晋升专业技术工作总结范文第1篇

关键词：专业技术人员 晋升通道 薪酬激励

一、从毕业20年的同学聚会看工科大学生的职业锚

我是一名工科大学生，毕业时国家还是实行分配加双向选择的方式。当初就业的情况统计，约有2/3的同学到企业从事了专业或相关专业的工作，1/6的同学进入大中专院校从事理论教学工作，1/6的同学改行从事其他工作。毕业20年后的聚会上统计就业于企业的人员职业发展情况：约有1/6的人走上了领导岗位，1/6的同学跳槽后仍从事相近专业大都晋升到项目经理，1/3的同学仍在当初选择的企业沿着技术路径稳步奋斗。

由此可见，大多数工科大学生选择和发展自己的职业，都是围绕所学的专业和优势在自己擅长的领域里发挥才能并实现成就感和满足感，沿着技术路径不断向上发展。

二、工科毕业生专业技术通道成长路径探析

工科毕业生刚踏入社会时，虽然个人可能具备了学校教育为基础的多方面潜在才干和能力，但在面临各种各样的实际工作生活情境之前，不能完全地了解自己的能力、动机和价值观，有一个对工作从懵懂与迷茫到逐渐清晰的认识过程。处于这一阶段的工科生在探索性选择自己的职业，并试图通过不同工作的轮换，了解自己愿意做什么，擅长做什么，摸索找到适合自己的工作定位。

30岁左右，是一个修订目标、衡量并发展自己的职业规划的阶段。这个阶段，他们明确了自己适合于做什么，想问题也趋于比较理智、客观，十分关心自己在工作中的成长、发展或晋升。是最有追求、最有抱负的，需要努力进修业务知识和提升管理水平，对工作也有了更为清晰的认知，职业潜能大多得以发挥，技能也得到了不同程度的提升。

40岁左右，是职业晋升的黄金时期。根据个人志向、以前的发展基础、机会的多寡，选择沿管理通道还是技术通道晋升，成长为管理干部还是技术专家，把自己的职业发挥到极致。

对于专业技术人才，职业生涯时间会被延长许多。在50岁之后，仍能继续发挥技术优势被高薪聘用，或以其所储备的丰富工作经验成为企业的顾问专家。

三、针对工科毕业生的双通道职业路径设计

如何有效地凝聚技术队伍，调动技术人员的积极性与创造性，提高这部分员工的忠诚度和凝聚力，是企业人力资源管理的一大核心问题。没有技能晋升路径的制度设计和技术岗位合理的薪酬体系，会使技术人员看不到自己的发展前途和希望，迷茫奋斗目标的路径，就可能选择跳槽以实现自身价值，造成企业的人才流失。

企业专业技术人员一般通过国家职称系列级别的提升来实现发展。工科大学生除少部分沿着企业成熟的管理序列晋升外，大多是沿着技术通道向“专”、“深”发展。因此，企业对这类参与设计或从事与技术相关工作的人员，应制订和完善技术晋升序列，给予一定的职级认定。职级不是职务和岗位，而代表员工在公司业务方面的地位和身份。根据工科大学生成长历程：学习发展成熟专家顾问卓越，职级也不断晋升为：技术助理技术主管技术（副）主任（技术副）总监技术副总裁。企业要为其设计流畅的晋升流程，使其在技术领域有更强的独立性、更高的解决问题的能力、更多从事专业活动的资源。

四、加强薪酬晋升体系建设，充分发挥薪酬的激励作用

目前大多数企业都实行了岗位工资制，员工工资的增长还是依靠职位的晋升，仍是级别工资的思路。如果一个员工长期得不到管理路径晋升，尽管技术工作越来越出色，但其收入水平仍难有较大的提高。企业内部大量的高素质技术人才，在得不到管理序列的提升又没有其他通道可以提升薪酬时，就会出现在其位不愿谋其职的现象，造成人才的配置错位与浪费。

晋升专业技术工作总结范文第2篇

【关键词】城市轨道交通；人才培养；订单模式；晋升

随着我国城市规模的不断扩大，城市建设的快速发展，同市民日常生活、工作、出行密切相关的城市轨道交通，也迎来有史以来规模最大的投资和建设热潮。越来越多的城市争先恐后地进入“地铁时代”，一个新兴的地铁产业正在形成。随之而来的是对城市轨道交通人才的巨大需求。城市轨道交通运营人才，对身体和专业素质要求高、需求数量大，而在现有的教育体系中又没有成熟的城市轨道交通专业人才培养序列。因此，如何尽快培养出一支符合企业需求、专业素质高、能力强的专业人才团队，已成为众多城市轨道交通企业面临的最重要的课题。

