论企业的核心竞争力范文第1篇

何谓核心竞争力

北大著名经济学家张维迎指出：核心竞争力即企业所具有的独特资源和能力，这种独特性具体表现为“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”。“偷不去”，即别人很难模仿你，如你拥有的自主知识产权，尤其是独有的品牌和企业文化等；“买不来”，即你所拥有的资源不能从市场上买到，因为你能买到的东西别人也能买到；“拆不开”，即企业的资源和能力具有互补性和整体性，合起来才值钱，分开就不值钱，比如鞋子，左只和右只具有互补性，别人拿走一只是没用的，所以你看好一只就行了；“带不走”，是指资源的组织性，个人的技术和才能是可以带走的，而整合企业的资源所形成的竞争力，才是企业的核心竞争力；“溜不掉”，是指企业的持久竞争力，今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以企业家真正的工作不是管理而是不断创造新的竞争力。

这段表述生动形象地阐明了核心竞争力的基本内涵和外延特征。如果非要给核心竞争力界定一个学院派的定义，那么，综合目前国内外学术界有关核心竞争力概念的各种论述，笔者认为，核心竞争力是企业管理尤其是战略管理研究的理论和实践发展的新阶段；是企业持续有效地优化整合各种资源，以适应日益复杂多变的内部和外部环境的独特能力；是企业所独有的，以创造超额价值来保持市场竞争优势的处于核心地位的关键能力和资源。

电力施工企业核心竞争力的构成要素

不同行业、不同企业之间，其核心竞争力的基本内涵并没有实质性差异，但核心竞争力外延的具体表现和构成要素会存在明显的个性差异。这是企业核心竞争力的独有性或独特性所决定的。因此，电力施工企业核心竞争力的构成要素自然会有自身的行业和专业特征。

市场信誉。市场实践证明，电力工程的投资和运营商选择承包商的首要因素就是承包商的市场信誉，因为建设市场的信誉是承包商综合实力的体现，是承包商经过长期市场竞争洗礼所形成的行业和社会认可度。选择市场信誉高的承包商可以有效降低投资和运营商的风险成本。电力施丁企业的市场信誉主要决定于其技术实力的综合管理水平；工程实体的质量、工艺水平；安全健康、环境保护的职业意识和专业管理水平；全员、全过程、全方位的服务意识和服务质量。

企业文化。企业文化已经成为企业核心竞争力的基础，是核心竞争力中无形的“润物细无声”的“软功”。企业文化的功能表现在：第一，凝聚力。企业文化是一种“黏合剂”，可以把全体员工紧紧地凝聚、团结在一起；第二，导向力。是企业该做什么、怎么做的价值导向和行为导向；第三，约束力。是对企业员工不该做什么、不能做什么的具有免疫功能的“软约束”；第四，激励力。优秀的企业文化是一种精神激励，能够有效激发员工的潜在能量。企业要想获得真正成功，赢得广泛信誉，就必须营造独特的企业文化。

技术创新能力。技术创新能力是企业核心竞争力的“核心”，它越来越成为企业在市场竞争中能否生存发展的决定性因素。电力工业是技术密集型产业，随着信息技术、网络技术、新材料技术、先进制造技术等在电力工业领域的产业化应用，电力工业正向信息化、数字化、网络化、市场化方向发展。作为电力工作物质基础的创造者，电力施工企业必须满足电力工业技术进步、产业升级的要求，切实强化技术创新能力，以技术创新提高核心竞争力，以技术创新开辟新的空间，以技术创新促进企业全面发展。

人才的凝聚力。人是一切的出发点和归宿点。人力资源是比设备、资金更重要的第一战略资源，是推动企业发展的决定性因素。在福利待遇、工作环境等方面处于绝对劣势的电力施工企业，必须结合21世纪知识经济时代对“人才”的更高要求，结合电力施工行业的特殊性对“人才”的特殊要求，针对性地制定“人才战略”：树立“以人为本”的观念，从以物为中心转到以人为中心，充分挖掘人才的潜能，最大限度地调动和发挥员工的积极性与创造性，为员工实现个人价值最大化创造条件；营造培育人才、吸引人才、凝聚人才的氛围和机制，使人才资源充分发挥整体效能。

