精益生产对制造业的重要性

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精益生产对制造业的重要性范文第1篇

关键词：装备制造业；精益化；生产管理形式；企业管理；生产效率；生产质量 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2017）06-0240-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.06.120

21世纪装备制造业实现了创新发展，行业涉及广泛，逐渐成为社会经济发展的支柱型产业，而在这样一个高速发展的状态下，需要从生产管理上入手，完善制造业发展机制，实行系统化的精益生产管理模式，进而提升生产效率、生产质量、简化工作机制，提高装备制造业经济效益，推动社会经济的发展。

1 精益生产管理定义与发展

1950年，丰田公司丰田英二亲自到美国福特汽车工厂拜访，结合企业生产形式，进而提出JIT生产理念，即：准时化生产，而后在不断发展、变化中，经过多年的探索探究，结合丰田生产特点，进而研究出了与自身生产相适应的生产管理模式，因此，从某种程度上而言，丰田生产模式是精益生产的前身。

结合准时化生产形式，进而得出精益生产管理模式。众所周知，“精”指精细化、精准；“益”指经济效益。精益生产管理则是在生产过程中避免一切浪费，实现资源的有效利用，秉承零库存、零问题的原则，进而将其应用在生产制造中，实现快捷、高效；同时也体现在产品开发、购买、营销、生产管理中；精益生产模式也是现阶段最为先进、高效的生产形式，是新时展下装备制造业的主导方向。

精益生产主要是对资源、生产组成、市场供求的创新研究，实现生产模式的转变，进而适应市场环境的不断变化，淘汰生产剩余、闲余事项，进而确保生产形式的顺畅、高效。相对于传统的生产形式，精益生产模式能够应用在小型生产、多样化的生产形式中，其中准时化生产是其关键，在生产阶段，结合看板操作进行管理控制。看板作为一种信息交流形式。在生产阶段中，工艺技术、制造生产等实行监管，其关键在于生产阶段的优化控制，引进先进的技术设备，动态跟踪式物流形式，资源整合，防止剩余，减少生产投入，提升产品质量，进而实现经济效益的提升。

现阶段，精益生产管理模式已经被应用在企业生产管理中，但是实际应用效果并不理想，问题重重，尽管企业在不断对精益生产管理模式进行研究、引导，但是一直效果平平，没有实现企业生产效益的提升。

第一，精益生产模式形式化，没有与企业实际生产管理相结合；第二，精益生产涵盖较多，注重资源优化配置，但是在实际企业生产管理中，只是应用在几项流程中，则认为实现了精益生产管理的有效应用；第三，结合企业自身生产特点，进而选择适当的优化形式，而在实际应用中，企业并没有体现这一点，注重眼前效益提升，未放长远眼光，进而造成目标的难以实现。

基于以上几点，笔者就现阶段某大型制造企业生产现状，对精益生产管理进行简要分析。

2 装备制造业发展形势

装备业具有技术、资本、劳动的密集型特点。装备制造主要服务于我国社会经济发展、国防建设，是提供生产技术装备的制造业，是制造业的关键环节，是社会经济效益提升的前身，尤其在工业发展中广泛存在。构建大型装备制造业，进而提升我国竞争实力，提升工业建设发展。

现阶段，我国工业发展处于中期发展过程。相对于发达国家，我国装备制造在专业技术、管理方法、企业扩大、竞争力中处于劣势，存在一定问题。尤其受经济危机影响，装备行业受到了较大的冲击，陷入困境。总结起来，装备制造行业主要集中与“小”、“低”、“差”，即：大型装备制造企业竞争实力不强、小企业发展不精；产业集成率较低、设备装置较低；生产管理方法滞后、社会效益较差，种种原因造成行业在国际竞争中不占有优势，尽管有众多企业开始走向精益生产管理形式，但由于应用形式的错误，使得效果平平。

结合对装备制造业生产过程、规模、形式研究，笔者根据现阶段对企业流程的掌握，针对装备制造业精益生产模式的不足，进而简要分析。

第一，思想理念落后。企业生产管理者、技术操作者一味强调工作形式，将工作实质内容抛之脑后，进而造成与既定目标渐行渐远；第二，缺少长远计划。精益生产模式并非是一朝一夕就能够实现的，而是需要长期不断的探索、研究，进而总结出适合的精益生产管理模式，但在实际生产管理中，由于生产过程中生产组织结构的重建，进而造成企业发展受到冲击，缺少长远目标；第三，关键环节的把握。精益化生产，需要从生产入手，将关键过程作为切入点，进而创新工作形式，从根本上创新员工思想意识，重塑工作理念，而这些在实际生产中并未有体现；第四，6S管理问题，6S管理^为形式化，缺少实质内容，造成精益生产管理难度增加；第五，缺少有效沟通。精益生产管理主体为工作人员，但是现阶段，企业各部门缺少有效沟通、交流，工作交接存在较多分歧，进而造成精益生产管理应用问题重重。

