民营医院的盈利模式范文第1篇

连锁医院这样做，患者、医生、政府和股东都获利

在一个医疗福利水平较高的国度，在一个公立（公益）医院占主导的国家，在盈利水平普遍较低的行业，美国营利性私人医院HCA通过构造患者、医生、付款人和股东四方共赢的模式，破茧做大成为全美最大连锁医院，并在实现公益功能的基础上获得较高盈利。

目前国内民营医疗服务刚刚破冰，从业机构普遍规模小、业务单一，如何运用资本杠杆做大做强，如何通过内部精细化管理实现医患关系和谐，HCA的经验值得借鉴。

2011年 3月，美国最大的连锁医院运营商美国医院公司（Hospital Corporation of America，简称HCA）以招股价上限的每股30美元公开发行1.26亿股，筹资37.9亿美元。上市首日，道琼斯指数下跌137点，而HCA上涨3.9%。这是HCA历史上的第三次IPO，此前，公司于1969年和1992年两度IPO，又分别于1987年和2006年两度私有化。

比“三度IPO”更值得关注的是HCA的特殊成长背景。在医疗福利水平相对较高的美国，营利性医院的生存环境并不乐观：一方面，非营利性医院占据主导，其中公立医院10%，公益医院80%，而营利性医院仅占10%，且非营利性医院不仅享受税收减免优惠，还垄断了高利润项目，相比之下，营利性医院照章纳税且业务多集中在低利润项目和慈善医疗服务；另一方面，因公立（公益）医院的非盈利性质，美国医院的整体盈利水平被拉低，夹缝中生存的营利性医院盈利水平也普遍偏低，资料显示，美国非营利性医院税前利润率仅3.65%，营利性医院税前利润率也才9.27%。

作为营利性连锁医院，HCA不但成长为全美最大医院集团，而且盈利水平高于同行。账面上看，2010年HCA的税前利润率为7.3%，低于行业均值。但剔除杠杆经营的债务因素后，HCA医疗服务的税前利润率达到12%以上。

独特的商业模式是HCA的撒手锏。研究发现，并购做大产生规模效应的HCA，通过提供高品质的医疗服务、有效成本控制等策略，构建了患者、医生、政府和股东四方共赢的利益链。

高品质医疗服务满足患者需求

HCA的成功，首先归因于其在细分领域的合理卡位和对医疗行业本质的精准把握。HCA选择内科、住院服务为主攻方向，这与时下美国医疗支出结构高度吻合。2006年的数据显示，美国的医疗支出占GDP的比例约15-16%，其中，31%流到住院疗养，21%归内科服务，10%花在购买药物，8%为护老服务，7%属行政费用，其余23%归入其他项目里，包括实验室诊断服务、制药业、医疗器具生产商等。HCA的这一定位，为规模化发展提供了足够的宽度。近年来，随着规模做大，HCA的服务项目也不断丰富，介入外科创伤、精神康复等领域。

医疗行业的本质在于为患者提供高品质的服务，以挽救生命或减少痛苦。HCA抓住了行业的本质，即在患者利益第一的原则下，以低成本的方式提供高品质服务。医院的收入取决于两个变量：患者数量（住院和门诊）和收费水平。在收费水平趋于行业平均的情况下，赢得更多的患者，无疑是医院做大规模和提高盈利水平的首要环节。

要赢得患者的认可，良好的医疗服务及其形成的口碑是重要基础，这在美国的营利性医院式微背景下尤为显著。HCA成立伊始，就定位于提供超越患者预期的高品质服务。其管理层认为，临床服务质量不仅有利于吸引优秀医生的加盟，更直接影响患者的就医选择。为此，HCA坚持在提升服务质量上大手笔投入，包括招募优秀医生、升级医院信息系统和购置先进医疗设备。招股书显示，为提高医疗服务质量，2006-2010年，HCA累计投入约75亿美元用于改善硬件设施及信息系统。

不断追求高品质，使得HCA在全美医疗界赢得了声誉。2010年3月，HCA在美国CMS临床核心素质测评中综合得分98.4分，高于95.3分的平均值，跻身全美一流医疗服务机构行列。同时，HCA拥有极高的病人满意度，超过90%的住院病人表示，“如果需要再次住院，仍将选择HCA集团旗下的医院”。

多项灵活策略吸引优秀医生加盟

高品质的医疗服务，不仅源自先进的设备和一流的信息系统，更源自医疗水平过硬的医生团队。招股书披露，HCA在招募优秀医生上多管齐下，包括向医生提供高技术含量、操作简便的医疗设备，斥资打造广受医生欢迎的医疗数据库并支持共享，给医生提供舒适的办公环境等。

更为关键的是，HCA为医生提供股权激励和充分的治理空间。股权方面，HCA邀请医生成为其分支机构的股东，这些投资包括医院、流动外科中心、诊断性机构、家庭护理机构以及康复和物理治疗机构。截至2011年2月11日，HCA的普通股股东669人，其中法人股股东仅一家，其余多为授予股权激励的管理层及业务骨干。

在公司治理方面，HCA在每个医院都设有首席执行官、首席护士长和首席财会师各一名，由他们组成团队运营和管理医院的日常事务。HCA旗下每个医院的管理团队都会根据自身的条件设定目标，董事会也不会干预医院的日常运营管理。

以低价赢得付款人支持

在美国，联邦及州政府、企业雇主是医疗市场的主要买单人。联邦政府提供的联邦医疗保险（Medicare），是为65 岁或以上人士、不足65 岁但患有某种残障的人士，及患有永久性肾脏衰竭的任何年龄人士提供的健康保险。州政府提供的州医疗辅助（Medicaid），是为收入和资产有限的人士和家庭提供的健康保险。企业雇主为雇员购买的商业医疗保险占据医疗服务市场的大头，该保险由雇主买入，由保险公司与医疗机构结算。

按最终来源看，HCA的收入中逾九成来自政府和保险机构。2010年，Medicare占其收入的30.5%，Medicaid占10.2%，雇主提供的商业保险占53.7%，仅5.6%来自个人支付。因此，获得政府和保险机构的认可及持续支持，是HCA成功的关键所在。不断降低支付成本或为患者提供更为便利的医疗服务，成为HCA获得付款人支持的重要砝码。

降低付款人支付成本的直接办法就是降低治疗费用。对比全美前三大营利性连锁医院的相关数据，我们发现，医院规模与收费标准存在负相关：规模最大的HCA收费最低，规模第二的CHS其次，规模第三的THC最高。收费水平的下降，一方面得益于规模效应下的成本优势，另一方面归结于精细化的成本控制。

社区化选址，便于患者就医，也是HCA得到付款人认可的原因。创立之初，HCA就着力于在全美范围内提高社区医疗卫生质量。为此，HCA制定了更加侧重于分支医院贴近所在地区患者需求的发展战略，并认为公司的核心价值在于每一个子公司和每一个社区。截至2010年末，HCA在全美21个州及英格兰运营164家社区医院，其中，佛罗里达州和得克萨斯州共计74家，占比45%。

