小公司的核心竞争力范文第1篇

一、基于核心竞争力的理论探讨

追溯公司多元化经营的演变历程，可将其分为三个阶段：无关多元化阶段、相关多元化阶段和核心竞争力延展阶段。在无关多元化阶段，企业追求合理的业务组合，以寻求“金牛型——问题型——明星型——金牛型”这一现金流动协同效应；在相关多元化阶段，企业开始寻求业务单元之间有形和无形的联系，以此获得竞争优势；在核心竞争力延展阶段，企业则将经营范围扩展到更广泛的领域。

20世纪90年代以来，“倒U曲线”推动着越来越多的公司从事以核心竞争力为基础的多元化经营。这一趋势的出现使得仍然采用传统控制模式的企业难以对下属公司进行有效控制。笔者认为，核心竞争力理论在推动多元化经营新趋势出现的同时，也为公司提供了一种潜在的控制模式，并使公司进一步加强对下属公司的控制成为可能。哈默和普雷哈雷德在《竞争大未来》一书中以独特的角度对核心竞争力理论作了比较详细的论述。他们认为，核心竞争力是能使公司为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合。它具有三个特征：一是顾客价值，即在创造顾客价值过程中发挥重要作用；二是独特性，即它使公司区别于其他公司，并带来竞争优势；三是延展性，即它可以扩展到广泛的经营领域。

传统控制模式取得成功的关键在于，它们分别抓住了无关多元化和相关多元化中最重要的竞争优势来源——现金和关联。以核心竞争力为基础的多元化经营中竞争优势的深层次来源则是核心竞争力。公司可以将核心竞争力的培养纳入到自身活动范畴，借助于对核心竞争力的掌握，达到对下属公司的有力控制。这种控制模式抓住了比现金和关联更深层的竞争优势来源——核心竞争力，因此它是一种更为有力的控制模式。

二、基于核心竞争力的控制模式

1、基于核心竞争力的控制模式。公司间的竞争是一种多层次的竞争，而且随层次的加深，竞争也越来越重要。从长远意义上讲，最终控制公司命运的是公司在深层次竞争上的成败。因此，深层次上的竞争力对于任何一家公司来讲都至关重要，它是公司立足于激烈市场竞争中的根基。公司将核心竞争力的培养纳入到自身活动范畴，借助核心竞争力在竞争中的特殊地位，可以达到对下属公司更有力的控制。基于核心竞争力的控制模式具有以下特征：(1)以核心竞争力在公司间竞争的特殊地位为杠杆，通过对核心竞争力的掌握来达到对下属公司的有效控制；(2)基于核心竞争力的控制模式并不完全排斥财务控制和横向组织两种传统的控制模式，而是以二者作为有益补充；(3)双向流。从公司总部到下属公司的“竞争力流”和从下属公司到公司总部的“信息流”，公司需要特别注意“信息流”的畅通。

2．控制程度。哈默和普雷哈雷德将核心竞争力定义为能使公司为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合。由此进一步引出了对核心竞争力的控制程度问题，即公司对于这一组技能或技术是全面控制，还是部分控制。作者认为，全面控制和部分控制各有优缺点，且前者优点与缺点分别是后者的缺点与优点。全面控制的优点包括：(1)控制有力。与部分控制相比，全面控制能确保公司对下属公司保持较强势的控制地位，进而对其下属公司施加强有力的影响。(2)效率。采用全面控制模式，公司可以集中资源用于核心竞争力的开发，并将其延伸到广泛的领域中，从而使有限的投入获得最大的产出。全面控制的缺点包括：(1)资源有限性。当公司的资源相对有限时，公司可考虑采用部分控制方式，即控制这一组技能或技术集合的核心部分。(2)资源积累的途径依赖性。资源内部积累有两种途径：直接积累和通过业务活动来积累。当某一资源的积累依赖于后一种途径时，由于下属公司对业务活动的控制，公司就难以采用全面控制方式。(3)灵活性。基于核心竞争力的控制模式尤为强调“信息流”对于核心竞争力开发与积累的重要性。公司在采用全面控制模式时，往往会面临丧失灵活性的风险。公司要跟上环境的快速变化就变得极为困难。(4)风险性。全面控制的结果往往会导致下属公司完全依赖于总部，丧失自生能力。当公司的能力有限或者由于其他原因而出现失误时，所有下属公司都将丧失生存基础，并陷入困境。(5)下属公司的积极性。全面控制也会使下属公司形成一种完全被控制的感觉，因此会在很大程度上影响下属公司的积极性。多萝西·伦纳德·巴顿指出，公司能力包括核心能力、能动能力和附加能力三种。公司即使在核心竞争力上很强，但由于下属公司缺乏积极性，其能动能力和附加能力较弱，最终绩效同样可能会很差。下属公司的积极性也会在很大程度上影响“信息流”。全面控制和部分控制只是两个相对的程度概念，在全面控制与不控制之间还存在一定的选择区间。实践中，公司应当根据自身的具体情况，综合考虑全面控制和部分控制的优缺点，选择出一种比较合适的核心竞争力控制程度。