3 精益生产应用在装备制造业的方法研究

针对装备制造业生产管理中的不足，笔者认为：还需要从实际问题中给予解决，制定有效生产管理形式，加强部门沟通、交流。对此，笔者对精益生产管理应用方法，提出了自己的想法与建议，以供企业参考。

3.1 系统优化

现阶段，我国装备制造企业在经营管理中缺少制度体系的完善，生产问题屡见不鲜，因此企业管理人员需要充分认识到生产管理的重要性，进而实现系统优化。科学高效配置、不断优化是精益生产管理的重要理念；企业优化精益生产管理理念是从整体系统上进行优化，并非只进行相关优化。我国企业应用精益生产管理模式应放远眼光，将精益生产融入到企业各生产流程中，实现全面渗透。

3.2 由简入难，循序渐进

企业应用精益生产管理模式，需要清楚应用过程并非是一刀切模式，而需要由简入难，循序渐进。第一，有关部门管理人员进行队伍建设；第二，制定精益生产管理研究课题；第三，提出问题，展开调查进而资料整合，做好规划建设；第四，全面落实，评价审核；第五，实现规范化生产管理过程。

3.3 完善奖惩机制

企业想要确保精益管理模式在生产管理中发挥真正的作用，完善的奖惩激励制度是必不可少的。对生产项目实行绩效评价、奖励，激发员工工作意识，同时也为员工提供充分展示自己的平台，调动员工工作参与性。现阶段，我国多数企业开始学习丰田精益制造模式，但是一直没有抓住关键，其原因在于企业缺少对丰田公司的软实力分析、学习、总结等，因此需要努力建设企业文化氛围，注重企业管理发展的软实力建设。

3.4 抓住突破点，全员创新

由于一些企业管理人员思想意识的错误，进而造成管理方法、管理理念的错误。一些管理人员认为：想要提升生产额，需要操作、技术人员付出更多的努力、更辛苦的工作；而这种思想意识我们并不能说完全错误，而是过于绝对。传统企业生产管理者一直强调员工应该怎样工作、怎样付出辛苦；随着社会经济的进步，这种方法显然已经不能适应现代企业发展计划；而精益生产管理，注重怎样让员工在轻松的环境下，高效率的提升生产质量、生产效率。注重一线员工工作兴趣的激发，创新其思想意识；此外，精益生产管理模式也要结合企业的具体状态，具体分析，抓住突破点，全员创新，进而在不断改变中实现精益生产管理的有效应用，发挥其真正作用。

3.5 管理人员角色变化

想要实现精益生产管理模式，还需要从企业管理人员有效引导开始，有句话说，管理人员对精益生产管理效果的发挥具有决定性作用。管理人员自身要有较高的思想素质，当出现问题时，不要急于责怪而要主动分析，例如：在资源配置上是否达到科学、合理；目标制定是否与实际发展情况不符等有关问题的思考。精益生产管理模式对装备制造业发展具有重要作用，能够帮助企业创新发展、创新生产过程、创新管理方法、发展经营等，进而使企业实现多样化生产、多种管理途径，从客户签单入手，实行全方位立体化管理，实现资源合理利用、降低投入成本、减少生产时间、提升生产效率，进而实现企业的高速发展，在国际竞争中占有一席之地。

4 结语

总而言之，相对于其他制造业，装备制造具有自身独有的优势与特点，想要提升生产效益，实现企业经济效益的提升，还需要从生产管理方法上入手。各装备制造企业需要结合企业经营特点，从根本问题上入手，应用精益生产管理模式，实现企业整体性的转型。笔者分别从精益生产管理定义与发展、装备制造业发展形势、精益生产应用在装备制造业方法研究三方面进行分析，希望对装备制造业应用精益生产管理具有帮作用，进而推动社会经济的发展。

参考文献

[1] 李坤，于渤，李清均.“躯干国家”制造向“头脑国家”制造转型的路径选择――基于高端装备制造产业成长路径选择的视角[J].管理世界，2014，（7）.

[2] 牛占文，G树伟，杨福东.基于精益管理的制造型企业管理创新驱动因素分析――四家企业的案例研究[J].科学学与科学技术管理，2015，（7）.

[3] 王军锋.精益生产方式在中国女装制造业中的应用与效果分析――以M公司为例[J].经营管理者，2015，（32）.