低收费水平及社区化布局，使得HCA在美国未来的医改中处于有利位置。目前，高支出、低效率、欠公平已成为美国医疗体系的三大积弊。为此，美国总统奥巴马推动的医改方案已于2011年3月获得众议院通过，该医改方案的核心是实现“全覆盖”和“低成本”，即通过适当的政府干预实现涵盖低收入者和无业者的全民医保，同时，通过调整医保支出结构，削减不必要开支，提高医保体系的运行效率。因此，拥有成本优势的HCA自然将成为新医改的受益者，事实上，HCA重点布局的佛罗里达和德克萨斯因居民收入水平较低，将是推动全民医保的重点区域。

多管齐下不断提升股东价值

并购做大，实现规模效应

HCA的成长史也是一部收购扩张史，尤其在其早期阶段。招股书披露，HCA的规模源自内生式扩张、并购以及参股。鼎盛时期，HCA同时运营350多家医院。

即便经历分拆和业务重塑后规模有所下降，但HCA仍然是全美最大的连锁医院集团，无论旗下的医院数量还是营收规模，均超出第二、第三名的总和。截至2010年12月31日，HCA运营了164家医院和106家独立外科中心。2010财年，HCA实现营业收入306.83亿美元，占全美医疗服务市场5%的份额。

多项策略提升盈利水平

在过往四十余年中，HCA构建了一套完整的运行机制，包括收入循环管理制度、健康护理集团采购制度、信息技术与服务支持系统、护士管理机制等。该套机制保证了HCA最大化提高资金使用效率，在规模化采购中获取收益，快速升级信息系统，以及维护顺畅的劳资关系。在提升盈利水平上，HCA也是多项策略并举。

首先，提高对子公司（即分支医院）的利用率，即不断提升入院病床使用率。基于低成本的高品质服务，让HCA得到了更多患者的青睐，其病床使用率高于其他营利性医院。

通过集团采购，HCA形成对供应商的议价能力，降低了成本。而回避不盈利的服务项目，如疾病研究和医生培训服务等，同时将不能为医院带来收益的患者转入公立或公益医院，也是HCA提升盈利水平的法宝之一。

同时，HCA采取灵活的用工政策，尽力压低人工成本。HCA的主要医务人员并非其雇员，而是在合同制下的兼职人员。招股书显示，截至2010年末，HCA共有医务人员19.4万人，其中有4.8万人为兼职。2010年，HCA人工成本占营收收入比例为40.7%。

另外，HCA也在长期经营积累的基础上，实践产融结合，介入医疗事故保险领域。此举不仅有利于HCA最大化提高资金使用效率，同时对每宗病例提供5000万美元的事故保险（行业一般为500万美元），更有利于维护医患间的和谐。

实际盈利能力优于账面水平

多管齐下的策略下，HCA录得较高的盈利水平。账面上看，HCA的盈利水平在全美前三大连锁医院中位列第二，经营利润率7.3%，高于THC的6.9%，但低于CHS 的8.7%。考虑到HCA不断利用杠杆并购策略，直接导致其承付了较高的债务成本，因此，剔除利息支出后还原的HCA真实盈利能力高于CHS。

杠杆经营下增幅放缓

HCA环环紧扣的商业模式，成就了其行业霸主的地位。不过，近年来HCA营业收入增速缓慢。招股书显示，2006-2010年，HCA营业收入由254.77亿美元增长至306.83亿美元，年均增幅仅4.5%。

收入增长缓慢的首要原因，是其规模停滞不前。2006年，HCA旗下医院166家、独立创伤中心98家，而2010年，其医院数量反减少两家为164家，创伤中心增加8家至106家。另一个原因是病床使用率未能持续提升。2006-2010年，HCA的病床使用率维持在53-54%的区间内。再加上手术数量减少―门诊手术由2006年的82万例，逐步减少至2010年78万例，同期住院手术则由53万例减少至49万例。这些都成为HCA营收规模继续扩张的绊脚石。

竞争加剧也是HCA增速放缓的原因。HCA发源于田纳西州的纳什维尔市，在过去四十余年里，该市成为民营医疗服务业的中心，彻底改变了美国医疗服务行业的面貌，但多达250多家的医疗服务企业，也使得行业竞争不断升温。

另一方面，杠杆经营抑制了HCA持续并购的量能。长期以来，运用杠杆收购做大规模的方式为HCA积淀了沉重的债务负担。截至2006年3月31日，HCA的长期负债为106亿美元。2006年11月被由私募股权组成的财团杠杆收购后，并购方更是通过发债等方式偿还贷款和发放股利，截至2010年12月31日，HCA的长期负债更是高达276.33亿美元。债务重负之下，HCA对外并购缺乏量能。为此，HCA将战略侧重点由外部并购转向内部整合。据招股书，HCA此次IPO募集资金将用于偿还债务，可以预期其债务负担将有所缓解。但对于近300亿美元的债务而言，37.9亿美元的募集资金无异杯水车薪。

在并购中做大

20世纪60年代，Thomas Frist医生带领一个内科医生团队在田纳西州的纳什维尔市建立了公园景观医院（Park View Hospital）。到60年代中期，Frist医生和公园景观医院的其他内科医生都逐渐意识到，医院需要专业的管理团队，负责运营、发展医院，同时也能够对外筹措支持医院技术进步所需资金。于是，在1968年，Frist医生、Jack C. Massey 和Thomas Frist二世便成立了他们自己的医院管理公司―美国医院有限公司，即HCA。

不久，HCA决定通过兼并一组医院创建大规模的经济实体，放大商业利益，同时也在全美范围内提高社区的医疗卫生质量。作为美国最早的医院公司之一，HCA成长迅速，在社区建立新的医院，并不断收购健康服务机构，或与其他健康机构所有者达成合作，为其管理医院。通过综合运用财政资源、专业管理技能以及医疗背景，HCA重点发展了一批引领市场的核心医院。

1969年，当时已拥有11家医院的HCA第一次申请IPO。同年年底，HCA旗下医院达到了26家，共计3000张病床。为了满足当地社区的医疗需求，HCA投入巨资，配备各种医疗设备，同时赋予各社区医院经营自。

20世纪70年代，美国医疗产业迅速发展，期间，HCA收购了数百家医院。20世纪80年代早期，在HCA成功收购了综合护理有限公司（General Care Corporation）、综合健康服务公司（General Health Services）、国际医院联合会公司（Hospital Affiliates International）以及健康护理公司（Health Care Corporation）以后，其战略重心转向了下属机构的功能合并上。到1981年底，公司管理的医院已达349家，共计49000多张病床，营业收入也增长至24亿美元。

1987年，拥有463家医院（其中255家为HCA所有，208医院是由HCA管理）的HCA进行了分拆，将104家医院组合成健康信托公司（Health Trust）。同年，因自认股票被低估，HCA斥资51亿美元完成杠杆私有化。

1992年，HCA再度上市。1994年2月，HCA与起源于路易斯维尔的哥伦比亚医院有限公司（Columbia Hospital Corporation）合并，组成哥伦比亚/HCA（Columbia/HCA）。哥伦比亚医院有限公司于1993年9月收购了盖伦健康护理公司。之后，合并后的新公司又收购了美国医疗护理公司（Medical Care America）及其他一些医疗企业，从而迅速建立起了一个广泛的医疗卫生网络。