3．控制模式间的相互关系。伴随多元化经营模式的演变，公司控制模式的范围和焦点在不断地发生变化。每一种控制模式都有其自身的优点和缺点，故单独采用任何一种控制模式都难以达到对下属公司的有效控制。因此基于核心竞争力的控制模式无法囊括公司控制模式的完整内容，它需要财务控制模式和横向组织模式作为有力支撑。与财务控制模式和横向组织模式分别在无关多元化和相关多元化中占据主导地位一样，以核心竞争力为基础的多元化需要一种以基于核心竞争力的控制模式为主导，以财务控制模式和横向组织模式为有效补充的公司控制模式。

三、以核心竞争力为主线的管理

基于核心竞争力的控制模式客观上要求公司转变角色，将一部分重心转移到以核心竞争力为主线的管理上。以核心竞争力为主线的管理包含着一系列重要课题，公司应当特别对以下内容予以重视。

1．培养方向。成功战略的本质就在于，在战略与其诸要素之间建立起一种动态的适应性。公司应当监控环境要素的动态变化，依据核心竞争力的识别标准，确定其培养方向。核心竞争力的识别标准有六个方面：(1)顾客价值：在创造顾客价值过程中发挥重要作用；(2)独特的：为企业独有或极少数企业所拥有，以此形成自身特色；(3)难以模仿的：存在模仿上的障碍，其他企业需要花费更多的时间和资源来模仿它；(4)难以替代的：其他企业很难用别的优势资源来替代它；(5)可低成本获得的：企业可以较低的成本获得，包括费用、风险、代价等方面；(6)延展性：可以扩展到较广的经营领域中。

2．培养途径／方式。核心竞争力的培养可以有若干途径，而且作为某一途径的具体化，核心竞争力的培养可以有不同的方式。比如，联盟这一途径可以采用单向控股、互相控股、合资公司或签署协议等方式，还可以诉诸于聚集或非聚集的方式；收购这一途径可以采用合并或控股等方式。对于某一特定资源而言，不同途径与方式的效果存在很大的差异。因此，公司能否选择有效途径与方式，克服阻碍，快速、低成本地实现核心竞争力的培养，将具有极其重要的意义。

3．情报体系。情报体系包括环境情报体系和情报处理体系两大组成部分：(1)环境情报体系。核心竞争力的培养首先依赖于一套完善的环境情报体系。环境情报体系的首要内容在于识别所需的环境情报类别。环境情报可分为许多类别，如顾客情报、市场情报、竞争情报、技术情报等。公司应当对那些对于核心竞争力的培养相当重要的环境情报类别有一个比较明确的认识。环境情报体系的第二项内容在于确定环境情报的获取渠道。公司应当明确两个方面的问题：第一，何处存在丰富的特定类别环境情报的流动；第二，应当由哪一种业务活动来承担这类情报的搜集任务。环境情报体系的第三项内容在于处理好公司与其下属公司之间的关系。公司应当认识到，掌握大多数业务活动的是下属公司。公司采用基于核心竞争力的控制模式时，为了不丧失灵活性，就必须解决好这一问题，否则公司就很有可能反应迟钝，甚至迷失前进的方向。(2)情报处理体系。环境情报被收集之后，还需要有一套完善的情报整理、分析、积蓄和流动体系，以此支持致力于核心竞争力培养的公司内部各项活动。公司应当采用一套非常规范的制度，明确公司内各部门和成员在这一体系中的角色，保证情报处理体系的有效性。

4．组织行为。多萝西·伦纳德·巴顿指出，核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系，这一体系包括：(1)组织成员所掌握的知识、技能；(2)公司技术系统知识；(3)管理系统。包括公司管理制度、对创新的激励及有计划的员工教育等；(4)价值系统。与哈默和普雷哈雷德对核心竞争力论述的角度不同，巴顿主要是从组织行为的角度来对核心竞争力的培养机制展开研究的，这为我们探讨与核心竞争力培养有关的组织行为提供了重要理论基础。组织行为的根本作用在于它统一了公司内部各项活动的方向，主要涉及以下两方面的问题：(1)价值观。巴顿将价值观分为大价值观和小价值观两类，其中小价值观涉及到技术的选择。小价值观为员工知识与技能、技术系统和管理系统确定了方向，并最终形成与核心竞争力培养有关的各项活动的规范。(2)管理系统。员工中积累起来的知识需要被引导和管理，而担负此角色的是公司的教育、奖励、人才引进、激励系统等制度范畴。这些制度范畴对与核心竞争力培养有关的各项活动具有引导和限制作用。小价值观和管理系统、技术系统及员工知识与技能相互作用，最终形成了“自我强化的良性循环”。借助于这一循环，我们就可以解释为什么某项技术得到很大的关注，而其他技术则受到冷落；为什么有些人被招聘，而有些人则被淘汰；为什么有些人的薪水比同事的薪水高许多；为什么有些人会不断地得到奖励。

5．核心竞争力的配置。资源配置的目的在于充分利用有限的资源，以取得最大限度的回报。战略资源配置经由20世纪70年代追求财务协同和80年代追求业务单元之间的潜在关联两种资源配置形态后，已经演变到核心竞争力延展这一配置形态。公司应当以核心竞争力为基础，借助于核心竞争力的延展性，抓住潜在的市场机会，将公司的经营范围扩展到广泛的产品领域中去。例如，本田借助于发动机技术这一核心竞争力，将经营领域扩展到汽车、摩托车、割草机等许多领域，从而获得了丰厚的回报。