企业管理体制与机制。企业管理的体制与机制是企业管理的中心内容，是始终保持核心竞争力的基础。人才资源是企业的第一资源，但人才本身并不是核心竞争力，因为别人可能用比你更高的开价将其挖走。只有形成一种能使人才自主、自发地尽其才、尽其用的人才管理机制，才能使人才发挥最大效能并为企业创造核心价值，从而真正形成核心竞争力。同样，先进的技术也只有通过适宜的管理机制，才能以最高的效率转化为生产力，从而将技术优势转化为竞争优势。因此，只有形成各种资源发挥最大效能并持续完善的管理体制与机制，才能为核心竞争力提供一个激活、催化、进发的通道和平台。

电力施工企业核心竞争力的培育途径

1．充分发挥人力资源的整体效能

建立学习型组织。电力施工企业应按学习型组织的理念、方法和目标，通过持续不断的强化培训，造就一大批具有技术专长又善经营管理的高层次、复合型、外向型人才。目前，电力施工企业的当务之急是要加紧对决策层和管理层进行WT0相关知识，国际经贸知识和惯例，工商管理、金融、法律、信息网络等知识的系统培训和计算机、外语技能的强化培训，全面提升决策层和管理层的综合素质；并在全体员工中形成共同的愿景，树立与时俱进、终身学习的观念，从而奠定企业坚实的人才基础；培育企业人才的“再造”机制，使企业成为“人才”的生产线和大熔炉。

此外，要大力推进“工人阶级”的素质结构重塑工程。作为“产业工人”主要载体的国有企业，尤其是“产业工人”比例较高的电力施工企业，必须尽快重塑“产业工人”的素质结构，即通过多种途径，多种方式，多种渠道的持续有效的教育培训和终身自我学习，使“蓝领”变为“白领”，提高“白蓝率”，使企业人力资源的知识总量和开发度增加，组织的整体学习能力增强，最终提高企业的核心竞争力。

锐意改革，建立新型的人力资源管理体系。知识经济时代，人的科学文化素质普遍提高，生活目标、生活方式日益个性化发展。企业员工将变为“自我实现人”，即人们工作的价值在于实现“自我价值”。因此，“以人为本”的思想就必然成为新世纪管理哲学的指导思想。在野外作业，工作环境和条件艰苦，报酬不高的电力施工

企业要想吸引人才，留住人才，在人力资源管理方面就更需要树立新的观念，建立新的管理体制和机制。

第一，大力营造尊重知识，尊重人才，尊重所有人的企业“软环境”。人力资源管理的关系就是营造平等、融洽、协调的企业“软环境”。物质条件较差的电力施工企业，就更加需要以感情留住人，以事业留住人，以共同的价值实现留住人，以良好的“软环境”弥补“硬环境”先天不足。

第二，积极探索新型人才资源管理体制和机制。电力施工企业与其他国有企业一样，国有体制仍然是人力资源管理的制约瓶颈。从2l世纪知识经济的发展方向看，平等竞争与自由雇佣是必然的趋势。企业与员工将在全球范围内统一的人力资源市场中双向选择，“人才流”的“流动率”上升。但是，企业的生产经营又需要一定的连续性，客观上需要“核心业务”人员的稳定性。因此，应大胆探索，进一步引入竞争机制，对大量的“非核心”业务所需的劳动力则实行短期或临时合同雇佣。

第三，积极探索绩效评估和价值分配的机制。价值分配应从单一的“按劳分配”转向“按资分配”和“按知分配”(用技术入股、技术产出的比例回报)。操作层主要实行劳动定额承包制，以按劳分配为主，再加上个人股权的“按资分配”。管理层和决策层则主要实行按资分配、“按知分配”和“年薪制”等。工作绩效考核评估也要引入国际先进的测评考核指标体系，定性与定量相结合，静态与动态相结合，形成目标管理的激励与约束机制。

2．技术创新

加大R&D费用(政府或企业研究和开发费用)投入。

发达国家企业的R&D费用平均达5％～10％。而我国企业R&D费用投入占销售额的比例，全国企业平均只有0．5％左右。就电力施工企业而言，据统计全行业R&D费用仅占施工总产值的0．4％左右，低于全国企业平均水平。从一个侧面反映了电力施工企业技术创新实力的不足。根据目前电力施工企业的经营状况，当前可提高到l％左右，“十一五”期间则逐步提高3％-5％，应是可行的战略选择。

技术创新占领市场竞争的制高点。

第一，火电施工企业应重点对600MW以及上高参数、大容量、主效率火电机组的施工技术、施工工艺和配套施工技术装备、工器具的研究，因为这是其核心业务市场。加紧对循环硫化床(DFBC)，整体煤气化联合循环(ICCC)等洁净发电技术的研究，应先掌握洁净煤发电技术、火电机组的施工安装技术和调试技术，占领行业技术发展制高点。