鼎盛时期，HCA估值达200亿美元，拥有约28.5万名雇员，旗下有350多家医院、145个门诊外科中心、550个家庭护理机构以及其他附属企业。

1997年，Frist二世重返HCA出任主席和首席执行官后，立即宣布了公司重组计划，并决定重点发展一批引领市场的核心医院，提供高质量的卫生健康服务。HCA随即出售了其非医院部分的下属企业，也转让了其它一些不符合公司战略的机构。1999年5月，HCA完成了对LifePoint 和 Triad医院集团的分拆。

2006年11月，HCA由贝恩投资（Bain Capital）、KKR和美林等机构所组成的投资团体收购，涉及金额约330亿美元，成为当时史上最大的融资收购个案。

国内民营医院： 低成本更易抢夺市场

在人口老龄化和医保扩容双重作用下，中国医疗产业近年来发展迅猛。2006-2010年期间，全国卫生总费用由9844亿元增长至19603亿元，占GDP的比重由4.7%提升至4.9%。但与欧美等发达国家相比，差距仍然巨大。以美国为例，2006年其卫生总费用占GDP的比重高达17.2%。巨大的差距意味着中国医疗市场蕴育着巨大的潜力。

作为医疗市场的主要载体，医院将成为最大的受益者。2010年底，国务院批准了发改委、卫生部、财政部、商务部、人力资源社会保障部共同上报的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》（简称《意见》）。《意见》首次充分肯定了非公立医疗机构在医疗卫生服务体系中的重要地位和作用，并鼓励社会资本创办医疗机构，民营医院由此迎来了前所未有的历史性发展机遇。

目前，已有一批优秀医疗企业登陆资本市场，如专注眼科的爱尔眼科、专注口腔科的通策医疗等。其中，爱尔眼科更是凭借三级连锁模式，快速发展。但就整体而言，国内民营医院产业仍处于初级阶段，长期发展仍需解决诸多问题。

首先，受限于政策，目前国内民营医院以眼科、口腔、美容等专科医院为主，尚难形成更广泛意义上的医疗卫生服务体系。建立连锁专科医院是民营资本进入医疗产业的主要通道，《意见》虽然对综合性民营医院的发展持鼓励态度，但具体细则并未出台，且国内医疗体制错综复杂，民营医院能否借助政策利好拓宽业务边界，从而在医疗服务体系中占据更重要地位，尚存诸多不确定性。

民营医院的盈利模式范文第2篇

关键词：公立医院 民营 医院管理 发展模式

在当下中国，医疗服务业竞争日益激烈，因整个医疗环境随着顾客导向（病患导向）的时势所趋，医疗服务业者莫不疲于奔命以求生存，医院因属于高成本结构的产业，医院人事费用不断高涨；加上医院收费为医院收入的唯一来源，除非把饼做大，否则生硬地压抑成本，势必难以维持基本的营运格局；但是把营运的饼做大又谈何容易？若是一味将医疗成本转嫁给患者，又违反了医院“救死扶伤”的公益性一面，可谓进退维艰，唯有探索一种成功的发展模式，方能从根本上解决这一“原罪”难题，而这一模式即是公办民营。

事实上，这一构想部分已经在我国最新的有关医疗改革的文件中有所体现。2010年2月23日，卫生部等五部委联合《关于公立医院改革试点的指导意见》，其建议模式就有医院集团化运营型式和医疗机构法人自模式等[1]。应该说，这份文件透露出的信息是，要坚持公立医院的非盈利性是其基本原则，但允许以民营的、商业的、现代企业式的多种模式进行具体业务运作，但在实践当中，因为公立医院往往处理不好非盈利性和自身良性发展所需资金获得的关系问题，出现了要么医院亏损严重，等待政府“救济”的境地，要么财源滚滚，但日益走向纯粹商业的方向，丧失了公立医院设立的初衷。本文针对之前不利于公立医院发展的各种因素提出相应改善的方法，以便抛砖引玉。

1.公立医院特征及其发展现状

公立医院主要由政府设立，所以除了基本的医疗服务之外，负有社会福利及执行公共卫生政策和平衡医疗资源的责任。因此公立医院在发展上就有一些与私立医院所没有的特性：

1.1肩负社会公共卫生、预防保健使命

公立医院肩负着政府推行公共卫生级保健之非营利使命，公立医院除了要维持正常基本医疗服务的运作外，尚需负担许多其他的社会责任及政策任务，如巡回医疗服务，传染病防治，病患卫生教育等公共卫生与预防保健的非营利使命。

1.2 靠政府人力财力的扶持，缺乏发展动力

公立医院接受政府人力财力的扶持，长久以来公立医院接受大额的财政预算补助，却不需为盈亏负责，因此逐渐失去市场竞争能力，为求公立医院的未来发展，对于公务预算的编列，应求缩减，使公立医院走向自给自足的方向经营，以促使其提升绩效，同时配合地方医疗需求，及民众就医权益的前提下，引入民间企业化经营之活力，规划适当转型，以既有的人力与设施提供民众需要的医疗保障。

1.3 因公立医院薪资水平较低，其医疗人员流动性较大

目前在我国部分医院，出现了因医生所追求的是医学专门的技能，视医院为培训站，来医院只为寻求临床进修机会，一旦所学有成，即利用机会转换到较高获利机会的私立医院当中去，因此造成流动性较大的现象。

综上所述，我国公立医院作为国家公共卫生政策的执行工具，未来在医疗产业中所扮演的功能角色，应调整为集中配合推动重大医疗政策以及促进医疗资源均衡配置，进而促使医疗资源更有效率的运用当中去。

2.我国公立医院发展中出现的突出问题探析

总结各种医疗产业文献及结合相关实践经验，我国目前公立医院在发展过程中主要存在以下问题：

2.1 公立医院面临着严峻的外部环境挑战

首先，近年来政府财政支出日益扩增，而税收却无法同步成长，使得政府财政逐渐吃紧，在精简政府组织的既定政策及民营化的潮流之下，势必无法维持过去高比例的财政预算补贴。未来公立医院的经营，唯朝向自主平衡营运的目标努力，才能摆脱政府补贴紧缩的压力与影响。其次，在生活水平逐年提高之后，民众对于医疗服务的质量要求已有重大改变，尤其在全民健保实施后，几乎排除了医疗价格的差异优势。患者从过去只期望治愈疾病、费用低廉的基本功能，已提升到要求方便、快速，甚至是关心、尊重、服务亲切的更高层次。因此，如何有效掌握病患需求的改变与提升医疗服务质量，并迅速满足消费者导向，是未来公立医院的决胜因素。最后，在全民保险实施及放开民营医院设立后，国内医疗产业已在短期间内发生了巨大的改变，造成了医疗体系中强者愈强、弱者愈弱的现象，民间机构在竞争加强之后，毕竟有较迅速的应变能力，相对的，公立医院（尤其是规模较小的公立医院）在此上下夹击的强大竞争压力之下，前景确实堪虑[2]。

2.2 公立医院内部经营亟待改善

由于体制的诸多限制，造成公立医院制度运作的僵化，形成部分公立医院员工安于现状的心态，这应是公立医院现存最严重的问题。同时人员培训未受到重视，以致对最新的专业知识渐渐疏离，最后导致服务质量的低落更或造成人才的流失。市场开放竞争之后，优胜劣败的结果，是极为现实而残酷的，因此如何教育公立医院员工，体认现实环境与加强教育，都是改革公立医院内部经营困境所面对的困难与手段。另外，目前我国政府财政补贴的比例多集中于规模较大的医院，结果在医疗资源相对过剩的区域补助越多，其营运亏损似乎越大，形成更大的财政负担。此外由于公立医院受到诸多法令及官僚组织积习的限制，公立医院一直无法针对产出绩效制定评量的管理标准。