一、城市轨道交通发展现状

发展城市轨道交通，解决城市交通拥堵，服务国民经济持续发展略已经成为共识。目前我国城市轨道建设已经进入快车道，来自建设部的最新统计显示，内地目前已有北京、天津、上海、广州等10个城市陆续修建地铁及轻轨线路并已投入运营，建成投入运营试运营的线路共有22条，运营及试运营里程超过600公里。而目前正在建设的轨道交通项目有12个城市的36条线路。此外，重庆、深圳、南京、杭州、武汉、成都、哈尔滨、长春、沈阳、西安、苏州等15个城市的城市轨道交通建设规划已得到国家相关部门的批复。这些项目总长约1700公里，总投资达到6200亿元，预计未来10年左右陆续建成并投入使用。

从城市轨道交通建设规划来看，以泛珠三角地区、长株潭为主的中南地区轨道交通建设也迎来黄金发展时期，根据报国家发改委审批的《长沙市城市快速轨道交通近期建设规划》，2015年前实施2号线一期工程和1号线一期工程以及长株潭轻轨方案；《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008～2020年）》提出建设开放的现代综合交通运输体系，规划广州、深圳、佛山、东莞城市轨道交通等重大项目。到2020年，珠三角城际轨道将达到1593公里，广州、深圳两大中心城市的城市轨道交通达到1093.8公里，长沙市轨道交通线路将达到50公里。伴随着我国城市轨道交通运输行业的飞速发展，不仅需要大量高素质、高技能专门人才，也对城市轨道交通运输行业企业的职后教育和员工培训提出了更新、更高的要求，这给轨道交通运营管理专业创造了更广阔的发展空间。我们应尽早制订人才战略，掌握人才需求规格，做好人才规划和储备。

二、城市轨道交通发展中人才培养存在的问题及原因分析

（1）城市轨道交通人才供不应求。人才缺乏主要原因来自以下几个方面：首先，杭州、成都等新建地铁的城市，原来在地铁相关人才方面没有储备。其次，虽然北京、上海等地地铁的历史比较悠久，有一些人员储备，但是由于新的技术、车型的使用，比如自动检票机、屏蔽门等，现有人员的知识和技能也有待提高，知识和经验都需要更新。最后轨道交通是新行业，开展相关专业的大专院校较少，设有与城市轨道交通相对应专业的高等院校不到十所。目前国内基本上没有城市轨道交通人才培养的专业院校，专业最相近的原铁道部所属的院校从北京交通大学、西南交通大学、中南大学铁道校区、兰州交通大学等高等院校，到郑州、武汉、西安、广州、湖南等铁路职业技术学院，其铁路特有专业如铁道运输、铁道车辆、铁道工程、铁道信号、铁道电气化等招生数量严重萎缩，或者为了扩大学生就业范围而干脆合并成了宽专业，造成有些铁路特有专业根本无法招到符合专业要求的人才。尤其现在面临铁路和城市轨道交通大发展时期，专业轨道交通人才出现紧缺现象在所难免。（2）专业要求有差距。大部分院校的教学组织仍然沿用了几十年一贯制的教学计划、教材和教学方式，各院校的教学组织与城市轨道交通产业的专业需求未能紧密结合，这也造成即使是专业相同或相近专业的学生到了企业仍然需要较长的培养和适应时间。尤其是轨道交通运营一线应用型人才，企业要求“拿来就用”。目前院校培养出来的学生在这方面还有很大的差距。（3）技能人才的争夺激烈。随着我国城市轨道交通建设的发展，可以预见往后几年的地铁人才，尤其是技能人才的争夺将异常激烈。地铁系统的维护与运营涉及电子、通信、信号、机械、液压、无线传输、计算机、消防、自动化、变电、接触网、电力机车等众多专业，而这些专业又是地铁的独有专业，导致了地铁技能人才的稀缺性。当前国内运作经验较为成熟的地铁公司屈指可数，较有代表性的是香港地铁、广州地铁、北京地铁、上海地铁。技能人才是保障地铁设备设施正常运行的主力，在技术攻关、技术改造、设备抢修等方面起到了非常重要的作用，具有多年技术经验的地铁人才将成为挖角的重点对象，与地铁拥有一些通用人才的铁路，也开始感受到了人才竞争的压力。若无合理的晋升机制来激励技能人才，将造成技能人才的大规模流失。

三、城市轨道交通人才培养途径

1.“订单”模式。所谓“订单式”培养，就是通过校企合作来“按需定教”。即根据企业生产岗位的需求，设置培养目标和教学计划，量体裁衣地培养人才，企业以提前介入学生的教学计划为主要手段，更好更快地满足企业的用人需求。具体操作可以按照以下程序进行。