第二，送变施工企业应重点研究全国联网工程中大电网直流背靠背联网技术，直流输电技术，750KV及1000KV特高压输电技术实施中的新设备、新工艺、新材料等应用技术。认真研究电力自动化，通讯网络技术的最新发展，迅速掌握电网技术发展的实施过程中的“过程技术”，以迅速占领电网建设这一核心市场领域的技术制高点。

第三，针对电力工程施_丁的“过程技术”特点，特别注重对施工工艺过程的改进，施工工器具的研发改进等现场施工技术的研究。要切实强化对质量管理技术、安全管理技术和环保技术的深入研究，因为安全和质量管理水平已成为电力施工企业市场竞争的焦点。

第四，根据电力工程施工技术“跟进性”特点，即电力行业技术的不断进步，反映在其技术装备的不断升级与改进上，而电力施工企业则必须不断采用新的施工工艺来“跟进性”地满足这种技术装备的升级与改进。

第五，电力施工企业的技术创新必须注重其实用性和及时性。即必须强化技术成果向生产力的转化工作，将有限的研发资金用在能迅速转化为现场施工技术的项目上，强调技术创新的经济效益。

3．管理创新

电力施工企业的管理创新就是要根据新世纪管理变革的趋势，结合电力工业体制改革的要求和企业的现状，围绕建立现代企业制度的总体目标进行体制创新。顺应市场经济和知识经济的要求，建立内部高效能的机制和运行机制。

第一，根据国发[2002]5号文精神，不断深化我国电力体制改革，目前已经到了电力设计、修造、施工等“辅”企业如何改革的最困难也是最关键的环节。因此，电力施工企业单一的公有制体制改革从外部政策支撑上看，现在已成熟。电力施工企业应积极主动地研究国家电力体制改革方案的实质精神，主动出击，以谋求最佳的改革方案。

第二，整合企业内的人才流、物流、资金流和信息流，形成“四流合一”的高效的内部资源共享最大化机制。打破目前电力施工企业最普遍的职能处室管理组织机构模式，削减管理中间环节，逐步实现组织的“扁平化”和“网络化”。与国际接轨，按FIDIC条款(国际工程师联合会出版的“土木工程施工合同条件”)实行“项目法施工”，建立并规范以工程项目实施为主线的内部激励与约束机制。

第三，要适应新的市场变化，强化质量、安全管理和工程综合管理的创新，这是电力施工企业市场竞争的主要领域和竞争对手之间直接较量的关键环节，是市场信誉的主要来源。

第四，建立企业信息中心，设立CIO(首席信息官)，以加快网络化、信息化建设为切入点，推进企业管理的现代化和国际化。强化对网络化信息流的疏导、筛选和管理，构筑可靠的企业信息安全防护墙，实现企业信息共享的最大化和安全化的统一。

4．企业文化建设

电力施工企业普通缺乏深厚的内在企业文化底蕴和鲜明的外显企业形象。由于电力施工企业的特点，所以其企业文化建设具有一定的特殊性。那么如何营造电力施工企业的“文化场”呢?

构筑个性鲜明的CIS(企业形象识别系统)。CIS是企业文化的外显表现，是企业文化的“硬件”部分。CIS是企业社会识别的第一印象。醒目完美、寓意深刻的企业标志、商标、企业标志性建筑等，往往成为企业的代名词。因此，电力施工企业应对CIS进行系统性的策划，并借助各种现代化手段，如设立企业网站、多媒体宣传展示等，对CIS进行多种方式、多种渠道、更大范围的宣传扩散，树立企业个性鲜明的外显形象。

熔铸企业的共同价值观。共同价值观是企业文化的基础与灵魂。作为中国企业，首先要以中国传统文化的精华为基础，树立“诚信”价值观。其次，要汲取世界先进文化的营养，树立“创新”的理念。创新是企业生存发展的灵魂。当今世界，唯一不变的就是“变化”，唯一恒久的就是“创新”。“全方位创新，全过程创新，全员创新，时时创新，事事创新，处处创新”，“创新，创新，再创新”。这就是我们应有的创新意识。

论企业的核心竞争力范文第2篇

关键词：企业；核心竞争力；构建；战略定位

一、核心竞争力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。

相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。

二、企业核心竞争能力的几个层面

(一)企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(二)企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(三)企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(五)市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。