6．核心竞争力的保护。以核心竞争力为基础的多元化经营和基于核心竞争力的控制模式的共同风险就在于，一旦公司失去了核心竞争力，则所有的下属公司都会陷入危机。因此公司应当特别重视核心竞争力的保护工作，建立完善的保密制度，设置隔离机制，以尽可能地将其他公司与公司的核心竞争力相隔离。

小公司的核心竞争力范文第2篇

关键词：隐性知识；知识创新；核心竞争力

近年来，围内外学者对知识创新及核心竞争力进行了大量的研究，一些学者指出：公司核心竞争力本质上是公司特有的、能够给顾客带来价值的、难以被模仿的隐性知识，如微软公司的系统软件开发技术、施乐公司的复印机制造的核心技术、沃尔玛公司强大的售货及配货系统等，既然核心竞争力是一种隐性知识，那么隐性知识创新对核心竞争力的形成是否有正向的影响作用?隐性知识创新的过程又是怎样?核心竞争力的形成该如何测度?对于这些问题，本文拟通过问卷调查，从实证角度展开研究，进一步完善相关理论，并对我国企业实践提供指导。

1理论回顾与研究假设推演

1．1隐性知识创新

正如a1vin toffler所言，我们正生活在一个知识型社会，知识成为拥有超常能力的源泉，知识分为显性知识和隐性知识两种，显性知识可以用正式和系统的语言表达出来，以数据、科学公式、规格、操作说明等等形式实现共享；可以比较容易地被加工、传播以及储存，隐性知识深植于行动、过程、惯例、责任、愿景、价值和情感中，隐性知识包括部分技术能力——一种非正式的、无法明确表达的技术诀窍，有多年经验的手艺师傅积累了独特的手艺，但是他无法明确表达其中隐含的科学或技术原理，与此同时，隐性知识有一种重要的认知度，它包括心智模式、信仰和一些我们认为理所当然的视角，因此，它们难以明晰化，这些隐性的模式彻底塑造了我们怎样认知周围的世界，根据lubit的分类，组织中有四种类型的隐性知识：难以表达的技术诀窍(know-how)；心智模式(mental models)；解决问题的方式(ways of approaching problems)；组织惯例(organizational routines)。

nonaka指出，在市场不断变化、技术不断更新、竞争者层出不穷及产品日新月异的社会中，成功将属于那些能够持续不断地创造新知识、在公司内部广泛传播新知识并迅速将之应用到新技术和产品当中去的公司，显性知识和隐性知识都是知识创新中的重要因素，国内外学者对知识创新做了大量的研究，提出了不少模型。

1)seci过程，知识创新是一个持续、自我超越的过程，在这一过程中，组织超越其旧边界，通过获取新场境、新的世界观、新知识而形成了新边界，nonaka提出seci过程即知识的社会化、外部化、组合化和内部化过程，经过这一过程，显性知识与隐性知识的相互转化成就了知识创新，社会化是通过经验共享把隐性知识转换为隐性知识的过程；外部化是将隐性知识清晰地表述为显性知识的过程；组合化是将显性知识转换成更复杂、更系统化的新的显性知识的过程；内部化是显性知识内隐为隐性知识的过程，

2)高技术企业知识创新模型，芮明杰在评价nonaka知识创新模型的基础上，提出了高技术企业的知识创新模型，将知识创新的过程划分为六个阶段，即知识获得、知识选取、知识融合、知识创造、知识扩散和知识共享。

3)隐性知识创新过程，国内外一些比较有代表性的组织学习模型基本上都强调了组织获取知识、共享知识、融合知识的重要性，知识的获取和共享能提高组织绩效及组织创新，本文认为，隐性知识创新的过程主要包括四个阶段：知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享。

1．2核心竞争力的形成

1．2．1 核心竞争力的定义及培育barton从知识的角度分析公司核心竞争力，并把公司的核心竞争力定义为能给公司带来竞争优势的知识体系，barton认为，核心竞争力作为知识体系，包括四个维度：①公司员工所掌握的知识和技能，包括公司的专有技术和科学理解力；②公司的技术系统，它引导知识创造和控制进程，技术系统中的知识，是员工头脑中隐性知识的多年积累、编码和结构化产物，这些信息系统代表累积的知识，来源于许多员工个人，因此，整个技术系统比部分总和要强大得多，这类知识包括信息(如多年来开展的产品测试数据库)和程序(如专利设计规则)；③管理系统，包括正式及非正式的知识创造方式(如通过公休假，师带徒或与同伴的网络互动等活动)以及知识控制程序(如激励系统及报告结构)；④与各类知识及知识创造、控制相关的公司价值观和行为规范，因此，核心竞争力是一个相互联系、相互依存的知识系统，