民营医院的盈利模式范文第3篇

【关键词】京津冀 养老产业 盈利模式 探讨

【中图分类号】F293 【文献标识码】A

京津冀地区养老产业盈利模式现状分析

随着我国进入人口老龄化社会，京津冀地区养老产业发展也面临着全新的发展机遇与挑战。当前该地区各种养老资金的筹集也多是采取家庭自我筹集（包含退休人员退休金、子女供养资金等）和政府社会养老资金专项财政扶持的方式。京津冀地区养老服务产业在过去几年发展也较为迅速，各种养老医疗、地产养老等新型养老服务方式正在逐渐出现①。但是，京津冀地区各种养老产业盈利状况非常不乐观，大多数养老产业出现不盈利、甚至亏本经营的状态。2014年，笔者对京津冀地区36家养老服务机构（北京、天津两地10家，河北16家）抽样调查显示，71.6%的养老机构出现亏损现象，其中38.2%已经连年亏损。尤其是在河北省部分边远落后地区，养老产业的发展甚至出现停顿、甚至倒退的发展态势。京津冀地区抽样调查的养老产业盈利现状分析具体如下：

北京市养老产业现状与盈利状况分析。北京市当前采取的养老方式主要是以居民家庭自我养老为主，各种社区养老机构为辅的方式。虽然10家抽样养老机构中有8家经营老人福利院等养老专业场所，但是真正入住情况并不乐观，以北京顺义区某私立养老机构为例，共有养老床位530多张，实际使用床位为410多张，空置率达到22.64%。其他养老机构提供的床位空置率虽然没有这么高，但是或多或少都存在一定床位空置现象。只有1家养老机构在2014年提出房产养老方案，但是并没有真正实行。分析北京市抽样调查的10家养老机构盈利状况，5家养老机构收支基本平衡，4家养老机构自2015年养老资金支出明显大于收入，出现亏损状态，1家养老机构自2012年开始已经连续四年出现入不敷出的状态，虽然当地政府对其进行了适当财政补贴但是收效甚微。只有1家养老机构运营状况良好，出现一定盈余现象。

天津市养老产业现状与盈利状况分析。在天津市抽样调查的10家养老机构中，其中实现养老盈利的仅为3家，其余7家养老机构都出现养老支出大于收入的现象，其中2家养老机构已经连续多年亏损，如果没有当地政府财政扶持也许早已倒闭。在盈利的3家养老机构中，仅有开办家庭医疗养老服务业务的2家养老机构实现自2013年以来连续三年的持续盈利，另外1家养老机构只是收入略大于支出，略有盈余。

河北省养老产业现状与盈利状况分析。河北省由于面积大，人口多，养老情况比北京、天津复杂的多。因此为了公平起见，主要选择河北石家庄市（6家）、张家口市（5家）和秦皇岛市（5家）三个省内较为发达的城市作为抽样数据的来源地。但是抽样调查显示，这三个城市在养老产业发展中，采取的各种养老服务方式与北京、天津两地大同小异。河北省省会石家庄市6家抽样调查的养老机构中，全部以社区福利院养老服务方式为主。但是6家养老服务员的床位空置率相对较高，个别养老机构开设的福利院床位空置率甚至超过3成。唯一做得较为突出的是秦皇岛市，该地作为国内旅游养老圣地，接待外来养老人员多，各种新型的度假村养老方式、以房养老等方式比其他地方较多。河北省三个不同城市的养老服务机构的盈利状况差距非常明显。其中，河北省会石家庄市6家养老机构中，只有1家出现收支平衡，其他5家出现一定养老赤字。张家口市5家养老机构中，1家机构2015年出现盈利，1家机构出现收支平衡，另外3家养老机构已经出现亏损。秦皇岛市5家养老机构抽样调查数据显示，3家机构出现明显盈利状态，其中2家养老机构由于涉足旅游养老、度假村养老等新型养老方式，已经连续多年持续盈利。另外2家养老机构在2015年出现亏损现象，但是亏损额度不大。

可见，京津冀地区养老产业的盈利模式非常不理想，传统养老方式已经不适应当前京津冀地区养老产业发展的需要②。京津冀地区必须根据当地老年人养老消费市场趋势的变化特点，对原有养老产业盈利模式进行与时俱进的改革与完善。

京津冀地区养老产业发展中存在的突出问题

传统养老产业发展模式已经滞后于京津冀地区未来养老产业发展的需要。京津冀地区目前养老产业中存在的最突出问题就是传统养老产业发展模式还是比较盛行。这种养老模式主要采取家庭养老与社区养老相结合的方式，各种养老资金主要是由家庭自我筹集与政府社会养老财政专项扶持方式进行。这种传统养老产业发展模式适合在未进入老龄化社会的国家或者老龄化初期阶段的国家。随着我国老龄化社会的快速发展，现有传统养老产业发展模式已经滞后于未来京津冀地区养老产业发展的需要。尤其是我国在20世纪80年代开始的计划生育政策，造成我国当前人口结构中，年轻人人数占比呈现日益下降趋势，一对年轻夫妇承担两对老人养老的家庭养老现象已经比较普遍，这给我国现有家庭养老为主的养老方式带来严峻压力③。官方统计数据显示，到2050年我国退休人员与劳动年龄人口比例将会达到64：100的峰值。传统养老产业发展模式已经面临发展的瓶颈期。如果不进行与时俱进的改革，京津冀地区和我国其他地方一样将会面临非常严峻的养老问题。

新型养老产业盈利模式虽然已经出现，但是未能引起社会公众的重视。近些年虽然国外一些新型养老盈利模式逐渐传入中国，给我国养老产业的发展带来一股清新之风。但是，新型养老产业盈利模式并未能引起社会公众的普遍重视，发展现状非常不理想。江苏南京市早在2005年就借鉴美国“以房养老”的做法，建设了汤山鎏园养老公寓，提出“以房换养”新型养老方案。但是最终该方案运行两年多并无一人签约，最终在2009年宣布失败。京津冀地区在2010年开始也逐渐采取“以房养老”的试点，虽然取得一定进展，但是与国外相比差距还是比较明显。在医疗养老、异地养老、养老度假村等新型养老产业盈利模式探索中，京津冀地区也进行了尝试，但是大多数地方的新型养老产业盈利模式的探索最终归于失败。

京津冀地区政府缺乏扶持当地养老产业长远发展的前瞻性政策。京津冀地区政府在当地养老产业发展中发挥着一定的宏观调控作用，但是总体上看，三地政府制定的各种扶持当地养老产业发展的政策过于保守、固态化，未能结合自己所处地区养老产业发展特点制定可行的针对性养老政策。以河北省为例，在上述调研的石家庄市、张家口市和秦皇岛市，很多地方政府出台的养老产业扶持政策多是对中央政府、省政府等政策的简单执行与贯彻。而京津冀地区如果不能够根据自己地方养老产业发展的特点出台切实可行的应对之策，未来三地养老产业发展将会面临更多挑战，养老产业普遍亏损现状不会得到明显改观。