三、中国企业核心竞争力状况

人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。

我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力

论企业的核心竞争力范文第3篇

关键词：企业；核心竞争力；模糊；综合评价法

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0115-02

1 核心竞争力的内涵及其特征

企业的能力理论认为，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识，是以人为载体的，配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。企业能力差异决定相似资源的企业在使用资源的效率方面的差异，这种差异是产生竞争优势的深层次因素。在核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。更进一步，企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心竞争力。

1.1 核心竞争力的内涵

第一，要对“能力”和“资源”两个概念加以区分。第二，要对企业的“核心能力”和“基本能力”加以区分。第三，核心能力是一个历史的概念，相对的或动态的概念。一个成功企业所处的历史阶段不同，其核心能力的具体内容也不同。基于以上认识，我们把核心竞争力界定为指企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴涵于企业文化、融合于企业内质之中，是企业独具的、难以被其它企业所模仿和替代的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能够取得主动的核心能力。它是企业技术、智力、产品、管理和文化的综合优势在市场上的集中反映，是企业在激烈的竞争市场上取得持续竞争优势的源泉和基础。

1.2 核心竞争力的特征

（1）可塑性。在动态环境下为实现企业的可持续竞争优势, 核心竞争力必须具有可塑性,一个不具备动态性的核心能力很容易导致“核心刚性”。这种战略弹性表现在以下两方面:①资源的重新部署, 即竞争力可以被重新部署以便为潜在业务培育新能力的难易程度。②过程的重新组织。即组织路线可以被重新安排以便为支持未来业务发展的难易程度。

（2）领先性。核心竞争力使企业与竞争对手相比具有较大的领先性,主要表现为观念的领先、产品的领先和市场的领先。市场竞争日益激烈,企业只有依靠不断的创新,以领先于竞争对手、领先于消费者理念的产品或服务,才能抢占市场、取得更多的竞争优势。

（3）价值性。普拉哈拉德和哈默尔认为“核心竞争力提供了通向多种多样市场的通道”，“核心竞争力对最终产品的消费者的福利应有巨大的贡献”;巴尼认为，消费者的口味、产业结构或技术的变化会使企业的资源和能力在未来贬值，但核心竞争力能够使“企业通过寻找发挥传统实力的新方式历经环境变化而生存下来”；埃里克森认为，核心竞争力可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好;辛德认为，核心竞争力要对最终产品或服务的价值有重要贡献，有支持多种最终产品或服务的潜能。可见，核心竞争力的价值性一方面表现为它能够为顾客创造价值，另一方面表现为它能够为企业寻找机会，创造新的利润增长点。

（4）异质性。企业核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，它为本企业所独具，具有较强的稳定性和刚性，因而不容易被其他企业模仿和替代。“它必须是独一无二的，并能提供持续的竞争优势”。

（5）延展性。核心竞争力的延展性使得企业获得核心专长以及其他能力，它对企业的一系列能力和竞争力都有促进作用，它为企业打开多种产品市场提供支持。这种延展性可以表现为三种方式:①功能延展。即一种功能可以延展到多个过程中去的程度, 如尼桑通过其有效的物流体系和产品制造过程而成功的进行成本控制。②产品延展。即一种能力可以被多个产品共享的程度。例: 佳能的光学技术被应用于成像系统、精密仪器以及优质镜片等多种产品。③商业延展。即一种能力作为多种业务单位必不可少的要素的程度。如麦当劳的操作系统被广泛应用于其世界范围内的经销店。

（6）整合性。核心竞争力是多个技能、技术和管理能力的有机整合。单个技能、技术的强大都不足以构成企业的核心竞争力,而必须由企业的其他能力相互配合才能形成,它强调企业中的整体协调和配合。这种整合性通过产品或服务,集中表现为相对于竞争对手的优越性和为消费者带来的满意度。

（7）动态性。企业的核心竞争力虽然生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中逐渐形成的，与一定时期的产业动态、企业的资源以及企业的其它能力等变量高度相关的。随着彼此相关的变化，核心竞争力内部元素动态发展，导致横心竞争力动态演变。

2 企业核心竞争力的认识

企业无论规模大小都处在市场这个大环境中,都要受到各种经济因素、环境因素的约束,因此企业间的核心竞争力必定有所差异。一个企业在识别核心竞争力时,一定要依据企业目前所处阶段,结合市场及行业特点来把握。为了进一步阐明校心竞争力和企业自身能力的关系，我列出其间的层级结构图。