核心竞争力是公司独具的，使公司能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性学识，这种学识是一组技术与技能融合的学识，而并非是拥有的一项技术或技能，摩托罗拉公司快速生产作业的能力是建立在许多基础技能、技术的综合之上的，如同一产品使得零件规格尽量雷同的设计原则、弹性原则、简明的订单系统、存货管理及供应商管理技能的综合，核心竞争力通常是公司在一个领域中从事管理或工作多年形成的、代表整个组织长期积累的学识，反映了这个组织的特点，核心竞争力使公司和他人能够显著区分开来，为顾客提供某种特殊利益，支撑企业开启未来之商机大门。

因此，公司核心竞争力本质上是公司特有、能够给顾客带来价值、难以模仿的隐性知识，研究者普遍都认同这样的观点：对于一个公司来说，对知识的获取、创新和应用是发展公司核心竞争力的关键性因素(参见文献[14～16]等)，公司核心竞争力的培育存在着多种办法，在培育的不同阶段，方法也各不相同，没有哪一种方法适用于所有的公司，因此，公司应根据自身的特点和外部环境等加以综合考虑，芮明杰认为公司核心竞争力的培育途径有两条：内部培育；外部交易，内部培育主要通过创新、积累整合、管理经验和知识管理来实现；外部交易主要通过兼并收购、战略联盟与合作等方式，史东明从制定好战略规则、组建专业人才团队、建立战略联盟、兼并关键技术企业、模仿创新与同场竞技五方面提出培育公司核心竞争力的途径。

1．2．2 核心竞争力形成的测度核心竞争力的外化体现在品牌、技术诀窍、服务专长、创新管理专长、市场网络等方面，随着公司核心能力不断巩固和发展，其经营业绩不断上升，规模不断壮大，销售额急剧增加，核心竞争力的评价指标有市场控制能力、赢利能力等，市场控制能力指标表示核心竞争力在市场上已经取得、与本行业第一竞争对手相比较的竞争优势，用本企业产品的中场占有和市场开拓能力两项加权综合表示；同样的市场占有率，赢利高的企业反映的竞争力就强。顾客满意度在欧美等同已成为衡量企业竞争力，以至国民经济发展状况的一个重要指标，本文将用公司的市场份额、资产回报率、平均产品价格、总体产品质量、总体顾客服务水平、利润和顾客满意度这七方面要素来测度公司核心竞争力的形成。

1．3命题的提出

核心竞争力培育中要素能力的获取、扩散实质上就是知识的获取、扩散，能力学习和知识创新是公司构建、维持和转换核心能力的前提和基础，本文提出如下命题拟加以验证。

h1 隐性知识创新对核心竞争力的形成有正向的影响，

h1a　知识吸收对核心竞争力的形成有正向的影响；

h1b　知识选取对核心竞争力的形成有正向的影响；

h1c 知识传播对核心竞争力的形成有正向的影响；

h1d 知识共享对核心竞争力的形成有正向的影响，

2研究设计

2．1研究框架

基于文献分析、专家访谈以及小组讨论，本文构建了隐性知识创新对核心竞争力形成的影响模型，如图1所示。

2．2变量的测量

2．2．1 隐性知识创新的测量借鉴文献[6，7，22，23]等的实证研究结果，自编问卷，共由11道题组成，分别从知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享四个方面来反映隐性知识创新过程。

知识吸收有4道题，分别从信息收集、敞开心扉的交谈、获取商业数据、外部知识联盟的建立四个方面反映，知识选取有2道题，依次从学习最佳方法和采取措施选取重要知识两个方面反映，知识传播有2道题，分别从通过相应的程序和渠道传播知识、鼓励员工发展自己的工作能力以不断传播新知识两个方面反映，知识共享有3道题，分别从共享创新的知识、共享信息、共享知识以形成技术诀窍三个方面反映，通过因素分析的方法自动生成变量的得分，2．2．2公司核心竞争力形成的测量 核心竞争力形成的测量借鉴史东明、黄继刚、许召元等的相关研究，自编问卷，共由7道题组成，分别从市场份额、资产回报率、平均产品价格、总体产品质量、总体顾客服务水平、利润和顾客满意率等方面对核心竞争力的形成进行测量。通过因素分析的方法自动生成变量的得分。

2．3研究样本

本研究的样本主要面向企业高级管理人士(总裁、董事长、总经理)，调研主要在上海、北京、江西和浙江四地分批进行，持续时间为8周左右，共发放问卷570份，回收问卷389份，对不符合要求的样本以及重复的企业进行剔除，共获得有效样本307个，同收率为68，25％，有效率为78．92％，均处于较理想的水平。

从调研样本分布特征的结果看，在公司的产权结构样本分布中，同有企业和民营企业占比较大，达到73％，在公司规模的样本分布中，年营销额在500万～3千万和3千万～2亿的公司所占比例为56．7％，说明中等规模的公司占大多数，在公司成长性的样本分布中，近三年平均发展速度为6％～20％，即中等成长性的公司占大多数，在公司组织结构的样本分布中，70％以上的公司采取了直线职能制和事业部制的组织结构，被调查公司在成立年限上分布较均匀，总体上看，所调查样本在公司性质、规模、成长性、组织结构类型和成立年限方面都有一定代表性。