精益生产对制造业的重要性范文第2篇

何为“工匠精神”呢？笔者认为，工匠精神应体现在三个方面：第一，对企业生产而言，“工匠精神”是精益求精的生产模式，通过推行零缺陷管理方式来优化内部生产组织方式，减少内部损耗，确保内部效率最高化，这样就会使得在现有工艺上确保质量100%符合设计要求；第二，对技术和技能提升而言，“工匠精神”是与时俱进的创新精神，是不断改进的精神，需要企业在产品的原创设计和生产设计中不断提高自身能力，加大创新和技术投入。这就要求企业的目标不单是满足当前的生产需求，还要满足客户的需求，这样方能成就好的产品；第三，对员工层面而言，“工匠精神”是一种责任和担当，是对个人工作质量水平的一种极致追求，是对个人能力无止境提升的一种渴望。培育“工匠精神”，首先需要在员工群体内形成一种追求极致的意识氛围。

“工匠精神”的培育重点在于员工培育，即加强员工技能技术的培训，使技能提升贯穿生产实践。此外，还要注重新生代工人职业素养的培养，包括社会道德、责任心、团队合作、质量意识和企业精神等，在公司内部积极营造共同追求极致、超越标杆的氛围。玉柴船动属于船舶行业的“新兵”，在船舶市场不景气的形势下，也面临着很大的经营压力。它坚持“变革创新、强基固本、提质增效”的策略，开展工艺创新，发扬“工匠精神”，努力为客户提供质量最好的产品和最优质的服务。与此同时，公司始终践行“责任胜于能力”的文化理念，培养员工责任心，提升员工道德素养与荣誉感，从而保障了“工匠精神”得以发展和延续。

玉柴船动有一批行业“老工匠”，他们在行业里干了大半辈子，有些还是行业各工种的领军人物，一辈子只干一行。退休后，这些老职工被公司邀请回来给年轻员工树立榜样，传授过硬的技能本领。通过这些老一辈技工的“传帮带”，年轻人不仅在技能水平上得到快速的提高，而且传承与学到了老一辈工匠“精益求精”、“责任胜于能力”的职业素养。

精益生产对制造业的重要性范文第3篇

（一）财务管理的历史演进 一般认为，财务管理起源于15世纪末16世纪初。当时的西方社会正处于资本主义萌芽时期，商业股份经济的发展客观上要求企业合理的预测资本需求以及有效筹集资本，出现了附属于商业经济管理的财务管理的雏形，直至19世纪末。从20世纪初起，工业革命的成功促进了企业规模的不断扩大，生产技术的重大改进和商业活动的进一步发展。财务管理也获得了大规模的发展。王化成（2000）以财务管理环境为起点将20世纪财务管理的发展划分为五个阶段：筹资管理理财阶段。筹资理论和方法在这一阶段得到了迅速的发展，也为财务管理理论的产生和完善奠定了良好的基础；资产管理理财阶段，又可称为“内部控制财务管理阶段”，在这一阶段，存货、应收账款、固定资产等项目，财务分析，财务计划以及财务控制得到了广泛的应用；投资管理理财阶段；通货膨胀理财阶段；国际经营理财阶段。

（二）财务管理理念的发展现状 在我国，1993年以前的财务管理实际上是计划经济体制下的财政管理的化身，没有独立的理财主体，直到1993年的“两则两制”，特别是2001年《企业会计制度》实施以后，财务管理才真正回归到企业，真正事先围绕市场的筹资、投资、分配等方面的现金流管理，体现出理财的本质。郭复初教授（2006）从财务学的核心问题出发，从宏观和微观探讨了现代财务与经济可持续发展的关系，在促进宏观的可持续发展中，构建宏观经济可持续发展的财务制度，完善适应宏观经济可持续发展的国有资本配置机制，在微观层面，提高企业可持续发展的筹资、投资以及盈利和支付等财务治理能力。可见，我国的财务管理理论研究虽然起步较晚，但是研究主体愈加多样化，研究内容愈加广泛，财务管理的理念也开始逐渐成熟。

然而，较西方发达社会，我国的财务管理体系还有待完善，财务管理的理念也相对落后。财务管理作为管理学的一个重要分支，许多管理学的理论和理念也应当融入斤财务管理的研究中，就目前而言，我国的财务管理研究方面，基础理论的研究占了多数，通用技术理论、特殊业务理论和其他的领域涉及的不够全面，这也是未来财务管理发展的一个方向。