（1）公开选拔订单班学生。公司可以派出由人事和专业人员组成的专门的招聘小组，在学校以宣讲的形式开展广泛的宣传，向学生全面介绍“订单式”人才培养模式的操作过程、企业的情况、工作岗位和基本待遇等。对自愿报名的学生进行严格的笔试、面试，并参考学生的在校成绩和表现，经过综合考核，当场公布考核结果，从报名学生中甄选出优秀学生组成订单班。（2）与学校签订订单式培养协议。“订单式”人才培养模式的核心内容是校企联合办学。为此，公司可与学校签订《校企合作订单式培养协议书》。协议本着互利、双赢的原则，明确校企双方的职责，学校须按企业要求培养人才，企业接纳合格的订单式培养的人才。（3）全面参与教学管理。订单协议签订后，公司可以派出管理或专业技术人员参与各院校专业指导委员会，从各专业的教学计划入手，根据人才培养目标、要求以及教育教学规律，对教学计划和课程体系进行重新分解与组合，共同确定订单班教学计划以及各门课程的教学大纲。同时，对订单班学生从师资、教材、实习安排等方面进行全面参与和管理，以培养企业满意的人才。（4）精心安排学生实习。订单班学生毕业前，公司与学校共同组织安排实习和岗前培训。公司挑选业务能力强、工作经验丰富的员工作为学生的理论教师和带教师傅，通过集体授课和师徒带教等多种方式，按照公司的上岗制度对学生进行严格考核，务必使学生在上岗前取得工作岗位的上岗证。这样，一方面节省了公司在新员工进入后的培训成本，另一方面也能更有效地安排好学生的实训。（5）考核验收。订单班学生的考核验收分为学校验收和公司考核两部分。在学校结束理论学习后，公司组织专业技术人员组成订单班验收组赴学校进行淘汰验收，结合验收理论考试成绩、学生在校学习成绩、操行表现等综合考虑确定合格人员。通过学校验收的学生方可进入公司实习。实习结束后，订单班学生需参加相应工种的上岗证取证考核。考核合格获得相应证书者被正式录用，否则予以淘汰。

2.企业内部培养模式。（1）加强专业技术人才队伍建设。重点培养和发展中青年科技骨干队伍，培养造就专业技术带头人。努力建设专业技术骨干人才队伍。推荐一批40岁以下、大专以上学历、具有初中级职称、在本专业发挥骨干作用的专业技术人员作为重点培养对象。突出专业技术人员管理――技术复合型的培养要求。有计划地开展关键管理岗位等上岗资格（任职资格）培训工作。组织开展对管理干部的年度考核工作。（2）加强生产技术人才队伍建设。通过培训重点的转移、培训内容的提升、培训资源的进一步整合优化和考核鉴定的日益规范，将生产技术人员培养成为既能动脑又能动手、既掌握一定现代科学知识又具有较高操作技能的复合型职业技能人才，使得具有较高的知识层次、较强创意和操作技能的“灰领”型技术人才成为体现企业未来发展的先导型人才，成为企业人才队伍的主体。同时，应结合建设发展，推进建设技术人员向运营管理转化，通过考核机制，实施专业培训，持续提高运营人才的专业技术水平。

3.优化技能人才晋升机制。市场竞争的实质就是人才的竞争，技能人才作为企业发展的三大支柱之一，已经成为城市轨道交通公司发展壮大的一个重要影响因素，面对城市轨道交通大规模发展的巨大机遇和挑战，为了在激烈的市场竞争中求得生存和发展，城市轨道交通公司必须把技能人才问题当作企业的头等大事，优化技能人才晋升机制，吸引和留住优秀技能人才。技术等级的晋升是企业一种重要的激励措施，具有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部选拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。技能人才晋升关键环节的组织主要包括：

（1）成立晋升组织架构，明确分工。为确保晋升组织公开、公平、公证，分别设领导组、工作组、监督组，其中领导组由中心领导、部门经理组成，负责审定晋升方案、晋升人员的确定、争议事件的处理；工作组由人力资源室员工、部门技术室员工、综合室员工组成，负责专业各等级报名、资格审核工作，专业各等级理论、实操试题出题与审核，对专业各等级理论、实操成绩汇总统计，监督组由党群工作室组成，负责晋升过程的全面监督，对违纪事件进行调查。（2）公开晋升申报条件，进行考前摸底。上年度考评结果为基本称职、不称职，或受到行政处分、或年度应知应会考试不合格的员工取消本次岗位晋升资格。符合岗位说明书任职资格且年度综合考评结果为称职及以上的员工，自愿选择逐级、越级晋升方式中的任意一种方式。（3）岗位晋升评估项目设置。技能人才晋升评估工作按照工作业绩评价、拟晋升岗位技能评估及拟晋升岗位理论考试的顺序，分别对申报人员进行评估。工作业绩评价不合格者（工作绩效与本岗位评估两项目不合格）不得进入晋升评估下一环节。