2．4样本的信度与效度

2．4．1 隐性知识创新问卷指标的信度检验信度检验结果显示，隐性知识创新的所有11个问题项的α系数和分半信度值分别为0，908 0和0．8563，按隐性知识创新的6个分项来看，知识吸收4个子指标之问的内在一致性检验系数是0．7913，同时相关性和“系数没有较大的变动，因此知识吸收的4个子指标能够很一致地反心知识吸收的特征；知识共享的3个子指标之间的内在一致性检验系数是0．801 9，同时相关性和α系数没有较大的变动，因此知识共享的3个子指标能够很一致地反应知识共享的特征；知识选取和知识传播的两个子指标的内在一致性检验系数在0．7上下，相对小于知识吸收和知识共享的内在一致性检验系数，但考虑到隐性知识创新的总体内部一致性检验系数较理想，认为隐性知识创新各分量表的信度分析是可以接受的，各分项的guttman分半信度值与cronbach的α系数无显著差异。

2．4．2核心竞争力形成问卷指标的信度检验信度检验结果表明，核心竞争力形成的7个问题项的α系数和分半信度值分别为0．840 0和0．7910，同时相关性和α系数没有较大的变动，因此核心竞争力形成的7个子指标能够很一致地反应核心竞争力形成的特征。

2．4．3效度分析建构效度检验的对象是各分量表，包括隐性知识创新的四个分量表：知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享；以及核心竞争力形成的分量表，建构效度检验结果表明，除了核心竞争力形成这个分量表所对应的相关矩阵有两个特征值大于1之外，其余各分量表对应的相关矩阵都只有一个特征值大于1，表明核心竞争力的建构效度还欠理想，而其余分量表都有良好的建构效度，对核心竞争力的因素载荷进行斜交转轴变换后，发现h5即总体顾客服务水平这个题项在第二个的载荷有0．914，在去除h5这个题项后，核心竞争力分量表对应相关矩阵的前两个特征值分别为3．231和0．845，表明修正后的量表已有良好的建构效度。

核心竞争力形成的分量表尽管在建构效度上存在不足，但信度分析部分其内部一致性系数为0．840 0，具有相当理想的信度，敏感性分析表明，修正前后核心竞争力形成的分量表对总体结果并没有造成显著的差别，故为了方便起见，以下的分析还是采用原来的量表。

3研究结果

本研究样本中各变量的信度、建构效度均达到可接受的水平，运用因素分析分别对隐性知识创新各分项与隐性知识创新之间的相关关系、核心竞争力各分项和核心竞争力间的相关关系进行分析，再运用回归分析分析隐性知识创新对公司核心竞争力的形成的影响关系。

3．1 因素分析

本部分因素分析主要利用spssl1，5因素分析方法，3．1．1 隐性知识创新因素 kmo系数0．816，bts显著性系数0，000，因此适合隐性知识创新总因素，以隐性知识创新四个分项(知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享因素)为基础，求隐性知识创新总因素，从表1可以看出，隐性知识创新各分项与隐性知识创新的相关系数具有显著的相关性，隐性知识创新总因素解释了总方差的52．34％。

3．1．2 核心竞争力形成因素kmo系数0．838，bts显著性系数0．000，因此适合提取核心竞争力形成因素，从表2可以看出，核心竞争力形成各分项h1市场份额、h2资产回报率、h3平均产品价格、h4总体产品质量、h5顾客服务水平、h6利润和h7顾客满意率与核心竞争力形成的相关关系系数具有显著的相关性，核心竞争力形成总因素解释了总方差的51，63％。

3．2 隐性知识创新对核心竞争力形成的相关分析和回归分析

3．2．1 隐性知识创新对核心竞争力形成的相关关系分析表3显示，知识吸收、知识选取、知识传播及知识共享与核心竞争力形成之间的相关系数都在0．001的显著性水平下显著为正，表明隐性知识创新的四个分项都与核心竞争力有显著正向关系，在只考虑两两关系而忽略其他变量影响的情况下，隐性知识创新各分项与核心竞争力形成的相关关系由大到小分别为知识共享、知识吸收、知识传播和知识选取。

图2描述了知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享两两的关系图以及总体隐性知识创新与核心竞争力的形成的相关关系。

3．2．2假设的验证通过对各变量的两两关系的相关分析，本文提出的假设得到了很好的验证，分析结果如下。

1)隐性知识创新对核心竞争力形成的影响，本文假设隐性知识创新对核心竞争力的形成有正向影响(h1)，由总体隐性知识创新对核心竞争力形成的回归，标准化的卢值为0．408，t统计量为7．813，在0．001的显著性水平下有着显著的正向关系，故假设1获得支持，

2)知识吸收对核心竞争力形成的影响，本文假设知识吸收对核心竞争力的形成有正向影响(h1a)，知识吸收与核心竞争力形成之间的相关系数为0．374，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识吸收与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1a获得支持，

3)知识选取对核心竞争力形成的影响，本文假设知识选取对核心竞争力的形成有正向影响(hlb)，知识选取与核心竞争力形成之间的相关系数为0，304，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识选取与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1b获得支持。