京津冀地区建立与时俱进养老产业盈利模式的建议

转变传统养老产业运营模式，提高养老产业盈利水平。京津冀地区必须要改变以往传统家庭养老为主的方式，要根据当地老年人口变化的实际情况，对原有养老方式进行与时俱进的改革与完善。因为，随着京津冀地区养老趋势的日益严峻，再靠传统“养儿防老”等养老方式已经不适合当前和未来京津冀地区养老产业发展的需要。要建立新型的“家庭+政府+社会”三位一体新型养老模式。尤其是随着我国养老问题的日益严峻，社会化、商业化养老模式应当引起充分的重视。要大力扶持当地养老企业发展，为各种社会资金进入当地养老领域提供更多便利，要适当降低社会资金投资养老产业的准入门槛。2015年我国提出城乡养老并轨的发展战略，这更加迫切呼唤商业化养老模式的介入，要清醒地认识到如果单纯依靠政府养老专项财政资金扶持根本无法完成这一发展战略目标。未来只有建立像美欧等发达国家那样完备的社会化、商业化养老运营模式，才能从根本上解决我国养老产业盈利状况不佳问题，进而提高整个养老产业的盈利水平④。

加大新型养老产业盈利模式的地点与推广，提高社会公众认可度。对待一些国外已经运行比较成熟的新型养老产业盈利模式，京津冀地区应当大胆地予以引进。要做好各种新型养老产业盈利模式的试点与推广工作，尽快让社会公众接受这种新型的养老方式。以近几年我国养老产业界比较推崇的“以房养老”方式为例，京津冀地区可以根据自己地方特点，推出自己的“以房养老”发展策略。要畅通各种“以房养老”的信息渠道和融资渠道，让以房养老这种全新的养老方式真正在京津冀地区生根发芽。再以“投资养老”为例，京津冀地区应当扶持一些大型专业“投资养老”基金机构的发展，让各种专业投资人士为百姓做好“养命钱”的投资保值和升值等业务。再以“医疗养老”为例，京津冀地区应当建立美国等发达国家“家庭+社区+医疗机构”结合的全新医疗养老体系。

地方政府出台适合当地养老产业长远发展的前瞻性政策。要想保障京津冀地区养老产业长远发展，当地政府必须要制定适合自己地方养老产业发展的前瞻性发展策略。地方政府在严格遵循上级政府养老产业发展政策的前提下，应当更多发挥自己地方主观能动性，深入调研自己地方在养老产业发展中存在的个性化问题，真正立足当地养老产业发展的现状和趋势，制定切实可行的养老产业长远发展的前瞻性发展战略。如北京、天津作为我国两个直辖市，可以更加侧重于养老医疗、养老投资增值、养老护理等养老服务型产业的发展。而河北省不同地区可以根据不同地方经济、地理、人文等特点制定出台差异化的养老政策等，如河北承德、秦皇岛等旅游发达城市可以更多开展异地养老服务产业的发展，可以建立更多高端养老度假村、养老圣地等。总之，只有建立更多差异化的、与时俱进的地方性养老产业长远发展前瞻性政策法规，才能为京津冀地区养老产业的发展发挥保驾护航的积极作用。

未来京津冀地区几种新型养老模式的畅想

“以房养老”盈利模式。借鉴欧美等发达国家的成功做法，未来京津冀地区建立的“以房养老”盈利模式可以划分为以下几种做法：一是京津冀地区居民把自己多余的房产通过出租方式，获取租金以赚取养老金的方式。相关养老产业主要做好居民与租房者之间中介与桥梁的作用；二是建立“以房换老”养老模式，这种养老模式主要适合一些寡居无子女的老人，可以把自己房产抵押给银行等金融机构，换取养老资金，在自己去世后把相关房抵押给相关金融机构，或者由银行等金融机构在老人生前与其签订合同代为管理房产，如出租、贷款抵押等运营方式，获取的各种收益双方共同分享等方式；三是“房产置换”养老方式，即在征得老人同意后，采取置换的方式，将老人的原有住房与各种老年公寓住房等进行等价换房，到老人去世之后，再将原置换的房产折价返还给其法定继承人；四是采取美国等国家“反按揭”等养老方式，如房产转换抵押贷款、住房保留计划、财务独立计划等方式，但是这种方式与上述三种方式存在部分重合之处⑤。当然，京津冀地区也可以根据自己地方“以房养老”养老产业发展特点，创新更加新型有效的盈利模式。

“医疗养老”盈利模式。“医疗养老”盈利模式是近几年我国各地政府和养老产业界也比较推崇的养老模式。由于老年人晚年遇到的最大问题就是身体健康就医问题，因此建立切实可行的“医疗养老”盈利模式是保障京津冀地区未来养老产业稳步发展的重要方面。未来京津冀地区建立的“医疗养老”盈利模式主要可以分为以下几种：一是建立“家庭+医疗机构”的医疗养老方式，实现医疗资源与居民家庭的直接对接，如可以大力扶持各种“家庭医疗保健”产业的发展等；二是建立“社区+医疗机构”的医疗养老模式，就是在居民社区直接建立各种社区医疗机构，如社区门诊等方式，让广大老年人能够就近获得医疗服务等⑥；三是建立“家庭+社区+医疗机构”的立体式医疗养老体系，可以实现上述三者之间的直接对接，能够更加灵活方便地满足老年居民医疗服务消费需要，同时让各种医疗资源得到最大可能的利用等。其中，第三种“医疗养老”盈利模式是未来京津冀地区发展的最佳选择。

“投资养老”盈利模式。“投资养老”盈利模式，严格来说不是直接针对养老的一种做法，其主要是通过养老资金运作实现资金的增值，为老年居民提供更多养老资金保障。具体做法主要有以下几种：一是常规的社会养老资金管理方式，主要是对企事业单位上缴的养老公积金进行的一种投资管理方式，如可以把这部分资金投入股票、债券等二级市场实现保值增值等，这种养老方式的管理主体应当逐渐由政府管理为主向市场化管理、政府监督方式转变；二是居民自我购买的养老商业保险等资金盈利模式，主要是通过购买商业保险，让相关商业保险公司为其提供养老保障，这种养老方式的主体是居民自己；三是建立养老保险专项基金，由国内金融投资专业机构负责相关基金的运作，以实现养老资金的不断增值；四是居民自我购买相关投资产品实现的资金增值等。但是，京津冀地区要想建立西方发达国家那样完善有序的“投资养老”盈利模式，需要我国健全各种投资政策，保障投资场所公开透明，同时还需要加大对相关基金管理人员、保险管理人员和居民自身投资素养的培养。

综上所述，京津冀地区要想在未来建立可持续性发展的养老产业盈利模式，必须要重视深入分析当前京津冀地区养老产业盈利模式的现状，查找制约当地养老产业盈利的主要问题及原因，制定具有一定前瞻性的养老产业盈利政策。未来要特别重视各种新型社会化、商业化养老产业盈利模式的创新与推广，这样才能推进京津冀地区养老产业健康快速的发展。