（三）财务管理的发展趋势 随着管理理念的更新以及实际工作经验的丰富，财务管理，作为管理的一个重要分支，在其理念以及操作方面，出现的新的发展趋势，开始朝着高效率低能耗的方向发展，绿色财务管理理念应运而生。财务管理的核心问题是资源的有效配置。在微观层面，配置效率关注的是经济参与者如何使用他们所拥有的资源来最优的满足其经济需求；在宏观层面，配置效率关注的是稀缺资源如何流向最能产生价值的地方。就目前来说财务管理的发展趋势主要有：（1）管理理念全局化。在财务管理产生的很长一段时间内，业界一直将财务和会计两个概念混为一谈，在实际的企业运营中，也一度将财务工作等同于会计核算，财务部门的工作也只是处理一些简单的出纳、记账、结账等基础工作。随着企业规模的扩大，以及财务管理理念的发展，很多的专家和学者逐渐开始将财务和会计两个概念区分开来。一般的认为，财务管理更加倾向于管理，是对企事业单位的财务活动进行管理，以实现企业的整体目标，财务管理理念的发展能够推进会计核算工作的进展，因此，各大企业将财务管理与会计核算部门进行细分化，有助于财务管理理念的全局性发展，凸显了财务管理工作对于企业发展的重要性。 （2）财务管理信息化。21世纪企业管理信息化是当今企业应对经济全球化、从事国际商务活动的通行证，也是参与国际竞争与分工的必备手段。以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，很早就已经被提升到了经济和社会发展的战略高度。因此，作为管理的重要分支，财务管理关系到企业的生存和发展，更有将信息化与其管理理论相结合的必要性，而企业ERP以及ERPⅡ的逐渐引进，更是从实际上证明了这一点。（3）工作流程绿色化。随着企业规模的不断扩大，组织层次将会日益增多，财务部门也不可避免的面临着部门结构日益庞大，沟通成本的日益增大，组织效率愈发下降的问题，使得更多的企业开始考虑对企业财务部门进行流程话的改造，李植煌（2008）以财务管理流程梳理和优化为研究课题，并以ITG公司为实践对象，对公司的财务流程，尤其是对会计核算、预算管理、资金管理、投资管理方面的流程进行了优化重建，使得公司的管理水平上升到一个新的高度。（4）财务信息高效化。2007年实施的新会计准则，对于我国的财务管理的方式产生了巨大的影响。例如，新准则中处理代售固定资产的核算，企业资产减值提取和预提费用、待售费用核算的取消等都涉及企业预算控制，所以，新会计准则的制定，对于企业的预算控也提出了更为具体的要求，另外，新准则的基本准则和具体准则都详细规定了经济业务事项的确认、计量和报告，这对企业财务信息的前瞻性与指导性提出了更高的要求。

二、企业财务管理精细化的演进分析

（一）精益化管理历史演进 精益化管理理念起源于精益化生产方式，而精益化生产方式则是对丰田生产方式的赞誉式概括。丰田生产方式是丰田公司在上世纪50年代，陷入非常境界的实践产物。它是在大野耐一和一批丰田式生产方式的创始者在经过多年的实践后，探索出的一条适合日本国国情的生产道路。“他是在准时、彻底消除多余和浪费的坚定、明确、坚持不谢的系统目标下融合调用了一切可调用的智慧，在消除工厂内各种各样多余和浪费的实践中，创造性地逐步建立起来的”。

二战结束不久，汽车工业中主流生产模式是以美国福特公司为代表的流水线生产方式，而日本的丰田公司，1933年成立到1950年的十几年间，总产量只有2685辆，还不及福特的一天的产量，1949年丰田汽车公司的劳动生产率是美国的十分之一。因此，精益化的最初的认识可以大致概括为，有效控制成本，减少浪费，提高生产率。丰田式的生产方式对丰田公司的生产效率提高起到了巨大的推动作用，丰台田公司也很快占领了世界许多重要行业的有潜力的市场，上世纪70年代的第一次世界石油危机，使日本社会和企业界开始认识到了丰田生产方式，丰田生产方式中的精髓开始被业界所认识。

80年代，日本制造业开始取得世界领先地位。1982年，丰田公司的人均年产量达到55辆，人均年利润为14000美元，而通用汽车的人均年产量只有6辆，人均年利润只有1400美元，日本的劳动生产率从原来不及美国的十分之一上升为美国的10倍左右。美国汽车在激烈的市场竞争中，逐渐败下阵来，面对突如其来的失败，美国的汽车工业开始认识到，其竞争失败的关键是美国汽车制造业中的大批量生产方式输给了丰田的精益生产方式。因此，美国麻省理工学院的专家筹资了500万美元，用了5年的时间进行了详尽的研究.D.ROOS、J.P.Womack和D.Jones等通过大量的实地考察和研究，在1990年提出了精益化生产（Lean Production）这种新型的生产方式，并加以传播。