位于最低层的是资源，资源是竞争力的建设基石和组织价值链的输入，是“被一个公司所拥有的有形的和无形的东西”，每个企业都有各种各样的资源，但企业间的不同之处在于他们对于资源的配置不同。位于第二层的是能力。能力是企业开发其资源的才能，是利用企业资源来完成某项生产任务或经营过程的才能，它们构成了一系列管理企业资源的相互作用的经营过程和程序。第三个层次是竞争力。竞争力是个特殊能力，是一个具有交叉功能的相互作用、相互协调的能力，是由企业内部生产过程中多项交叉的关键能力积聚形成的，竞争力通常在企业的战略经营单元的功能性能力的结合处产生。由于其强烈的“聚合性”，竞争力能为企业提品竞争的新模式。位于最高层的是核心竞争力。核心竞争力使企业战略经营单元的边界相交叉，并且是由不同的战略经营单元的竞争力交互作用产生的，因此核心竞争力是遍布于企业的竞争力的集合。

3 企业核心竞争力的定量化分析

（1）确定评价对象指标集。

根据上述指标体系，该模型的评价指标集分为两个层次：准则层指标集U=｛U1、U2、U3｝，指标层指标集ui=｛ui1，ui2，…，uik｝。其中i=1，2，3，k=1，2，…，n。

（2）评价集的确定。

在评价时，所有指标都分为好V1，较好V2，一般V3，较差V4，差V5五个等级。

（3）权重系数的确定。

一般来说，影响评价对象的各个指标及其影响程度是不同的，需要根据各个指标的重要程度赋予其相应的权重，权重集可以通过主观赋值法，客观赋值法或组合赋值法等方法获得，得到的评价权重集也分为两个层次：准则层权重集，指标值权重集。其中，每层权重集应满足归一性和非负性。

（4）获得评价信息矩阵。

选取有关专家组成评审团，对评价指标体系中各领域层下各个指标进行单因素评价，具体做法可以采取问卷调查的形式。通过对调查结果的整理、统计，即得到单因素模糊评判矩阵：

其中，rijn为某个准则层下某个指标uij的某个评价等级n的模糊评价隶属度，n=1,2,…,5。

（5）综合评价。

在此基础上，根据B*，可以按取最大原则确定受评对象所属价集，也可选求出综合评价值W=B*•CT，然后根据W,参考表1，对受评对象进行综合评价。其中，C为代表评价集中每个等级的标准值成的向量，本文设置为C=核心竞争力是企业可持续竞争优势的来源,决定了企业的未来发展，对企业核心竞争力的识别, 有助于企业根据自身情况做出更加理性的战略决策,维护和提升核心竞争力,防范核心竞争力的流失。

参考文献

［1］，陈劲，许庆瑞。企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析［J］.管理科学学报，2000，（3）.

［2］魏江. 企业核心能力的内涵与本质［J］.管理工程学,1999，(1).

［3］丁青. 企业核心能力综合评价的研究［J］.武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2002，(5).

论企业的核心竞争力范文第4篇

关键词：CIS；核心竞争力；价值观；形象

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0148-01

1CIS的发展背景及其含义

经济全球化和信息网络化是当今的时代特征，各个国家、地区的企业很容易以全新的竞争者姿态参与或被卷入全新的竞争场所中。伴随科层制消融的是组织扁平化的兴起。高度发达的信息网络和自由贸易市场在世界范围内扩张几乎使世界各个角落的企业都直面瞬息万变的机遇与挑战。正如《纽约时报》记者托马斯.弗里德曼说的那样，人们正进入一个“平坦的世界”。企业内部严格的层级制度被高速流畅的信息通道打破，外包和离岸生产等各种新型的生产与合作方式相继出现使得企业面临复杂的竞争环境。CIS全称CorporateIdentitySystem，即企业识别系统。由企业视觉识别系统、企业行为识别系统和企业理念识别系统组成。其含义是企业运用整体传递系统、采取多种传播和沟通手段，将其产品、服务和蕴含其中的企业经营理念及时地传递给社会公众，以塑造良好的企业形象，赢得消费者对企业的认同，从而提高企业的市场竞争能力。

2CIS与企业核心竞争力关系剖析

CIS并非孤立诞生的管理理论，它与管理职能、领导理论、企业文化、企业核心竞争力等重要的管理理论有深刻渊源和现实联系。此中，核心竞争力是企业掌握的具有相对优势的运用关键资源的能力。人们往往通过从企业竞争力的众多构成因素中提取出核心竞争力因子来简化复杂局面、减少分析要素、提升企业能力。企业打造制胜的核心竞争力正是CIS发展的诉求之一。CIS和企业核心竞争力概念内涵虽不同，但它们都是以企业生存和发展为目的，以企业创造最大价值为更高追求。CIS和企业核心竞争力有着密切、复杂、动态的联系。通过CIS各层面的结构功能剖析能解构出企业核心竞争能力由内向外的三个层面：创造能力、执行能力和表达能力。从创造到执行再到表达，这不仅是一条企业价值链，也是一条企业形象链。对比二者的区别与联系，可以做如下分析：