4)知识传播对核心竞争力形成的影响，本文假设知识传播对核心竞争力的形成有正向影响(hlc)，知识传播与核心竞争力形成之间的相关系数为0．317，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识传播与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1c获得支持。

5)知识共享对核心竞争力形成的影响，本文假设知识共享对核心竞争力的形成有正向影响(h1d)，知识共享与核心竞争力形成之间的相关系数为0，390，在0，001的显著性水平下显著为正，表明知识共享与核心竞争力的形成有显著正向关系，故假设1d获得支持，3．2．3 变量问的影响效果分析从总的影响效果看，在我们的模型中，知识共享对核心竞争力的影响最大，其次为知识吸收和知识传播，最小的变量是知识选取。

4结论与讨论

研究隐性知识创新对公司核心竞争力形成的影响，目的在于为我国的公司在实践中如何促进隐性知识创新，从而形成公司核心竞争力，以在激烈的竞争中获得竞争优势提供一些思路，研究表明隐性知识创新对核心竞争力的形成有显著的影响作用，因此，为了形成公司的核心竞争力，公司在日常实践中应加强四个方面的工作。

(1)知识吸收，隐性知识吸收在培育公司竞争优势中起着决定性作用，在公司的知识吸收阶段，既要注意从实践中得来的一手知识的收集，也要重视资料等二手知识的收集；不仅要注意企业的主动吸收知识，也要注意建立稳定、牢固、多渠道的知识库，知识的吸收可通过搜寻、购置、招募、学习等方式进行。

(2)知识选取，对公司来说，对知识进行选取分析是非常必要的：①搜集到的知识，往往是数量上的积累，对知识的正确性、条理性和系统性并无一定的要求；②对于不同的获取主体来讲，吸收的知识对企业而言有很多是没有用处的，必须对这部分信息进行有效地剔除，以减少和降低知识管理的成本，同时还可以提高内部知识应用的效率，知识选取的方式包括人工分析和基于计算机技术的知识自动分类鉴别系统。因此，公司应采取措施选取重要知识。

小公司的核心竞争力范文第3篇

【关键词】核心竞争力；核心竞争能力；战略

一、企业核心竞争力与企业持续竞争优势的关系

1.什么是企业核心竞争力?

关于企业核心竞争力理论界有多种定义：一说核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使―项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力；二说核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力；三说核心竞争力是企业独拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。前国务院发展研究中心副主任陈清泰说，核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，即不断创新管理的能力和不断创新营销手段的能力。

综合来说，企业核心竞争力就是企业在较长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

2.企业核心竞争力的构成要素

一是领先于竞争对手的技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；二是领先于竞争对手的管理文化氛围，即具有比所有竞争对手都更好的上下同心同德的适应企业发展的共同价值观，而且这个价值观在新的环境变化中能够迅速适应最新变化：三是领先于竞争对手的新理论、新经验的学习效率和传递效率。核心竞争力会由于企业的不同而有不同的体现形式与重点，如可以体现为：公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力：公司塑造品牌和运用品牌的能力：公司独特的文化和价值观。

3.企业核心竞争力的特征

一是价值优越性。核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。

二是资源集中性。建立和提高核心竞争力的基本思想就是将企业的资源集中于少数关键的领域，以便使自己在这些领域建立优势。

三是能力整体性。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力能够成为企业的核心竞争力。

四是异质性。一个企业拥有的核心竞争力是企业独―无二的，即其他企业不具备或至少暂时不具备的，这是企业成功的关键因素。

五是延展性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且可以延伸到它能发挥作用的其他领域，这对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，还能帮助企业扩展相关市场。

4.企业核心竞争力确保企业具备持续竞争优势

企业的赢利能力取决于其竞争优势，而竞争优势又取决于其拥有的核心竞争力，基于此，核心竞争力对企业持续竞争优势的作用才受到了广泛关注，核心竞争力怎样保证企业的持续竞争优势，两者有何相关性?

第一，核心竞争力以为用户提供最有价值的好处为其出发点，这首先就奠定了企业的市场基础，如本田公司的发动机用户可享受省油、易发动、易加速、噪音低及振动小的好处。

第二，核心竞争力犹如一个胚胎，能为消费者不断衍生出一系列创新产品与服务，这可确保企业在市场中的长久生命力。如，佳能公司由光学镜片、电子成像技术、微重量控制技术等构成的核心竞争力，成功地进入复印机，激光打印机、传真机、扫描仪等数十个最终产品领域。

第三，核心竞争力一般都独树一帜。这使得其在市场中的领先性不易被替代，如，无论是本田的核心竞争力还是佳能的核心竞争力，它们都内化于企业的整个组织体系，是企业长期的系统学习经验的集累，而且有不断创新的机制作保障，有商业秘密的保护，这些均使得其在市场中的领先性不易消失，正因为如此，所以才说核心竞争力是企业竞争优势持续化的源泉。

二、通过制定正确企业发展战略，通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模做大，形成一大批大公司和大型企业集团，以提高企业核心竞争力，从而提升企业核心竞争能力

企业的发展单靠自身的积累是难成大气的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行“强弱联合”，“强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和提升竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。