1992年，J.P.Womack在其研究的基础上出版了《改造世界的机器》一书，系统概括了丰田生产方式，并结合MRP的管理理念，总结出了精益生产系统，并对其管理思想的特点与含义进行了详细的描述。4年之后，J.P.Womack又出版了《精益思想》一书，进一步概括和总结了精益生产中所包含的新的管理理念，在书中，他把 “精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（pulling）生产制度、努力追求卓越，并将其理念扩大到了制造业以外的其他领域。至此，精益化管理理念有了较为系统全面的发展。

（二）精益化管理的理论基础 精益化的管理理论框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

（1）一个目标：精益思想的核心就是少投入创造高效益，即用较少资源创造出尽可能多的价值，并满足客户的需求。因此，以较少的投入使得企业价值最大化是精益化管理理论框架中的“一个目标”。

（2）两大支柱：精益化管理的两大支柱是及时化和“自化”及时化，即JIT，在精益化管理中，这种及时化可以描述为，通过充分了解市场需求以及企业管理目标，及时向市场提供满足顾客需求的产品或服务，减少一切浪费，不断改善以获得产品或服务的价值增值；“自化”，其背后的含义之是丰田对人的价值的强调以及人与机器的完美结合。在精益化管理中，这种“自化”就很好地体现在了其“以人为本”的管理理念以及对于管理质量的全面控制上。

（3）一大基础：精益思想的一大基础则是现场持续改善的理念。精益生产在组织、劳动力、设备三方面都表现出极高的柔性，确保了在生产过程中对质量的监控。正如丰田公司的那句名言:“价格是可以商量的，但质量是没有商量余地的。”精益化管理中，持续改善的理念更应该体现在管理的全过程中，永无止境地对尽善尽美的追求，成为推动企业管理向着更高的境界发展的重要通道。

三、精益化管理的发展方向

（一）精益化理念的应用领域 精益化管理理念源自于精益化生产方式，对企业的各方面进行精益化改革，以全方位提高企业的运作效率。它首先是对于思维的革新，进而在产品设计、组织模式、计划、控制、供销、质量、人力资源管理等方面进行创新，然后是硬件设施的改进，以进一步企业效能。因此，精益化的理念精髓就是“精――少投入，少浪费；益――高效益、精益求精”。精益化管理从提出至今已有20年的历史，其管理经验也已经从单一的生产方面拓展到各个领域。

（1）人力资源管理。马田骏（2010）从精益生产思想出发，分析了人力资源管理在精益生产思想下的变革和应遵循原则，认为，在精益思想下，应首先把员工看成是企业重要的基石，因此，实施精益化的人力资源管理，应到首先强调团队合作精神；要求员工做到一专多能；鼓励员工的创造性；提供多渠道的晋升空间，总之，根据精益化思想以人为本的管理理念，在人力资源的管理上，被提到了更加重要的位置。

（2）供应链管理。企业的供应链管理一般分成三个方面，供应商物流、制造物流以及销售物流。而供应链管理的精益化则应该以客户需求为中心，对供应链中的材料采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值的行动方案。刘丹（2007）以中邮物流公司为研究对象，主要对中邮物流公司精益物流的实施进行了详细的分析，并提出了可行性方案。

（3）精益会计。唐大鹏（2008）从精益思想发展的角度出发，认为，随着制造业企业的精益化生产的改进，企业的会计核算流程也应该做相应的精益化的改进，应该建立以价值流为核心的会计核算。

随着精益思想的发展，精益化管理理念在企业运行的各个流程中得到了很好的验证，并且从制造业企业逐步发展到了其他的各行各业。而财务管理，作为企业管理的核心之一，随着企业整体精益化的演进，更应该朝着精益化的方向发展。