2.1VIS与企业表达能力

人们最初也最易触及到的是企业视觉识别系统（VisualIdentitySystem，简称VIS），是指企业有组织地进行精心设计的一系列企业标识、商标、装饰图案、建筑物以及其他用品，使公众从视觉角度认识企业独立形象。沃尔玛超市门前“天天低价”的巨幅海报，肯德基快餐店里统一的淡黄色工作上装，这些可视的、可听的、可触的，能给人最直接的感官刺激构成了企业的VIS。VIS具有器物性，是相对易变的。人们通过企业VIS能感受到其在产品市场中树立的品牌和形象，形成感性认知。蕴含不同企业VIS的差异化形象是企业独有的，有些企业的形象甚至在顾客心中占据着不可替代的位置。这是企业的关键资源，是核心竞争力在企业视觉形象上的固化和彰显，它构成了企业的表达能力。

2.2BIS与企业执行能力

企业核心竞争力的价值性在企业内部成型并传递至企业外部公众并最终渗透到全部市场，形成企业产品、企业形象等等文化产物进而构成企业物化的企业核心竞争力。其间确保核心竞争力价值性能够顺利完整外化到整个市场的企业运行体系则构成了企业的行为识别系统（BehaviorIdentitySystem，简称BIS）。BIS是围绕企业核心理念并反映企业精神和经营态度的一系列管理策略和行为。嵌入了形象观点的企业经营管理过程中的市场营销策略、技术创新体制、绩效管理体制、员工职业规划、职业培训、薪酬制度和相关活动等构成企业核心竞争力的主要工具。企业BIS是企业价值观在制度和行为层次上的直接体现。它对企业生产能力、销售能力、沟通能力等方面起决定性的作用。企业核心竞争力的市场运作成功与否在很大程度上取决于人们对企业BIS认识的广度和深度。人们经常接触到的企业VIS虽然同是企业核心竞争力的反映，但从树立企业核心竞争力的价值性到企业外显形象表达要经历从理念到制度、行为最后到产品、形象等多个过程。因此，VIS构筑的企业表达能力难免发生扭曲。企业BIS建构的行为和行为规则两方面从动态、静态两个维度的打造出企业的执行能力可以全面和准确地传递企业价值、传承企业文化，维持企业良性运作。

2.3MIS与企业创造能力

创造能力是企业核心竞争力的核心，它源自CIS的内核部分：企业的理念识别系统（MindIdentitySystem，简称MIS）。MIS是一个企业通过文化思考定位，形成自身独特的企业理念从而树立起企业在市场上的独树一帜的新形象。MIS具有引导、调节和控制（包括前馈控制和反馈控制）思维、认知、态度和行为等软功能，是企业员工将企业价值观内化而生的自觉行为。在企业理念识别系统里包括企业远景、使命、目标和伦理，以及指导组织如何运作的合约。它不同于规章制度，不具有强制性但其影响比企业的硬控制更为广泛、深远。先进的企业理念能提供企业强大持续动力，从内部激发出企业的向心力和责任感，这正是打造企业核心竞争力的软资本。

3打造基于CIS的企业核心竞争力

企业核心竞争力说到底是企业价值有内而外的传递和增值能力。CIS以塑造良好的企业形象，赢得消费者对企业的价值认同，从而提高企业的市场竞争能力为目的。CIS的实现过程自然是企业核心竞争力形成和发挥作用的过程。任何企业都不能做到完全自给自足，它需要同一切利益相关者（包括顾客、雇员、工会、竞争者、股东、供应商、媒体、政府、社区、贸易和行业协会等等）发生交互作用。企业依赖其公众作为投入的来源和产出的接受者。如何管理利益相关者？如何分析评估内外部环境？方法其实是多样的。CIS为企业提供了另一种解决思考模式。在打造核心竞争力的各个层面时皆应嵌入对于形象的思考和定位。企业形象展示给外部公众的形象是他们识别企业的重要标识，也是他们衡量和比较企业价值大小的重要心理依据。企业形象留给内部公众的形象是员工自我识别、自我认同和自我印象管理的锚定点。形象是能被感知的，企业应该主动出击，积极塑造良好形象和进行动态的自我印象管理。