（作者均为河北行政学院副教授；本文系2016河北省软科学研究计划项目“异地养老意愿对京津冀养老产业协同发展的影响及对策研究”成果，项目编号：16456103D）

【注释】

①马艳林，李艳杰，张贵祥：“家庭结构变迁视角下都市圈养老一体化模式分析―以京津冀地区为例”，《商业经济研究》，2015年第6期，第189～190页。

②赵培培：“京津冀一体化背景下养老产业服务也协同发展研究”，河北大学硕士学位论文，2015年9月。

③张蕾蕾：“河北省养老服务社会化研究”，河北师范大学硕士学位论文，2015年8月。

④闫希成：“我国养老地产发展模式研究”，重庆大学硕士学位论文，2014年9月。

⑤许连颖：“发展现代老年服务业 打造京津养老‘后花园’”，《廊坊师范学院学报》（社会科学版），2014年第3期，第28～30页。

民营医院的盈利模式范文第4篇

(一)设立专门机构，配备专职服务人员

总公司健康险部负责组织政策性保险管理。在已经拓展了大病保险业务的县支(城区)公司设立了健康保险部，对外称“大病保险管理服务中心”。根据业务覆盖情况，省级分公司和地市分公司相应设立了健康保险部。根据业务规模，相应确定了各级健康保险部的岗位和人员编制。初步建立了具有医学等专业背景的专职服务人员队伍，具有一定的专业管理和风险管控能力。

(二)快速推动，平稳运行，服务满意度高

各级公司积极发展政策性保险，引领行业发展。《中国人寿保险股份有限公司2013年年度报告》披露，实现大病保险保费收入25．14亿元，提取保险责任准备金13．4亿元，赔付补偿金额11．57亿元，大病保险制度整体运行平稳，实现了大病保险与基本医保的有效衔接，有效放大了基本医保基金的功效，切实缓解了“大病致贫”、“大病返贫”的现象，大幅提高了居民医疗保障水平，参保群众真正得到了实惠。没有出现影响业务开展的重大障碍和群众投诉事件，社会公众、新闻媒体等各方对大病保险的评价也是积极的、正面的，各级党委政府对大病保险总体满意。

二、政策性保险经营中存在的主要风险

总结分析政策性保险的发展探索阶段情况，主要存在以下两个方面的风险问题亟待解决。

(一)具有较大的盈亏风险

大病保险业务盈亏是指公司从当年的保险费收入中，扣除当年的赔款、费用支出和提留各项准备金后，剩下的纯收入和利息收入之和。新农合经办业务盈亏是指公司从当年收取经办服务费，扣除当年的税金、费用支出后的剩余部分。政策性保险业务盈亏风险是指公司经营政策性保险业务发生亏损的可能性。大病保险业务风险主要表现为死差益风险和费差益风险。《中国人寿保险股份有限公司2013年年度报告》披露，大病保险业务实现利润负2．47亿元;保费利润率－9．8%(利润/保费收入);管理费用实际支出1．30亿元;管理费用率5．17%(管理费用/保费收入)。2013年大病保险业务盈亏风险除年报披露的亏损2．47亿元外，还存在如下不确定因素:一是尚未释放兑现保险责任准备金时的业务盈亏，年末提存保险责任准备金13．4亿元，占保费收入的53．30%。二是尚未释放合约期满兑现风险调节机制的盈亏，在现行风险调节模式中，一般要求超过约定费用利润率的盈余作为风险基金，低于约定费用利润率的亏损，只有少数合同规定由风险基金弥补，大部分合同规定由商业保险公司自行承担。三是公司向政府上交了履约保证金，存在支付违约金或有事项。新农合经办业务盈亏风险主要表现为费差益风险，因操作不规范也存在较大的死差损风险。目前，财务核算系统暂不支持单独核算新农合经办业务盈亏，使这种较大风险具有隐蔽性、潜在性。新农合经办业务实际承办中有两种类型，一是按总部规定要求执行的固定管理费委托经办模式，包括固定管理费型和保底管理费加奖励费用型;二是非固定管理费模式，即风险模式。如某省公司2013年承办的新农合业务19个县市区单位，涉及参合人员共923．60万人，基金总规模15639万元。理赔补偿人数24890人，补偿金额5913．30万元。其中以非固定管理费模式承办的有13个县市区单位，涉及参合人员605．85万人，基金规模达10349万元，占总规模66%。承办新农合一个完整年度的有6个县市区单位，总基金规模5715万元，5个县市区单位盈余，1个县支单位超赔达315万元，占本县基金规模的28．53%，占总基金规模的5．51%。

(二)具有一定的操作风险

操作风险是指由于不完善的内部操作流程、人员、系统或外部事件而导致直接或间接损失的风险，包括法律及监管合规风险。信息系统风险主要有系统功能缺失、数据修改风险和权限管理风险。公司开发应用了政策性保险系统与基本医保系统或医疗机构管理系统等外部合作机构系统的接口对接系统，但系统功能部分缺失，不能充分满足大病保险管理需求。例如大病保险系统和新农合系统中均未完善“批量转账模块”，无法实现待转账数据的不落地操作。政策性保险付费如果采用市级集中付费模式，待转账数据通过手工造表进行流转，最后进行手工批量转账付款。因为数据量大，无法实现逐笔审核，极易出现人为篡改付款信息和操作失误，造成错误付费，存在道德风险和操作失误风险。例如因外部系统数据质量较差，系统对接中需要修改的数据量较大，对重要应用系统中数据的修改过程中，操作不当将导致业务、财务数据不准确。例如存在应用系统和基础平台的权限设置和授予不当导致的不符合职责分离要求、不符合授权最小化原则或取得与工作职责不匹配权限等情况。承保控制环节主要风险有合同协议不规范;实际人数与系统人数不相符;非基金保险保费收入与基金保险保费收入之间调剂;客户信息不完整、不准确等。理赔控制环节主要风险有净赔付率高，2013年大病保险业务净赔付率98．55%，远远超过红色警戒值85%［净赔付率=(赔款支出+未决赔款准备金提转差)/(保费收入－未到期责任准备金提转差)×100%］;专业人员配备不足、专业素质较低;医疗过程管理缺位，医疗费用审核管控缺位，没有与社保、卫生等部门建立有效的医疗行为监督管控机制，可能存在过度医疗、虚假医疗等道德风险;非基金险种赔款计入基金险赔款中，调剂赔付率;二次补偿款缺乏支持性资料等。收付费控制环节主要风险有批量支付缺乏系统控制;减少被保险人方式退保，可能存在套取资金进行洗钱的风险;投保单位赔款未转入实际出险人账户，可能存在虚假赔付以及洗钱风险;大额现金支付，可能存在洗钱风险。财务管理环节主要风险有费用率偏高的风险，2013年大病保险业务管理费用率5．17%，超过预定费用率;存在费用真实性风险，如可能存在输送不正当利益，弄虚作假套取费用等现象;费用分摊不准确风险，有的公司把其他费用转嫁到大病保险中，大幅提高大病保险分摊费用比例，专属费用和分摊费用核定不严格;未落实基金保险业务单独核算、封闭运行的要求;银行账户控制上未独立开设收支账户;资金管控上没有实行收支两条线和集中管理，有的公司允许大病保险保费留在基层机构账户，可能存在资金被挪用的风险。客户服务环节主要风险有部分公司承诺的服务标准落实不到位，不能提供便捷的服务，群众和政府满意度较低。如有的参保人在统筹地区内不能实现即时结算，需要患者先垫付后再去公司报销;有的不能为患者提供“异地结算”服务;有的报销、结算流程繁琐，参保人需要往返多次才能完成结报。合规风险是公司最普遍、最重要的综合性风险。政策性保险本身政策性强、标准高、要求严、难度大。政府的卫生、劳动、民政社保、财政审计和保险监管等相关部门高度关注，强化过程监控，严厉查处违法违规行为，实行“零容忍”、“不搞下不为例”。2013年中国保监会对各家保险公司的政策性保险检查，被查单位违规率100%，违规内容涉及参投标、业务管理、财务管理和服务等全过程全方位。如《中国经济网》2013年8月21日报道，甘肃省保监局对中国人寿甘肃省分公司在投标城乡居民大病保险政府采购业务中，低价竞标不正当竞争、扰乱保险市场秩序的行为，给予罚款十五万元人民币的行政处罚，对该公司总经理做出了警告的行政处罚，并取消中标资格。