近年来企业的兼并浪潮风起云涌，l998年7月3日，德国大众汽车公司以4.3亿马克（约合2．46亿美元）的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了强弱联合，成为提高核心能力的典范。收购使德国大众汽车公司不仅拥有劳斯莱斯公司创造的、独特的、同行难以期及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，并大大缩短了开发周期，压缩了核心能力的培养时间，降低了科技投入，规避了市场风险，其注巨资在英国本土建设新的新产线，又赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业竞争能力。

然而，与世界日益风靡的“大些、大些、更大些”的并购浪潮相比，我国企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更谈不上争当世界行业霸主。我国机械制造业中的六大典型行业前4家企业生产集中度同美国、日本相比，显得规模太小。拖拉机行业我国为26.0%，美国为80.0%，日本为72.9%；内然机行业我国为22.2%，美国为51.0%，日本为60.1%；建筑机械行业我国为29%，日本为67.4%（挖掘机）；印刷机械行业我国为14%，日本为65.0%；电机行业我国为11%，美国为56%，日本为65%（交流电机）；轴承行业我国为25%，日本为90%。从单个企业看，经营规模方面的差距更为悬殊。以汽车工业为例，我国目前拥有汽车整车制造企业共100多家，遍布全国各省市，比世界上任何一个国家数量都多。汽车行业是典型的规模经济行业，按照国际20世纪末标准，汽车生产厂家只有年产100万辆，年销售l00亿美元以上，才可算上规模经营，才能获得规模效益。即使照此标准我国现在也没有几家能算上规模经营的企业。我国最大的汽车生产企业一汽和二汽，多种型号汽车年产量加起来其总和现在也就是百十万辆，而多数汽车企业总产量均不超过一百万辆，而韩国现代汽车公司1994年生产轿车115万辆，日本丰田汽车公司年产500万辆，美国通用汽车年产800万辆。我国的任何一家汽车厂根本就无法、无力与人竞争、抗衡。因此，我国要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心能力。

我国各行各业小规模经营普遍存在，1998年我国年产钢在500万吨以上的4家企业（集团）占全国钢产量的33.5%，而同年日本新日铁、韩国浦项、德国蒂森一克虏伯钢铁公司分别占该国钢产量的24.6%、63.7%和37.6%；l994年全国造纸行业年产3万吨以上的企业只有130家（其中生产能力达到10万吨的只有10家，仅一家达到24万吨），其生产能力为720万吨，占全国总生产能力的力31%，而国外发达国家平均规模为13万吨以上，与国外大型企业相比，差距更大。这种情况极不利于企业竞争力的提高。由于技术水平低，资本短缺等，我国许多企业，许多民族品牌在合资、合作中逐渐被洋品牌所代替。合资、合作是外国资本渗透的重要手段。我们要发展民族工业，民族品牌，克服资本技术不足，贯彻先国内联合、后国外合资（合作）的原则。与其让别人并购，哪有先自己联合的好；与其让别人蚕食，不如联合起来强大自己。当然，联合也要有技术引进，提高行业技术水平，更要在规模扩大的基础上加强基础研究和技术创新。目前我国很多企业，轻视与国内企业联合，看重与外国资本合作，其重要根源还在于地区和部门利益限制。因此，彻底打破地区、部门的限制，建立全国统一开放的大市场，走集团化发展道路，是提高核心能力的重要一环。

小公司的核心竞争力范文第4篇

关键词：证券公司 核心竞争力 启示

证券公司核心竞争力的涵义

核心竞争力（core competence）这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上提出的。证券公司的核心竞争力，是证券公司所具备的一种或几种使其在顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力，一个证券公司拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，其它证券公司难以模仿。

世界上著名的证券公司建立核心竞争力一般需要10年左右，一般证券公司所需的时间更长。核心竞争力已经成为当今证券公司市场竞争成败的关键因素，更是证券公司能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。

我国证券公司核心竞争力现状及问题分析

资金规模小抗风险能力弱

目前，我国证券公司数量已达130多家，营业部近3000家，注册资本金总额过1000亿元。从整体来看，我国投资银行资本普遍很低，20亿元以上的仅10多家，所有证券公司的总资产不到7000亿元，而西方主要投资银行总资产额都在千亿美元以上。

业务领域狭窄市场竞争低效无序

作为证券市场发达国家的证券公司重要业务内容的购并重组、金融顾问、资产证券化等，国内证券公司尚未屏蔽开展；证券公司的经营业务比较单一，以传统的经纪、承销和自营业务为主，大小证券公司之间缺乏业务分工，引发证券公司之间的恶性竞争。

经营水平较差过分依赖行情

大部分证券公司的收入来源构成中，经纪业务和自营业务收入占到总收入的80%左右。这两项业务基本上依赖证券市场的繁荣，一旦市场长期低迷，证券公司就会陷入困境。根据兴业证券的研究报告，其中，2002年全国证券行业按利润总额计算亏损近26亿元，全国亏损公司家数高达51家，行业亏损面近50%。

资产质量较差

截止到2002年5月底，我国98家证券公司的资产总额达到6413亿元，净资产达到916亿元，净资本达到456亿元，不良资产率平均为50%，达460亿人民币。对证券公司来说，普遍的现象是资产质量差、代客融资、代客理财、历史问题尚未处理、存在重大诉讼及担保、若干事项无合理解释。