参 考 文 献

[1]侯兴发．地铁公司技能人才晋升组织[J]．经营管理者．2010（4）

[2]余钢．城市轨道交通人才订单式培养模式探讨[J]．城市轨道交通研究．2009（7）

[3]陈义宜．理论联系实际构建“人才高地”――上海轨道交通网络人力资源开发的探索[J]．人才开发．2008（5）

[4]张伟瑾．上海城市轨道交通运营人才的培养[J]．城市轨道交通研究．2004（2）

晋升专业技术工作总结范文第3篇

关键词：战略 高技能 人才队伍

中图分类号：C913 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-247-02

随着经济建设的发展，许昌卷烟厂从自负盈亏的法人实体变成了河南中烟下属的生产厂，其管理重心由注重市场与研发的“哑铃型”模式转变为全力提升生产制造水平的“橄榄型”模式，提出了“打造一流创新型生产基地”的发展目标。结合“卷烟上水平”的行业战略和河南中烟“中原突破”的规划目标，许昌卷烟厂在认真分析技能人才队伍现状的前提下，立足“人才强企”的基本思路，找准突破口，以高技能人才队伍建设为重点、统筹推进技能、技术和管理三支人才队伍建设。主要依托“一体两翼”的组织保证体系和“三足鼎立”的成长激励体系所构建的立体管控模式强力推进，以塑造一支“数量充足、结构合理、素质精干”的人才队伍为目标，确立许昌卷烟厂在河南中烟乃至全行业的人才比较优势，为工厂在“十二五”期间的争先创优战略提供广泛的智力支持。

一、“一体两翼”的组织保证体系建设

从工厂的层面看，对人才队伍建设缺乏系统性全局性的统一规划，缺乏一个导向明确的政策框架；从车间层面看，车间对技能人才的培养主要是以用代培，人才的培养没有专项考虑，还存在不愿意对大学生下功夫培养的思想，都想挖现成的人才用。制度的系统性缺少导致人才队伍建设工作处于凌乱的、未经规划的状态，各类单项措施也未能形成合力，激励效果较差。在综合考虑现状的情况下，许昌卷烟厂以系统构建为导向，通过新制度、整合原有制度等方式，形成了以“一体两翼”为主要构架的组织保证体系。“一体两翼”是指以组织领导系统建设为主线，以责任目标系统及培养支撑系统建设为主要推进手段所构成的“拉动”机制。主要做法有：

1.组织领导系统建设。实际上，企业的行政组织体系就应该有这样的功能，但是，一些观念上的误区和长期以来形成思维定势，比如，一部分人认为人才队伍建设是人力资源部门的事情，还有一部分中层干部只想用现成的人才而不愿意下力气去培养。这些都导致行政组织体系这项功能的弱化。针对现状，我们建立了《许昌卷烟厂人才队伍建设责任目标》这一制度，用一系列的量化指标明确人才队伍建设的方向和数量要求，同时，梳理、延伸并强化了行政体系人才培养的功能，明确了工厂各层次的人才培养职责，建立了自上而下、权责明确的组织领导系统。现在是，主管人力资源的厂领导负责对全厂人才队伍建设工作的指导与督促，与各部门签订人才队伍建设责任目标；人力资源部门作为专业职能部门负责规划及协调实施，以及制度体系建设；各部门负责人对本部门人才队伍建设负总责，部门领导班子分管领导具体实施本部门人才队伍建设方案，落实厂部各项措施；专兼职人才干事在部门负责人和分管领导的领导下，负责各项具体事务的处置。根据部门的人数多少分别设置专职或兼职人才干事，正式纳入企业组织体系，其职责纳入工作标准。在组织领导系统建立过程中，强调了人数较多（即有操作类岗位的部门）的部门，突出以技能人才队伍建设为重点的策略。

2.责任目标系统建设。责任目标系统是一个循环递进系统，以中层干部履行人才队伍建设职责为依托。由三个主要步骤构成一个循环：第一步，年初将人才队伍建设指标列入部门的责任目标，人才队伍建设责任目标对人才队伍进行分类别、分层次设定了当年度目标和三年期总目标，这些目标是各部门责任目标的组成部分。在11项设定目标中，其中针对技能人才队伍建设的有8项。第二步，在年末作为中层干部述职的重要组成部分进行公开述职。第三步，人才队伍建设目标的完成情况作为专项考核项目进行考核，其得分占中层干部年度综合考评总分的5%。针对上年度的情况制定下年度的人才队伍建设目标，进入下一个年度循环。

3.培养支撑系统建设。组织领导和责任目标侧重于从组织和领导干部着手，充分认识搞好人才队伍建设还需要为员工的成长提供多方面的支持。在这种背景下，许昌卷烟厂以六项计划为基础，以员工的自我成长为导向，建立了开放式的培养支撑系统。六项计划是：以《员工自学成才激励办法》为主要措施的自学成才激励计划，对员工取得各类证书、学习专项技能给予物质和精神上的奖励；以满足员工个性需求为主的个性培训套餐计划；以满足工厂阶段性人才需求为导向的紧缺人才培养计划；锻炼员工多种能力的轮岗交流计划；为实现高技术、高技能人才智力共享，通过工程系列委员会、技师协会等民间学术团体实施的专家顾问门诊计划。以职业资格体系为基础自主开发了包括职业技能鉴定、特殊工种岗位持证上岗、关键生产岗位持证上岗、关键生产岗位晋级认证四项内容的资格认证体系计划，对企业核心操作类岗位的进口进行了严格把关，对技能水平的晋升提供的阶梯，对复合型人才的培养提供了制度支持，特别是关键生产岗位是根据工厂实际情况自行提出并定义的概念，是有明确界定的岗位类别。