（二）精益化管理的评价体系 众所周知，精益化管理理念的核心是彻底消除多余和浪费，以较少的投入取得较大的收益，而从1990年美国麻省理工学院的专家提出精益生产方式（Lean production）算起，精益管理已经走过了20个年头，精益化管理的理念也逐步开始应用于企业管理的各个方面，然而，其评价体系并没有真正的形成。“在实际的系统构筑改善过程中、系统运转过程中还存在着系统评价的标准，只不过有许多是存在于大野耐一等丰田生产方式专家的头脑中，并没有提出系统化的评价指标体系，专家就成为一种活的标准。”然而，光有专家是远远不够的，一套系统客观的评价体系，将有助于企业更好的引入以及应用精益化管理方式。而很多的专家和学者也在这方面进行了很多的探讨和研究。凌国良（2007）在对丰田式生产方式的产生和发展进行了系统的研究之后，从丰田生产方式的精神确立到丰田生产方式的理念思想，再到组织、计划等17个方面提出了丰田式生产方式的评价指标体系，并设计了丰田生产方式评价指示体系表。吉绚、刘广宇（2007）通过对众多汽车企业的实地考察和数据分析以及资料的查阅之后，提出了一套综合评价指标体系，并且创新型的利用球形模型说明其指标因素之间的联系。另外，也有专家和学者主张，评价精益化生产的业绩，应该紧跟精益化实施的思路，分为价值流和精益单元两个部分，在精益单元部分，采用非财务指标进行评价，而在价值流中，则采用财务指标与非财务指标结合的方式。

基于大量文献，笔者认为，精益化管理的评价指标体系可以分成两部分，第一部分是关于精益化管理植入程度的评价。由于精益化管理理念是一种相对较新的理论体系，企业在进行精益化管理的改革的时候，并不能一蹴而就，因此，在评价精益化管理的绩效时，应当首先建立在精益化理念植入程度的基础上。这部分的评价指标体系可由精益化管理理念在企业中的确立程度为起点，到企业的组织、计划等管理职能的精益化改进为导向进行评价。第二部分是属于实施精益化部分的评价指标体系，这一部分可以根据产品或是服务的流程所形成的价值流，参照各项财务指标进行评价，以非财务指标作为辅助评价的工具。

精益生产对制造业的重要性范文第4篇

2012年，中国制造业内外交困。一方面，人力成本及生产资料价格上涨，另一方面，部分欧美企业的回迁动作愈演愈烈，如美国福特汽车计划将1.2万个工作岗位从墨西哥和中国迁回。

在全球产业转移新一轮大洗牌中，发达国家力图抢占新一轮科技和产业变革的制高点。面对咄咄逼人的国际竞争者，中国制造业应该如何应对？在发展模式、培养人才和价值链延伸方面有无解决方案？

中国制造业应对冲击

在以全球产业展望著称的夏季达沃斯论坛上，与会企业家和专家普遍认为，中国制造业面临的压力，突出表现为成本优势下降，技术空心化和发展模式落后。

雷诺-日产联盟董事长卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）表示，越南汽车行业平均人力成本大约只有中国的三分之一，具有生产优势。皇家帝斯曼集团首席执行官谢白曼（Feike Sijbesma）说，有些跨国企业已选择把生产车间从中国沿海转移到东南亚国家，这表明中国制造业的成本优势正逐渐减小，必须引起高度重视。

北汽集团董事长徐和谊认为，中国制造业由大变强面临的最大挑战，就是产业技术空心化问题。以中国汽车业为例，虽然近年来中国汽车制造业发展很快，成为世界第一制造大国，但在核心技术和产品上，我们是空白。整个制造业包括汽车行业，技术创新，核心技术的打造，都是挑战。

2011年9月，世界首辆3D打印机制造的汽车在加拿大温尼伯市问世。以3D打印机和智能机器人为代表的第三次工业革命正在对传统的制造业产生颠覆性的影响。“全球汽车工业的科技进步由量变到质变，汽车已经成为高新技术的载体。这给中国汽车工业追赶世界先进水平增大了难度。”徐和谊说。

波士顿咨询公司前首席执行官博克纳（Hans-Paul Bürkner）表示，中国企业应该使用更为节俭的发展模式——无论对人工成本还是资源消耗而言，中国的空间已不像过去那样富裕，发展方式应该开始转变。

中国制造企业可以凭借第三次工业革命，在一些领域实现对先进国家的弯道超越吗？在回答本刊记者的提问时，长期研究中国制造业的深圳合众咨询3A企管顾问董事长刘承元博士表示，任何一次技术上的超越或者革命都是一个量变到质变的过程，没有足够量的积累，靠式的产业投入无异于拔苗助长，不仅不能实现超越，反而会深受其害。面对第三次工业革命所带来的挑战，中国企业必须在产业装备和核心技术上下功夫，才能避免处于劣势。

推动制造业转型升级

第三次工业革命要求生产现场的工人的劳动向技能型和知识型提升。先进制造技术研发人才和知识型员工的缺乏，加之制约高端人才流动的诸多制度壁垒，成为中国制造业应对的主要挑战。第三次工业革命是技术的革命，核心在于人才的引进和培养。

