法，流程和标准，即便是搞砸了，也得要总结教训，修正当前的推进流程，增加对应的预案。

这里需要主动向员工说明清楚，之所以安排你学习，是因为你的职业技术水平还没有完全达标，安排新的工作，或是让你处理新的问题，不是在折腾你，而是基于这些事情再锻炼你，培养你，甚至是老板在承担着风险而来让你锻炼。若是员工无所谓，不领这份情，或是觉得反正是公司兜底，可以随便折腾随便搞，这样的员工也没有培养价值了，甚至没有保留价值。

六， 与考核工资的结合

晋升岗位工作计划范文第5篇

AB公司是全国大型的涤纶长丝生产企业，是国家高新技术企业，位列全国化纤制造业前5位，是全国民营企业500强、浙江省百强企业、浙江省信用管理示范企业、中国纺织十大品牌文化企业。

二、AB公司人力资源现状分析

2012年年初，AB公司开始筹划“十二五”发展战略规划，各职能部门深入开展了企业现状和存在问题的深层次分析，并提出了相应的改进建议对策。在人力资源管理方面，当时面临的主要矛盾（问题）如下：

1.缺人才

AB公司在“十一五”期间，发展速度惊人，对管理技术人员尤其是管理技术骨干人员需求较大。而且部分重要岗位离职或外派后一时难以在AB公司内部选拔合适继任人员。

2.人员专业技能水平亟待快速提高

AB公司对人员的专业技术水平要求不断提升，但由于部分人员工作时间还不长，专业技能水平还达不到岗位胜任要求，为此，急需采取有效措施，快速提高相关人员的专业技术水准。

3.人员士气相对低落

2008年，AB公司为提高员工整体素质，开始正式执行了“工作经历+学历”晋升机制，很多人员因无学历或者岗位编制的限制而得不到职级晋升，影响了这部分人工作的热情和创造性，甚至还导致直接离职。

三、AB公司项目实施情况

1.组建班子，统一认识

2012年年初，人力资源部对AB公司人力资源管理方面当前和未来存在的问题进行了深入的调研分析，并提交了调研报告。对此公司高层领导十分重视，一致认为该体系建议具有一定的现实意义，明确了即刻开始组织开展这项工作。另外，会议还明确了成立临时专项工作小组。行政副总裁任组长，人力资源部经理为副组长，人资专员、培训专员、绩效薪酬专员、生产型企业综合部主管和各直线部门主管为成员。

2.加强调研，理清思路

专项工作小组成立后，小组组长先后召开了多次会议，对如何开展此项工作进行充分的讨论和部署。AB公司自成立以来，一直重视人力资源管理方面的工作，近年来在人事档案管理、培训开发、薪酬设计、任职资格及绩效管理方面也做了大量的工作，并取得了一定的成效，但这些工作在科学性和系统性等方面有所欠缺，尤其是与AB公司发展速度相比，匹配度亟待增强。有关方面调研分析如下：

（1）任职资格体系

2008年，AB公司明确要切实提高公司管理技术团队综合素质，严格执行任职资格管理体系。因此，AB公司在一年一度组织的管理技术人员职级调整中，有一部分人员因学历未达到任职要求而无法获得晋升。此措施大大影响了这部分人员工作的热情和积极性，甚至部分人员提出了离职。

（2）培训开发方面

AB公司人力资源部每年都会征求AB公司上下各级部门的培训需求并结合公司发展实际，制定年度培训计划，开展多种形式的培训。在培训的参与度方面，也出现了良莠不齐的情况，深入分析原因，在于培训结果未能与员工利益挂钩，因此，将培训效果考核纳入到职级晋升考评中，就显得尤为重要。

（3）绩效管理体系

AB公司于2005年9月制定了各部门绩效考核总体方案和实施细则，并取得了较好的效果，尤其是产、质、消等指标较往年相比，有了较大幅度的提高。但不足之处在于，考核还未落实到人。设置科学、可操作的员工个人业绩或贡献的绩效评价指标来评价员工的业绩并作为决定员工职级晋升的依据，也是摆在当前需要解决的难题之一。

（4）职业生涯规划

员工职业规划体系不系统，整合度不够，主要依赖于职务调整和薪酬的级别调整，但往往由于受到岗位编制的影响而造成无法获得晋升发展。为此，急需改进这种固有模式，让有能力有水平的人获得发展。

3.晋升机制的构建与完善

（1）建立基于薪酬体系的“Y”职业发展通道

先建立“Y”型职业发展通道模型，打破原先的“定岗定编”的思维，改为“定工种定编制”的思路，再建立专业技术和行政管理两条职业发展通道。晋升不仅要求符合工作年限和学历的条件，还要对每一档级都要进行任职资格认证。如此，各类人员都有了自己的职业发展通道，只要积极肯干都能在适合自己的职业发展通道上发展。

（2）建立“职务——能力匹配”极具针对性的培训开发体系

根据“Y”型职业发展通道的划分，充分分析各工种类别和等级所应具备的各方面的能力，将从不同的维度设置指标，指标设置之后，再针对性的设计具体的培训课程，然后组织培训考核。以下以新进大学生为例说明，详见表1。

（3）建立个人绩效评价和管理体系

首先编制各部门职权说明书，细化、明确各部门职责；然后在此基础上要制定工作规范，进行科学的工作分析，依托“岗位职责考核说明书+工作周志”建立各岗位的绩效评价指标和标准，每个岗位的考核得分要按月统计汇总，涉及年度指标的，到年底一起统计。如此，根据考核分数确定各岗位人员一年来的考核等级“A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（合格）、E（不合格）”。

（4）建立“工作经历+学历+培训考核+绩效评价”的任职资格管理体系

当上述“Y”型职业发展通道、培训开发体系和个人绩效评价体系建立好后，就可以建立起“能力+绩效评价”的任职资格管理体系。如某一助理工程师能否晋升至工程师，首先看工作经验（年限）和学历是否达到工程师要求，然后再看工程师的培训课程包里所有的培训课程是否全部修完并考核合格，最后再看年度的绩效评价是否达到C（称职）级以上，若全部满足则给予晋升，若没有满足要求则等下年度评估。4.实施，跟踪完善到2012年12月份，任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬及职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系文件定稿，并经AB公司总裁签署后。但在落地时还是遇到了一些阻力，我们采取先试运行的方法进行缓冲，不断的跟踪完善。

四、项目实施意义

“任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬和职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系”建立后，总体运行情况较好。2012年与2013年有关情况对比如下：

1.2013年管理技术人员满意度同比提高2.15个百分点

2012年，AB公司在职管理技术人员357人，发放员工满意度调查问卷357份，收回327份，员工满意度为63.69。2013年，AB公司在职管理技术人员454人，发放员工满意度调查问卷454份，收回397份，员工满意度为65.84。

2.2013年管理技术人员主动离职率同比下降3.87个百分点

2012年，AB公司在职员工396人，主动离职37人，离职率为9.34%。2013年，AB公司在职员工494人，主动离职27人，离职率为5.47%。值得一提的，周边同行业的管理技术人员流动率呈现上升趋势，员工的“难留难招”一直困扰着制造业。

3.产品综合产质消指标改善明显