三、政策性保险经营主要风险的危害与原因

(一)主要风险的危害分析

政策性保险经营中存在的主要风险是公司基础性问题，如不及时解决，将导致问题越积越多，危害极其严重。一是引发监管处罚，取消中标资格，甚至影响保险机构经办大病保险资质，还影响高管人员的职业安全;有的违反财经纪律，涉嫌商业贿赂和违法犯罪，冲撞了法律底线。二是直接造成财务损失、经营亏损，随着承保范围不断扩大，同时盈亏风险快速累积，将影响可持续发展。三是直接影响公司业务运行和财务结果准确性，有的甚至可能诱发系统性风险。四是破坏公司的声誉和形象。

(二)存在主要风险的原因分析

深入剖析存在问题的原因，其主观方面的原因主要有:一是合规意识淡薄，有的工作标准低、要求低，主张“先发展后规范”。二是执行政策不到位，有的应付了事，“选择性执行”或“打折执行”;医疗管控缺失，主要扮演了政府的“出纳”角色。三是管理机制不健全，如风险调节机制缺失;部门职能职责不明确;没有明确考核盈亏风险，有的以保费论英雄，低价参与投标，不计成本报价。其客观方面的原因主要有:一是在发展探索阶段经验不足、自身准备不充分，新的管理制度和信息技术系统有一个试用完善过程。二是因涉及多方利益格局调整，难形成共识，招标方案中设定的条件较为苛刻。三是市场主体多，竞争激烈，有的形成了恶性竞争。四是经验数据信息缺失，掌握的信息与对方不对称，方案测算准确性低。

四、防控政策性保险经营风险的建议

(一)积极参与，敢于担当

1．加强保险知识普及宣传认真学习掌握国家社会医疗保障政策，加强与政府沟通，为完善医疗保障体系积极出谋献策，积极争取政策支持。组织编写宣传手册，深入开展“保险进社区、进乡村、进学校”、“保险服务月”等多种形式的医疗保险知识普及宣传活动，提高全民保险意识。

2．抓住政策性保险发展机遇坚持战略思维和系统思维，切实强化做好政策性保险工作的责任感和紧迫感，抓住民生保障制度改革和政府管理职能转变带来的新机遇，积极参与医疗保障体系建设服务，引领行业发展，促进公司做大做强。

3．创新政策性保险商业模式大病保险和新农合业务既不同于基本医疗保险，也不同于一般健康险业务。需要深入探索政策性保险经营特点和规律，创新保险商业模式。政策性保险是一种准公共产品，其性质决定了保险公司不能在这项业务中赚取高额利润，保险公司的企业属性决定了不能在这项业务中亏本，要与政府反复协商，寻求双方利益的平衡点，实现“保本微利，收支平衡”，守住经营不亏的底线，推进政策性保险可持续发展。积极探索建立融合大病保险、新农合、基本医疗保险和一般健康险业务的风险管理和服务的综合平台，发挥出协同作用，实现互补共赢，坚持保险为民的理念，提高医疗保障水平，更好地惠及广大群众。同时，依托综合平台，促进销售队伍增员，促进有效积累客户资源，促进拓展农村小额保险等其他业务，满足多层次的医疗保障需求，争取实现良好的综合成效。

(二)理顺管理机制，实行“展管分离”

1．实行“展管分离”《中国人寿保险股份有限公司关于开展城乡居民大病保险业务的实施方案》规定:“对大病保险业务专业化服务队伍，各省根据实际情况和业务发展需要，可以选择归属健康险部管理，或由其他部门统筹管理。”目前，一般分公司选择大病保险和新农合业务专业化服务队伍由健康险部管理。新组建的专业化服务队伍素质较低，医疗管理和服务缺位，赔付率高，造成经营亏损。建议新增政策性保险不改变原有其他部门的管理职能，仍参照传统业务实行“展管分离”，统一明确健康险拓展渠道与运营部门的职责，充分利用公司现有的业务管理资源，实现专业化管理，有效管控政策性保险成本，实现政策型业务效益最大化。

2．完善绩效考核机制政策性保险盈亏纳入各级公司、健康险部和相关岗位绩效考核;政策性保险的赔付率、客户满意度和业管费用预算纳入各级公司客户服务中心和相关岗位的绩效考核。

(三)整合资源，发挥整体优势

1．发挥信息技术优势，确保系统更先进目前，各级政府主导开发社保医疗系统，公司对接系统复杂，系统维护响应不及时，应用成本高，并受制于信息服务公司。我们应高度重视信息技术创新，充分发挥信息技术对管理和服务发展的支撑和推动作用。一是加快完善公司业务系统与社会医疗保险、医院系统的对接系统功能，充分满足应用需求。二是建立社保医疗信息与商业保险信息数据共享平台。积极组织社保医疗系统升级开发，力推升级换代使用我公司先进的社保医疗系统服务，敢于担当社会医疗保障系统信息建设的重任。

2．发挥专业管理优势，确保低风险、低成本风险管控更强，是商业保险机构的核心优势。我们要坚持合规经营，优化流程，完善制度，强化执行，防范风险。一是收集分析医疗保险数据，建立精算模型，测算基本医疗补偿方案，科学厘定大病保险费率，为社保医疗方案和定价提供技术支持。二是建立风险调节机制。设立风险调节基金，平衡年度盈亏;明确风险调节基金的来源和支出政策;制定风险调节基金不足的应急预案。三是强化医疗风险管控。整合政府基本医疗、大病医疗和商业保险公司医疗保险等三类业务的医疗管理人力、财力、物力和监督政策资源，建立三类业务同步同质管理、信息数据共享机制。加强与医院合作，建立定点医疗机构驻点巡查服务制度。建立定点医院的医疗服务质量定期评价制度和个人医疗服务质量责任追究制度，强化对定点医院的医疗服务质量监督管理。运用公司、社保和医院共享的信息技术平台，在线实时监控医疗过程及行为。严格医疗过程和医疗费用的风险管控，防范和减少过度检查、过度医疗、虚假医疗等不合规医疗行为，既要做到应赔尽赔，又要有效控制医疗保险赔付率，确保医疗保障制度可持续发展。四是加强财务成本风险管控。实行政策性保险单独核算，单独账户管理，确保资金安全。有效控制各项管理费用，细化费用分摊标准，合理分摊共同费用，确保费用真实性和准确性，实现医疗保障制度运行成本的最小化。五是建立内部监督检查制度，坚持政策性保险经营信息公开、透明的原则，定期向政府相关部门报告政策性保险经营情况;自觉接受监管部门监督检查和新闻媒体、社会公众的监督。