皇家帝斯曼集团CEO谢白曼表示，随着制造业领域中越来越多的绿色、节能等高科技产品投入市场，中国众多制造企业把技术发展放到了发展的核心领域。“中国制造企业也应加大人才培养，将劳动力越来越多地从生产一线，延伸到整条供应链中，如管理、物流、营销等领域。”

德勤全球行业领导合伙人盖瑞·科尔曼（Gary Coleman）认为，我们对未来制造业评判的标准，主要就是人才，尤其是创新性的人才和管理人才。因为在这个新的制造业当中，具有全球性的创新性人才和管理人才，他们不仅能够提高在生产方面的效率，而且能够提高全球价值链的价值。

“制造业企业要成长，主要通过放大销售额和增大附加值两种开源的方式来实现。创新型人才是企业锻造竞争力的核心要素，对制造业来说，管理型人才和创新型人才都很重要，而且前者更加重要。比如说华为公司，其研发人员都很优秀，但如果没有一个强大的管理团队激发他们的创新欲望，再优秀的人也是没有用的。”刘承元说。

中国制造业普遍存在“重技术改造，轻管理升级”或“重技术引进，轻管理学习”的问题。过去30年，中国企业花大量资金引入设备和技术，对管理重要性认识不足，以至于用一流设备、超一流厂房，却只能生产出二流、三流的产品。

可喜的是，越来越多企业管理者认识到管理以及管理者培养的重要性。刘承元表示，制造业管理者的培养不同于一般商业人才的培养，商学院以及通常意义上的培训是培养不出合格人才的，因为他们需要面对一个多可变因子（人、机、料、法、环）的复杂系统，需要拥有更多方面的意识和能力。

他认为，培养制造管理人才需要从三方面入手：第一，通过教育养成正确的管理人格，即树立正确的管理信念，比如下属工作不好一定是管理者的责任；第二，系统学习各种科学有效管理方法；第三，通过长期训练累积发现问题和解决问题的意识和能力。在企业高层的主导下，积极推动精益改善活动，促进员工全面参与，可以极大缩短培养优秀人才的进程。

向关键价值点延伸

国际货币基金组织副总裁朱民9月13日在夏季达沃斯论坛上指出，出口放缓和资本流动日益频繁，正在对亚洲继续引领世界经济增长构成挑战。“提升亚洲经济的根本仍在于振兴制造业。”朱民说，“一方面要让制造业向产业链上游转移，实现制造业的可持续发展，另一方面要加快金融体系建设，为这一产业链提供良好的金融服务。”

在雷诺-日产CEO卡洛斯·戈恩看来，包括日韩在内的众多制造业强国，都是从生产低端制造业产品开始，最终进入高端产品领域的。中国拥有发展高端制造业所需要的劳动力、政策等方面的保障，向高端领域转型没有障碍，所需的只是渐进的时间。

精益生产对制造业的重要性范文第5篇

简单说来，工艺规程是制造业企业必不可少的技术标准文件。它集先进技术和成熟经验为一体，指导企业规范加工零件和产品总装，以确保产品质量，提升生产效率和运营效率。显然，其重要性不言而喻。

当前，我国制造业正面临着三大挑战和压力： 一是世界工业发达国家蓄势占优和新兴经济体追赶比拼带来的双重挑战。二是世界经济尚未持续强劲复苏，国内经济明显放缓带来的双重压力。三是以德国工业4.0和美国工业互联网为代表，以信息技术应用和制造业发展深度融合为特征的新一轮科技革命带来的挑战和压力。

面对这一严峻态势，我国制造业惟有积极主动应对，加快推进基于两化融合的产业结构调整。制造业转型升级和经济发展方式转变，进而全面提升制造业的核心竞争力。

广义来看，制造业两化融合的战略目标是推动我国制造业朝着全球化、数字化、柔性化、精益化和智能化方向迈进，促使我国由制造大国向制造强国转变。因此，两化融合是一个整体而又复杂的企业创新发展系统工程。

基于这个目标认识，两化融合涉及的范围和深度，就不仅仅是以往的IT应用、软件实施、BPR、信息集成应用和网络平台建设；而应该是同步且重点推进企业经营、研发、制造、运营和服务体系的优化重组，产品研发能力和制造工艺水平的整体提升、加工设备及配套体系的更新换代和加工设备及车间工艺布局的优化调整等等，特别是促使它们与IT应用实行紧密融合。

尽管两化融合的作用和价值十分明显，但我国两化融合的总体情况却不容乐观。评估结果显示：2011年和2012年全国两化融合发展指数平均值仅分别为59.07和61.95。机床、船舶、汽车和钢铁等35个重点行业处于起步建设、单项覆盖（功能模块应用）、集成提升、创新突破阶段的企业比例分别为31%、37%、22%、10%。其中，仅处于起步建设和单项覆盖两化融合初级阶段的企业比例就高达68%。