二、“三足鼎立”的成长激励体系建设

人才的成长既有环境的因素，也有个人的因素。“一体两翼”的组织保证体系更多地侧重外因，注重组织环境的建设；“三足鼎立”的成长激励体系则是侧重内因，注重个人的晋升和成功因素。在传统模式下，管理人才成长通道最为完善，而技能人才和专业技术人才的成长则受很大限制，出现“千军万马过独木桥”的局面。许昌卷烟厂在“以能为本多维激活”人才理念统领下，以建立“技能人才的弹性宽带晋升通道”为重点，统筹推进技能、技术和管理三条人才成长通道，使技能、技术人才的成长通道真正成为与管理人才成长通道相并行的渠道，构建“三足鼎立”的成长激励体系。

1.技能人才的弹性宽带晋升体系。多年以来，许昌卷烟厂在技能人才成长方面只有职业资格晋升体系，该体系是传统的等级津贴的模式。随着收入水平的提升，津贴在收入中所占比重不足2%，基本丧失了激励作用。许昌卷烟厂自2008年开展首席技师聘任，首届聘任了7名首席技师，但是对技能人才的成长路径并不清晰，从一般操作工到首席技师中间有断层，没有形成一个连续的晋升层级结构。2009年在制丝车间对修理工队伍做拉开梯次的改革试点,根据技能水平、责任大小和劳动强度等因素将修理岗位划分为三个等级，并建立动态晋升机制。2010年按考核成绩有的修理工晋升了等级，有的下调了等级，有效地巩固了新体系的实施效果。在2010年度，对卷包车间挡车工和修理工建立分级体系，分别印发了《卷接及包装挡车工晋级考核实施办法》和《卷包车间修理工改革实施方案（试行）》两个文件，基本确立了关键生产岗位晋级认证的实施模式。对卷包挡车工、修理工和分成一级、二级和三级（三级保持原待遇），以理论水平、实操技能和日常工作业绩三个维度的考核为依据，每一层级都按不同的比例晋升，构成一个金字塔式的结构。新延伸的晋升层级，其收入差距占收入比例达20%左右，其激励作用效果明显。

经过2009、2010两年的探索，对关键操作岗位和维修岗位拉开了一定的距离，与首席技师接轨，使技能人才的成长路径得到确认，并形成可操作的制度。至此，以主体车间为试点，依托原有的职业资格晋升体系，对关键生产岗位延伸了成长通道，初步构建了从一般技能操作工到首席技师的11级晋升阶梯，在一般操作岗位、关键操作岗位和修理岗位三个分类之间，具有一定的重合度，构成了一个弹性的宽带晋升体系。通过技能人才宽带晋升体系的建立，不仅很好的实现了技能人才成长的激励功能，同时也以此为依托，实现了薪酬分配向高技能高贡献人才的倾斜导向。

2.技术人才开放式的成长晋升体系。许昌卷烟厂自1999年对所聘任的专业技术职务全部解聘之后，直到2008年一直未在聘任，导致技术人才队伍的规模和质量都严重下降。在这种背景下，许昌卷烟厂在2008年以工程系列为试点重新启动了技术职务的聘任工作，重新构建了技术职务体系。技术职务采用的是开放式设岗，即岗位并不固定在某个部门，而是从竞聘人员中择优而定，这种开放式的竞聘模式有利于激发更多的工程技术人员参与其中，同时，这也是在分析工厂工程技术人才队伍总量偏少、总体质量有待提高的情况下做出的选择。而管理模式则采用专业人员自我管理的思路，在厂技术职务聘任工作领导组下分专业设置工程、政工、经济及会计等专业系列委员会，负责本专业技术职务日常事务的管理。总体上看，技术职务体系的运作取得了很好的效果：在2010年组织发表了学术论文15篇，通过省级科技鉴定成果3个、市级科技成果3个，其成绩相当于以往数年之和。2011年在工厂提出了“塑造创新特色”的方向后，筹划更加灵活的开放式晋升体系，即将技术职务分成若干层级，凡是技术成果达到相应的标准即可享受相应待遇，以此在更大范围和更深层次激发专业技术人员的创新热情。