依法经营观念淡薄

在国外成熟市场上，证券公司出局时常发生。据深交所提供的数据，1961年至2001年，美国共有299家证券公司破产，平均每年6家，仅2001年就达12家。总体上看，国内证券公司自觉守法经营的意识还比较弱，经营行为仍然不够规范，缺乏有效的内控制度和风险管理制度。

美国三大证券公司核心竞争力分析

美国三大证券公司美林、摩根斯坦利、高盛，核心竞争力主要表现为高超的经营管理和调整能力及多元化和特色经营能力以及金融创新能力。

高超的经营管理和调整能力

2001年美国证券业面临严峻的考验：全球并购业务量下降了49.6%，首次公开发行额(ipo)下降56.4%，标准普尔股价指数下跌了13%，nasdaq综合指数下降了21%，全美证券交易量减少25%。“9.11”事件进一步恶化了世界市场环境，证券业的三大巨头，美林、摩根斯坦利、高盛，收益水平大幅下降。

三大国际证券公司在弱市中表现出了一流的经营管理能力和调整能力。在2001年中，摩根斯坦利在全球购并市场中排名第二，ipo市场排名第二；美林则在购并市场中排名第三，在证券承销综合排名上名列第一，资产管理业务排名第一；高盛公司则在购并与全球ipo市场两项业务上独占鳌头，均列世界第一，2001年最大的10起购并交易中，高盛作为财务顾问成功参与了其中8起业务。

多元化经营和金融创新

三大国际证券公司的收入主要来自于投资银行、资产管理、主要交易以及净利息收入等主要业务。其主要业务收入见表1。

美国、日本证券公司对我国的启示

加强经营管理能力和调整能力

当前我国证券公司的业务主要是承销、经纪、自营等传统业务，收入来源主要依靠经纪和自营业务，受市场交投的影响较大，证券公司的佣金收入一直保持在50%以上。国际证券公司在业务多元化和特色化经营方面已远远走在我们的前面，提供高附加值的创新金融产品，提供优质服务，为客户创造最大价值并从中获利是国际证券业发展的主导方向。

提供多样化的金融创新服务

国际证券公司的金融创新主要表现在以下两个方面：在金融服务手段创新方面，利用it技术，普遍引入网络增值服务，实现证券业务与高新技术的高度融合；在业务创新方面，具备强大的新产品开发能力，对金融衍生产品及金融工程的运用非常成熟，可以根据客户的需求提供完整的金融创新服务。由于体制和政策的限制和证券公司缺乏创新能力，我国证券公司在金融创新方面几乎是无所作为。

降低成本费用提高管理效率

2002年，日本股票市场下跌惨重。日本三大证券公司底野村、大和、日兴证券公司虽收入下降，但净利润却实现增长。2002年中期，这些证券公司费用均有不同程度的下降，野村证券总收入下降44.4%，但利息费用和免息费用分别下降了53%和58.4%，公司税前利润由亏损转为盈利。 费用成本的降低主要归功于管理效率的提高。

提高公司核心竞争能力

日本三大证券公司的经营宗旨都明确表明，要将管理资源集中于证券及相关业务。野村证券自2001年将业务部门整合为国内零售、全球批发以及资产管理三大部门，根据服务对象进行业务整合，提高经营效率。日兴证券将商业银行及抵押贷款等非核心业务出售，虽然造成60亿日元的营业外损失，但提高了集团的资源配置效率，增强了核心业务的竞争力。

加强公司治理结构建设

2002年，日本各大证券公司加强公司治理结构的建设，增强管理的透明度，提高管理效率。如野村证券聘请了2名外部董事，并设立了有外部董事参加的薪酬委员会和审计委员会，用以提升公司治理的透明度。设立了战略管理委员会及其咨询委员会，统一负责集团的战略制订和管理。

参考文献：

1.林丹明.网络经济时代的证券市场透视.中国金融出版社，2002

2.ron sewell著，姜法奎等译.核心竞争力.华夏出版社，2003

小公司的核心竞争力范文第5篇

关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策

中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0252-02

核心竞争力问题是加入WTO后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。

1目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题

(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。

(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。

(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。

(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。

(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。

(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(CR5)为26.5%，前10大券商集中度(CR10)为40%；从注册资本看，CR5为20.3%，CR10为31%；从净资产看，CR5为22.1%，CR10为34%；从营业收入看，CR5为26.5%，CR10为39%。

2提升我国证券公司核心竞争力的对策

2.1加强文化和制度建设

企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。

2.2大力开展管理创新和业务创新

（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。

（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。

（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。

（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础2.3加强风险管理，提升风险管理能力

审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。

2.4加强组织学习能力建设

未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。

2.5扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。

2.6加强人力资源开发

一是要从战略的高度重视人才队伍建设，根据当前和未来发展需要，制定人才队伍建设规划；二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才；三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训，提高员工的业务素质；四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构，都要合理配置，形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍；五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子，尤其是要选好配强一把手。

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参考文献

［1］刘加．证券公司的核心竞争力［J］．银行家，2003，（1）．