建设核心竞争力应从CIS的多层面着手，注重VIS、BIS、MIS三个层面的功能发挥有利于企业表达能力、执行能力和创造能力的培养。企业管理者不仅是CIS建设的设计师，更是CIS的推广者。管理者的个性文化只有在融合了企业内部群体意识和行业既定规则之后才能引领企业形象、企业文化和企业核心竞争力充分契合。CIS的建设是一个自上而下又从下到上的过程，企业文化的沉淀是一个自内而外又由外向内的系统。企业核心竞争力的打造是一个深度开发、充分利用和科学整合企业各种资源的巨大工程。可以说形象是企业发展的顶峰，形象也是企业生存的基石。常言道大象无形，拥有获得公众认可形象的企业其实早在无形之中抓住了顾客和市场，早在其竞争者忙于填充资金填补技术填平管理漏洞的时候悄然改变的胜负天平的倾斜方向。

参考文献

［1］理查德L.达夫特．管理学原理（原书第四版）［M］．北京：机械工业出版社．2005．133-134.

［2］托马斯.弗里德曼．世界是平的［M］．长沙：湖南科学技术出版社,2006:7-8.

论企业的核心竞争力范文第5篇

内容摘要：随着经济全球化和我国加入WTO，国家之间的竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键的部分，是企业持续竞争的优势之源，它的强弱决定了企业在市场竞争中的地位和命运。企业通过构建自己的核心竞争力，向关联性业务进行转移扩散，以形成良性多元化的可持续发展格局。

关键词：核心竞争力 构建 扩散

核心竞争力的重要性

当今世界开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是全球经济的一体化和Interne t 技术的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展，惟有确立自己的竞争优势才行。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。

核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，核心竞争力的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。

对于多元化公司而言，企业好比一棵大树，树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品。而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则是企业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或是它们的组合。

企业核心竞争力的构建与扩散分析

（一）企业核心竞争力战略意图和战略结构的确定与沟通

1.战略确定。核心竞争力是企业持续竞争的优势之源。核心竞争力的建立和培育，对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些。

对企业核心竞争力的定义十分关键。定义准确，可以为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。

2.战略沟通。企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须在企业内外(内部员工、外部顾客和投资者)进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解，认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就下面三个带有根本性的问题掀起广泛深入的讨论，以期取得共识：一是如果我们不控制这种特制的核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久?二是这种核心竞争力对顾客可感知价值是如何重要?三是如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会?

（二）核心竞争力要素的内部开发与外部获取

1.内部开发。企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。许多技术开发能力强的优秀企业都积极推行这一模式。

作为一种模式，它需要企业：第一，强化自己的研发力量，积极培养和引进科研人员，注重研发费用的投入。目前，春兰拥有各级研发人员3500名，占员工总数1/3。自20世纪90年代以来，每年研发费用支出在5亿元以上，在企业制造业销售收入中的比例接近5％，企业税后利润中用于研发的是用于分配的5倍以上；第二，完善企业的技术创新体系。春兰根据“以当前与长远为基础，以创新为特点，基础与应用研究并举”的原则，建立了有三个层面（赶超层面，更新层面、基础层面）的内部科技创新体系。其位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面”上的三大研究所（电器研究所、动力研究所、电子研究所）直接从事着春兰核心技术的研究与开发工作；第三，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配置资源（人、财、物），这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。

2.外部获取。企业也可以通过收购兼并和战略联盟的方式，从企业外部获取构成核心竞争力的技术。一是对拥有某种企业所需的专长的企业，直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，可得性也比较强；二是与拥有互补优势的企业（科研院所）形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。如长虹电子集团目前已与美国的德州仪器、摩托罗拉、韩国的三星等多家跨国公司组成技术联盟并建立联合实验室，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。

（三）核心竞争力要素的整合和核心产品的开发

企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。一是一个有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织。二是一个充满活力的创新激励机制。三是一个以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团正是通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。四是一个既开放又相互信任的合作环境。

核心产品是企业核心竞争力的物化表现。由于它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。比如，VCD核心主板即为介利浦公司的核心专长（解码技术）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心产品。企业核心产品的开发需要注意以下三个方面的问题：一是组建以任务为中心的自组织项目团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门，并对项目团队实行授权管理。二是项目团队具有团队合作精神。三是在项目团队内部实行并行工作制，以缩短产品的研发周期。

企业的核心竞争力和核心产品，还要接受以下测试：是否存在着顾客可感知价值？核心竞争力应能使顾客感受到产品对其利益的卖点或买点，显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的技能，才能表明企业在此方面具有核心竞争力；是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿？企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业核心竞争力的这种独特性（融技术特性与组织特性于一体）不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。