3.管理人才成长体系日臻完善。管理人才队伍经过多年的发展已经建成一套包括竞争上岗、培训发展、业绩考核的完整体系。

《战略导向的高技能人才队伍建设》项目是人才队伍建设的系统工程，以弥补高技能人才建设这块“短板”为重点,形成了“一体两翼”与“三足鼎立”的基本构架，建设了一个全方位的人才队伍推进体系。体系建设的推进取得了良好的效果：制定了高技能人才队伍的培养目标和中期规划；2011年度《工人日报》以《首席技师上岗探讨绿色节能》为题、《河南日报》以《车间里的首席技师》为题报道许昌卷烟厂高技能人才队伍建设成效，有力的提升了企业的正面形象。车间设备维修岗位有高级技师5人，技师64人，占维修工的35%，其技能结构不断提高；2010年高技术人才和高技能人才的增长幅度是2009的3倍有余；2010年设备维修岗位新增高级技师3名，是河南烟草工业系统高级技师增加最多的生产厂。人才队伍推进机制的发力，将为许昌烟厂提升核心竞争力提供强有力的人才支持。

晋升专业技术工作总结范文第4篇

关键词：人力资源 职业发展 职业通道

经济全球化进程中，企业越来越清醒地意识到，只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。员工职业发展不仅仅是员工个人的事情，更重要的是企业要为员工设立发展通路，搭建发展平台，提供发展机会。

一、员工职业发展简述

员工职业发展是指员工与工作或职业相关的整个人生历程。员工职业发展包含两个方面：一是就员工个人不断追求，经过企业和个人的认可找寻并适应职业角色，从工作中得到成长发展和满意感；二是企业帮助和鼓励员工结合企业的需求和发展制订个人职业目标，为员工提供咨询和指导并创造条件帮助员工实现个人职业发展目标。本文主要从企业角度就员工职业发展进行探讨。

二、企业关注员工职业发展的重要意义

1.是吸引、激励、保留优秀员工的关键因素

哈佛大学教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，对大多数人来说，一个具备内在吸引力和价值的工作包括五大关键因素：工作的多样性和个人发展机会；对于工作的认同感；相应工作具有意义；独立、自主；成就感。一个能为员工个人发展提供有效平台、设置清晰通道的企业往往更受优秀人士的青睐。作为国有企业，薪酬水平往往不会比外企甚至民企更具优势，关注员工成长，建立职业发展阶梯就成为吸引、保留优秀人才的一个重要砝码。特别是员工进入企业真正体验工作后，员工的个人发展机会往往比薪酬福利更能留住和激励人才。毕竟对员工来说，“拿钱干事”和“力争上游”之间还是有巨大差异的。根据美世最新的《2010年中国人才保留实践调研》结果，除了最为流行的“非物质奖励”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和员工的个人职业发展有关 。

2.是调动员工工作积极性的有效手段

赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现――使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。企业切实关注员工职业发展，设置职业发展通道，搭建个人发展平台，为员工发展提供培训和支持，都是帮助员工实现自我的重要途径。关注员工职业发展，给员工所需要的，将极大地激励员工，调动员工的工作积极性，使员工“我要工作”变为“我乐于工作”。

3.是强化企业人才队伍建设的途径之一

关注员工职业发展，能正确引导员工认识自我，结合企业发展找准自我定位，提高员工自身追求和企业需求的一致性，缺什么，补什么，企业需要什么，员工学习什么；关注员工职业发展，为员工成长成才尽可能地创造条件，设立通道，鼓励员工不断寻找差距，提高职业能力，有助于员工在技术、技能、管理等各方面不断提高，建立适合企业发展需要的人才队伍，实现员工自我发展和企业发展的双赢。

三、企业在员工职业发展方面存在的主要问题

1.员工职业晋升通道单一

在多数企业中，员工晋升只能单纯地依靠行政职务（职位）晋升。然而行政职务（职位）晋升阶梯的数量毕竟有限，仅仅以此来促进员工的发展局限性越来越大。一大批专业技术人员发展到一定层次后，就把精力转移到了谋取职位晋升方面。不擅长管理的优秀技术人员转变角色之后，容易给企业带来双重的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的损失。

2.员工特别是基层员工职业晋升阶梯有限

过少的职业晋升阶梯设置，让员工容易丧失进取和提升自我的欲望。阶梯的有限就意味着可晋升职位的减少，对大多数人来说，职位晋升就成了“可望而不可及”的月亮，明知发展无望自然就没有奋斗的动力了。而对于成功晋升的员工来说，他们的目标已到尽头，没有了目标员工往往会停滞不前。笔者所在公司员工职业晋升阶梯曾经也是十分有限，而公司年轻人又多，占职工总人数的71%，综合素质又高，大专及以上学历占60%及以上。这个年龄段员工的学习和求职欲望十分强烈，而他们的知识结构、个人素质以及与岗位的匹配程度，也使他们对职业发展需求更为迫切，对职业发展空间要求更为广阔。对他们来说，最需要的就是个人职业的发展。有限的晋升阶梯将严重影响员工的工作积极性。