评估结果还反映出一些影响两化融合进程和效益提升的根本性问题，如：机床企业的生产方式和管理理念普遍落后，信息系统之间综合集成、协同与创新的水平还有待提高。重机企业既要努力提高关键生产设备数控化率和数控设备联网率，还要大力发展服务型制造，鼓励企业转变生产模式。大多数船企的造船模式与现代造船模式还有一定距离，应在信息化建设中同步进行流程优化与生产体系改造。

将这些评估结果与制造业30多年的企业创新和企业信息化推进历史作关联分析，其问题的严重性是显而易见的。制造业两化未能全面深度融合，制造业整体竞争力水平提升乃至我国经济持续健康发展也将失去很大的内生动力。这不能不引起政府和企业的高度重视。

那么如何推进，才能有效提升制造业两化融合水平呢？

此前，笔者曾有过一个形象的比喻，就是制造业企业推进两化融合，如同加工零件和产品总装一样，也有一套属于自己的、先进的工艺规程（工艺路线和工艺要求）。也就是说，企业只有严格按照工艺规程去推进两化融合，才能有效提升制造业两化融合水平，实现预定目标。

通常，制造业两化融合工艺规程主要包括以下八道工序。一是加强培训，二是评估现状，三是成立机构，四是制定规划，五是设计方案，六是采购设备，七是推进实施，八是评审验收。将这八道工序连在一起，就是一条两化融合工艺路线。

有了工序，还要有与其配套的工艺要求，可谓是相辅相成，互为关联。

加强培训工序，基于知识驱动和培训先行的理念，把加强培训设定为两化融合工艺规程中的第一道工序是十分必要的。基于对两化融合战略目标的认识，两化融合培训内容就不能仅限于以往的IT应用、软件功能和实施专题；而更应包括诸如全球制造业竞争态势和企业发展战略、两化融合和企业创新发展、先进制造技术和柔性制造系统、IT和信息集成应用、现代企业管理与现代制造服务理念和方法、两化融合工艺规程、总体规划和技改规划等综合知识。

受训人员应为企业中高层管理人员和业务骨干。培训时间约为7～12天。通过培训，企业不但要考核受训人员是否掌握了相关理念和方法，提升了知识水平和整体素质；更要考核受训人员，特别是两化融合主管领导和CIO推进两化融合的主观能动性及科学推进的能力和水平。此外，企业还应将考核结果与员工的发展规划和业绩考核实行联动，为企业培养可持续发展人才打下扎实的基础。

制定规划工序。毫无疑问，制定两化融合总体规划和技改规划是两化融合工艺规程中的一道关键工序。

企业在制定规划时，第一应理性、定性、定量地分析国内外同行业先进水平、自身发展战略和整体现状及其需求。第二应制定明确、量化的总体（应用）目标、内容和范围及规划与各项目的实施进度。第三应积极采用德国工业4.0、绿色制造、产业链、协同商务、战略―模式―流程、深化应用ERP、美国工业互联网、云计算和大数据等先进理念、技术和方法。第四应大力推进企业现有业务模式、业务流程和管理体系的优化重组，加工设备和制造工艺的改造升级，以及各种信息系统的建立、集成和应用。第五应制定规划及项目的投资概算，分析资金的投入产出。重要的是，整个规划应具有创新性、先进性、完整性、适用性和可操作性等特点。

通常，规划应委托专业机构制定并经过专家评审。规划通过企业审批后，应将其作为支撑体系纳入企业发展战略。随后，企业应视规划进度将规划分解细化成若干项目解决方案、初步设计和施工图设计。

评审验收工序。对两化融合总体规划及相关项目进行评审验收，实际上就是两化融合工艺规程中的一道质量检验工序，其重要性是可想而知的。

为了有效发挥这道工序的作用，企业应建立两化融合评审验收工作机制，将两化融合总体规划及相关项目纳入评审验收工作范围，并理性、定性、定量的进行评审验收。同时，企业还应切实研究评审验收的方式、方法，以及评审验收专家的专业构成等问题，以确保评审验收质量。

此外，还有一些关联性工序，对完善制造业两化融合工艺规程，有效提升两化融合水平也是十分必要的。比如，政府有关部门应组织专家到企业现场开展两化融合咨询工作，据此分析、培育、提升一批两化融合典型示范企业。相关专业机构都应加快自身转型升级，扩展业务范围，提升业务咨询和服务的能力和水平等等。