3．发挥专业服务优势，提高人民群众满意度服务质量更优，是人民群众满意的根本要求。充分发挥保险服务特点和优势，努力提升服务质量。一是坚持以人为本，强化服务意识，对患者从入院、治疗和出院的全程进行跟踪服务和风险监控，寓管理于服务之中，为参保群众提供温馨的服务体验。二是实现理赔“一站式”即时结算和异地结算服务。对暂不能实现即时结算的，优化理赔流程，简化手续，方便参保人。三是挖掘健康管理优势，为参保群众提供双向转诊的便利，使患者享受到病情与医疗水平匹配、方便、经济的诊疗服务。四是向社区和乡村延伸服务，县(区)营销服务部设兼职政策性保险服务员，负责协助客户联络服务和深度开发工作。五是优化服务流程，加强服务标准化建设。

民营医院的盈利模式范文第5篇

随着我国医疗体制改革的不断深入，以及传统医院运营模式的弊端不断显现，预计未来将有超过40%的公立医院资源得以释放，本文着重介绍目前医院的运营模式以及民营资本投资医院的路径选择。

【关键词】

集团化经营；连锁经营；民营资本

1 医院运营模式：集团化经营与连锁经营

目前经营较好的医院一般都是走连锁性专科医院或者医院集团的模式。近几年，不管是公立医院还是非公立医院，均开始出现集团化经营的趋势，通过成立医疗集团，达到输出管理，提升效益的作用。

连锁经营和集团化经营具有三方面优势：一是实现品牌、管理经验、技术和信息的共享。这些无形资产使用的边际成本很小，连锁医院通过设计出标准化的模式（包括管理流程、广告、装修、服务标准等）就能简单复制，同时共享品牌。二是集团采购，统一管理，增加了谈判优势，节约了成本。三是在财务实力、抗风险能力、人力资源等方面形成合力，比单店经营来讲实力大大提高。

连锁经营与集团化经营的核心是相同的，都是通过联合经营取得规模经济效益。但两者在品牌输出、管理模式、扩张方式上有一些差异。两者经营模式各有优势，连锁经营能更快的利用品牌实现快速复制扩张，而集团化经营则更能保留原来医院的优势和特色，充分利用原有医院的根基。一般来讲，口腔门诊、体检中心、眼科中心等单店规模较小的医疗机构多选择连锁经营，通过租赁场地、整体复制实现快速扩张；而综合型医院和大型专科医院多采用收购或自建医院（而不是通过租赁）。但两者之间也没有绝对清晰的界限，可能在一个大型的医疗集团中同时存在，相互交织。

笔者认为，医院产业连锁化和集团化将是我国未来10年的一个大趋势，未来几年是行业龙头逐步凸显的关键期。医保将由目前的省级统筹向全国统筹发展，未来目标是实现医保卡“一卡通”通全国，这将有利于全国性医疗集团的规模化效应得以发挥。而医疗服务行业的马太效应是很显著的，龙头企业在人才吸引、科研技术水平提高、患者信任度提升等方面将越来越强，强者恒强。

2 目前民营资本投资医院的路径选择

2.1 基于医改新政，民营资本可以关注的投资方向

目前基于政策的红利，国家将加大力度进行医疗体制改革，民营资本有足够的空间投资医院行业。九鼎投资的禹勃认为目前我国医疗产业集团化和市场化刚刚开始，社会资本应抓住民营医院发展的大好时机，进行行业整合。同时，他对社会资本参与公立医院改制的具体模式提出了自己的理念。

首先，关于经营模式的选择。由于公立医院的公益性质，虽然医院的盈利能力普遍比较强（一般公立医院毛利率在5%-18%之间，大型三级甲等医院毛利率在40%左右），但其利润不能用来为股东分红。基于这种考虑，作为资方的社会资本获得控股权之后，可以将其改制为营利性医院，改变医院原有的单一股权结构。

其次，关于人问题的解决方案。社会资本投资公立医院，若要改变其公立性质，需占有50%以上的控股权，由此将带来的人问题。实际操作中，可以通过政府部门分配部分股权，同时管理层、职工也分配部分股权的方式，来解决了部分人问题。在医院的管理方面，资方需建立严格的管理制度，完善其财务管理以及治理架构等。

第三，对于退出问题。禹勃认为未来并购退出将是主流，虽然收益方面不如IPO，但是并购退出具有周期短的优势，而且收益也比较客观。并购退出的方式也有很多，既可以通过自己的并购基金退出，也可以与上市的医药集团合作，实现退出。

2.2 目前民营资本介入医疗领域的投资模式

（1）民营资本参股，不改变医院的公立性质。

由于公立医院可以得到政府的财政补贴，同时免交各项税费，在医保方面受到政策的扶持较多，若医院本身的标的较好，民营资本可以首先选择参股方式进入一家公立医院。然后在适当的时机，实现股权收购，达到对医院的控股，实现经营管理权。

（2）民营资本控股，保持医院的非营利性质。

民营资本获得一家公立医院的50%以上股权之后，具有医院管理的掌控权。为了留住公立医院的医生资源，只能提高医生的收入水平，现实操作中有以下两种方式实现对医生的有效管理：一是成立子公司，控制药品输送环节，将药品的部分收入作为奖金发给医生，实现医生的灰色收入阳光化。但是在基本药物零差率推行的大政策下，这种方式不是长久之计；二是通过引进先进的技术设备，提升医疗服务价格，以此增加医生的收入。

（3）买断公立医院，进行完全市场化经营。

这种方式要求对医院具有较强的管控能力，而且投资回报期较长，一般只有医院集团会基于自身的优势，收购国有改制的公立医院，按照自己的集团管理模式进行管理，如凤凰医院集团独资买断大连新世纪医院，接收其原来的200名职工，购进新的设备，按照集团的管理理念进行市场化管理，重新开业经营，最终实现盈利。

3 总结

本文对我国医院的两种运营方式（集团化经营和连锁性经营）以及民营资本投资医院的模式进行深入探讨。首先运营方式各有优势也各有适合的领域，连锁经营适合单店规模较小但是数量较多的专科医院。集团化经营适合单店规模较大且数量较少，基本集中在医院领域。但是相比国外医疗集团，我国的连锁性和集团化经营仍处于起步阶段。未来10年，我们认为医疗产业的连锁性和集团化将是大趋势，行业龙头企业的地位将更加凸显。

综合来看，本文认为未来十年我国社会资本涉足公立医院改制将有很大的发展空间，而集团化经营又将是医院未来主要的经营模式。对民营资本来说，政策的支持力度以及投资模式的选择是其投资是否成功的决定性因素。因此民营资本完全可以与集团化医疗产业集团合作，参与公立医院的改制。

【参考文献】

[1]李璐.我国公立医院改革进展、面临的挑战及展望 [D].中国医院管理，2012.

[2]裴晓娜.新公共服务理论视角下的公立医院改革问题研究[D].华中师范大学，2012.

【作者简介】