3.重复固定的岗位工作容易出现职业倦怠

就企业而言，很多岗位工作内容相对固定，基本上是重复劳动，挑战性不强。特别是在作业高度细分、流水线生产的企业，员工的工作可能就是每天高频率的拧一个螺丝，工作单一、枯燥。在日复一日、年复一年的重复工作中，员工的工作激情不再，职业倦怠滋生。

4.处于职业生涯稳定期的员工发展潜力容易受阻

对与正处于职业生涯稳定期的员工来说，他们在工作岗位积累了一定的经验，有一定的职业技能和技术水平，需要通过职业发展平台展现自我，肯定自我，以进一步激发工作潜力。如果没有有效的职业发展，员工的发展潜力将停滞不前。

四、改善企业员工职业发展状况的建议和措施

针对当前企业在员工职业发展方面存在的问题，企业应该从构建职业发展通道、配套人力资源制度、搭建员工发展平台、实施人才培养和培训等方面着手，给每一名员工提供不断成长、发挥个人潜力并建立成功职业的机会，实现企业的可持续发展。

1.建立多通道的纵向职业发展阶梯

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业发展通道，企业应根据自身的战略和实际情况，为广大员工设立多条不同的职业发展路径。一是继续保持传统的管理（职位）发展通道，员工可以走管理序列，通过走上管理岗位，承担更多应负责任来实现职位晋升。二是建立专业上的晋升通道。员工可以注重个人专业技能发展，通过在专业技术岗位上的经验和技能的提升，成长为技术专家、企业技师和首席员工。三是建立咨询服务晋升通道。员工可以依托技术的积累、经验阅历的丰富成长为专业岗位服务的咨询人才、指导专家。笔者所在公司正是这样实施的：合理设置了管理序列职位晋升接替：办事员-科员-业务主管-中层管理人员-高层管理人员。同时打破了管理和非管理的界限，非管理人员也可以走向管理岗位，循级而上。同样，员工可以选择技术系列，通过职称评聘、技能考核，员工可由技术员-工程师-高级工程师-专家，或由技工-高级工-技师-首席员工。此外，公司员工还通过自我工作经验总结、知识的积累成为为企业“兼职培训师”、“企业培训师”、“高级培训师”。

2.拓宽横向职业发展通道

（1）在非管理岗位是实行一专多能。要求员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力。例如公司要求污水处理运行工除了熟练掌握设备操作技能外，还要学习一定的维修知识，以及时地处理生产过程中出现的简单设备故障问题。机修工不仅要求精通某一工种（如钳工）技术，同时要熟练掌握其它工种（如电工、焊工等）技术，还要涉猎污水处理知识。

（2）管理岗位实行岗位轮换。通过跨单位、跨职能的横向岗位交流和轮换，增加员工工作内容，丰富工作经历，增强员工工作新鲜感，多方位提高员工素质。笔者所在公司通过“机关管理人员下沉、基层员工上派、各单位班组与班组之间、基层单位之间进行岗位轮换”等形式，盘活了人力资源，提高了广大员工积极性。

通过一专多能和岗位间的轮换，员工被给予了多样的视角，每个人都有发挥其全部潜能的空间，将有效解决员工职业倦怠问题。

3.建立与员工职业发展相匹配的薪酬体系

（1）基于企业宽带薪酬制度，设置双向工资晋升通道。根据企业的岗位（职位）合理划分岗位类别（岗位族），并科学设置岗位等级。每个岗位等级的薪酬水平不再对应为一个值，而是一个范围。员工可以通过岗位等级的纵向上升实现晋升，亦可通过岗位薪档的横向右移实现晋升。

（2）加大技术对薪酬的影响比重。建议通过实施岗位技能结构工资制、技能津贴等多种途径加大技术对薪酬的影响，引导员工学技术，促进员工在专业上的发展。笔者所在公司实行的是岗位结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、技能工资和绩效工资构成，通过调整技能工资所占工资结构比例，由原来的5%调增到8%，加大员工技术水平对薪酬的影响。

4.建立与员工职业发展相协调的用人机制

探索推行根据员工能力、业绩、成果晋升员工的“破格式”管理机制。大力推行竞争上岗，真正实现“能者上，庸者下”。企业应建立健全竞争上岗、择优聘用管理制度，如岗位出现空缺，尽可能首先考虑内部竞聘上岗。通过竞争上岗，实现优胜劣汰，营造有利于人才脱颖而出的良好环境。

5.提供培训服务，提升员工能力

员工的职业发展是一个不断提升自我的过程，员工自我的提升需要培训的支撑。企业应针对每个岗位设置清晰的职位描述，明确任职资格，建立能力素质模型。每年结合员工能力评价、个人发展愿望以及岗位胜任核心能力要求，制定员工培训规划和计划。通过技术与管理知识培训、工作体验与岗位实践、短期外训等多种的培训形式，提升员工的职业安全感和工作能力，加快员工职业发展。