（四）企业核心竞争力的转移扩散

企业的核心竞争力向关联性业务转移扩散，可以形成良性多元化的格局。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在传呼机、移动电话和无线移动通讯装置的产品领域也遥遥领先。

在企业核心竞争力的转移扩散过程中，有两个方面的组织管理工作需要注意：

一是要培养、形成信任与合作的伙伴关系，特别是要杜绝在转移扩散过程中对企业核心竞争力“非我所建，我不用之”的抵制倾向。如果真的出现这种现象，就需要有关的业务部门从战略协同的角度去提高认识，并予以理解与支持。必要的时候，可能还需要依赖企业总部集中的行政权力去推广。

二是要做好企业文化的整合管理工作，特别是当企业实施外部相关多元化战略时更要注意这方面的问题。由于不同的企业存在着不同的历史、经历、价值观和文化氛围，所以组织文化的冲突与不相融在所难免。企业要舍得下大力气做好企业文化的整合管理工作，以增强员工之间的心理磨合。

企业核心竞争力的构建与扩散过程中须注意的问题

（一）树立以企业核心竞争力为中心的“一个整体”的思想

传统上，受“战略经营单位”管理思想的影响，许多企业简单地认为，企业是由一个个独立、分离的战略业务单元所组成，并对每个战略业务单元进行授权管理、单独考核，致使各业务单元之间的联系被人为割开。公司管理层对构建企业核心竞争力不仅无意识而且也不知道在何处构建以及构建什么样的企业核心竞争力。倘若公司管理层能从整体视角上看其业务，并对其进行关联性业务分析，他们也许就会发现：在许多貌似分离、独立的业务表象背后，存在着一种将相关业务有机联结起来的粘结剂。这种粘结剂就是公司管理层要着力构建、开发的企业核心竞争力和核心产品，正是这种粘结剂为企业相关业务提供了协同机会。

“一个整体”的思想，不仅对识别企业核心竞争力是十分重要的，而且对于有效地构建、培育企业核心竞争力也是十分重要的。在企业核心竞争力的营造过程中，需要各个业务部门抛弃狭隘的部门利益主义思想，而以整体利益为重，自愿与其他部门相互合作，自觉拥护和执行企业核心竞争力项目资源优先配置的方针政策。

（二）企业高层领导要对构建企业核心竞争力具有坚定信心和决心

在企业核心竞争力的营造过程中，企业的高层领导起着决定性的作用。一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层领导，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心竞争力，而依靠在企业外部进行关键零部件的配套购买来填补自己核心技术空心化的缺陷。其依据的理由往往是购买核心技术比自己开发要便宜。目前，我国的众多彩电生产厂家依靠从日本等发达国家的跨国公司手中进口彩电的核心技术和核心产品，实际上成为发达国家彩电企业的“后院工厂”，一个组装厂而已。这样的彩电生产厂商无疑是缺乏长期竞争力的。值得庆幸的是，我国的一些优秀企业已经能够清醒地认识到这点，并加紧开发、构建自己的企业核心竞争力。

企业高层领导的战略重视仅仅是成功的一半，成功的另一半还需要企业高层领导对构建企业的核心竞争力具有坚定的信心和决心，并能在实践中扎实地加以推进：确定与沟通企业核心竞争力战略，在企业上下形成一致的共识和自觉的行动；制定有助于企业核心竞争力开发与构建的方针政策（如：项目资源的优先配置）和管理措施（如：注重企业内部部门间合作关系的业务考核与激励措施）；构建有利于企业核心竞争力培育的组织机制和组织文化氛围。

（三）核心竞争力的维护与提升

企业经过长期努力培育起来的核心竞争力也会丧失。一方面，客观上，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会演变为一般能力。例如，20世纪80年代，苹果公司以“用户界面友好”作为其核心竞争力并获得了巨大的竞争优势。为此，企业要做到：

1.关注企业核心竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。普拉哈拉德和哈默提醒我们：成功常常导致狭隘性，使得过去成功使用过的知识和思维方式制度化。而不汲取新思想，公司就会失去它的基因多样性。

2.安排专职经理全面负责核心竞争力的管理，特别是要防止其在业务经营中流失。如企业在对外联盟过程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被竞争对手学习掌握：在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核心竞争力而误把它排除在企业资源范围之外而出售，特别是出售给自己的竞争对手或潜在竞争对手。

参考文献：

1.姜国祥.核心竞争力.中国商业出版社，2004