6.推行首席员工、企业培训师聘任制度，塑建员工发展平台

晋升专业技术工作总结范文第5篇

关键词：PM晋升机制 中小型外贸公司 应用整合

1 PM晋升机制的涵义与特点

1.1 PM晋升机制的涵义 PM晋升机制中，P代表了专业化发展路线，M代表了管理化发展路线，是对员工横向能力和纵向能力的综合评定。这一绩效管理方式在如通用公司、阿里巴巴等许多大公司得到了广泛的应用，除此之外，中兴通讯、海尔等企业也应用了相类似的PM晋升机制。但总体上说，国内的企业和其它组织，由于一方面没有系统的理论为指导，另一方面较少有可供借鉴的对象，因此，有关PM晋升机制的应用多集中于技术科技型企业，并且处于探索与实验阶段，对于PM晋升机制在外贸类企业的应用研究甚少。

1.2 PM晋升机制的特点

1.2.1 目标明确 PM晋升机制对员工专业知识和管理能力做出了详尽地绩效考核标准，通过这一体系，可以让所有员工一目了然地面对自己在工作上的要求和在职业道路上的发展方向。

1.2.2 多维性 从不同的方面和维度对员工的绩效进行考核，从工作结果角度来说，侧重业务人员专业能力的考核，使用财务指标对业务人员的绩效进行考评分析；从工作行为角度来讲，侧重业务人员管理能力的考核，如沟通能力、应对突发事件的能力，最终得到综合性的评价，以确定是否晋升。

1.2.3 动态性 PM晋升机制是多因的，并且这些因素处于不断变化中，关于晋升的考核要考虑时效性。

2 研究的目的和意义

与大型外贸公司相比，中小型外贸公司往往没有一套完善的体系。对于业务人员的考核更侧重于使用财务指标。薪酬设计一般为：比较低的基础薪资，另外会设定销售提成比例。所以，一般外贸公司的业务员在发展到一定阶段就会出现迷茫的状态，继续选择业务工作，还是选择从事管理。做业务，会继续面临高压的生活状态，做管理，公司内部也没有明确的职业发展道路。往往这个时候，企业也面临着高额的人力成本。

因此，明确的PM晋升机制可以很大程度上帮助这些在十字路口徘徊的老业务员们。其实，当一个公司有了这样明确的职场规划路线，对所有的新人而言都是一个莫大的帮助和指导，一个合理有效的晋升制度可以让很多外贸人少走许多弯路。

3 PM晋升机制的应用

3.1 关注点 采用PM晋升机制需要注意以下三点：第一，M晋升机制相对容易做，P序列的定义和晋升很难。一定要做好长期建设准备，不要企图一步到位。有条件的企业，一定要设置一位HR专员负责。第二，所有晋升制度的确定，都会涉及到薪金待遇或者是提成奖励，所有数据的落实都要有财务数据支撑。所以，公司一定需要一个好财务协助管理者去测算“收入和支出的合理性”。第三，晋升制度的确立，一定要上下级沟通多次而定。关键是一定要获得大多数员工的认可，不要一味的以管理者的角度去强行制定。因为管理者的想法往往不是员工们所需要的。行之有效的PM晋升机制不仅能够让公司的绩效考核实现一个相对生态化的健康发展，而且可以协助员工完成职业规划。第四，在晋升梯阶的宽度上，除保留管理梯阶的非领导职务外，在技术梯阶也应设置类似的“非领导职务”。技术人员可以转入管理梯阶发展，让技术岗位与管理岗位享有同样的地位和待遇。让技术人员也能参与管理，在与技术有关的问题上享有决策权。但管理人员一般不可以转入技术梯阶发展。同时取消管理人员和技术人员晋升的双轨制，不搞两种梯阶之间的“兼任”。

3.2 应用整合 PM晋升机制要与业务人员岗位要求相适应。一套有效的绩效考核方法要与岗位特征紧密相连，对于专业化方向的考核，可以从财务指标进行考核，设定绩效考核指标，如右图1：

对于管理化方向，可以设定比较系统的职业发展方向，管理化方向的考核要以专业化方向的考核为基础，只有达到了专业化方向的绩效考核要求，才能进行管理方向的晋升。

为了避免员工为了晋升的短期行为，应设置适应性考核体系作为一个缓冲期，以确定所提拔的员工真正符合晋升后的岗位要求。适应性考核不同于基于PM的考核体系，前者评价的是晋升者对于新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达到组织的目标。通过一段时间的适应性考核，确定此次晋升是否合理。

综上所述，PM晋升机制从属于企业内部晋升机制的一种。PM晋升机制给予员工更多的选择，可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还是管理岗位。虽然PM晋升机制是一个有效的职务晋升激励机制，但它不是万能的，在实践中要考虑它的适用条件，随着企业的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和不断发展。

参考文献：

[1]纪霞.企业员工内部晋升机制探讨[J].中文核心期刊要目总览，2010（23）.

[2]何湘江.我国高校双梯阶激励机制构建研究[D].苏州大学，2004.