建筑企业管理的特点
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建筑企业管理的特点范文第1篇
1 建筑企业的任务和作用
从总体上说，建筑企业的任务就是在不断提高产品质量、缩短工期和提高效益的基础上，全面完成所承担的建设任务，并为满足社会扩大再生产、改善人民生活条件做出贡献。建筑企业同工业企业、农业企业一样，作为国民经济的细胞，发挥着如下作用：肩负着国民经济各部门的新建、扩建工程和技术改造工程的施工任务，为不断完善我国完整的国民经济体系，加强国防实力，改善人民物质文化生活条件做贡献；为社会创造比较永久性的文明和财富，提供相当的国民收入；为国家提供税利，是为国家赚钱的一支重要力量；建筑企业大多属于劳动密集性企业，能容纳大量劳动力，是重要的劳动就业场所。
一般企业管理的基本原理和方法，适用于各类企业。但对于建筑企业来说，其生产对象――建筑工程（产品）、生产的组织和技术、生产经营管理，都具有与一般工业企业不同的特点。因此，研究建筑企业管理，首先必须了解建筑产品及其生产特点以及对企业管理的影响。建筑企业的生产经营管理具有以下特点：（1）在与用户的关系方面，建筑企业首先需要通过投标竟争取得工程任务，并通过施工承包合同与用户建立经济与法律关系。（2）在管理体制方面，企业内部的管理特别是对项目的管理和组织结构，不一定保持固定的形式，需要根据工程对象的规模、性质、地理分布等情况适当的变化和调整。（3）在企业计划方面，建筑企业的计划包括两类：一类是企业为对象编制的经营计划或生产经营计划；一类是以工程项目为对象编制的工程进度计划。一般计划较长的前一类计划应由后一类计划去落实，而后一类计划则以前一类计划为编制依据。（4）在劳动用工方面，建筑企业不宜保持庞大的固定队伍，只宜拥有精干的经营管理人员、工程技术人员和少量的技术工人为骨干，工程需要时，再雇佣合同工和临时工。（5）在预算体制方面，施工产品的价格有其特殊的确定方法，需要按每个工程的特点和组成个别编制其预算文件，作为投标报价的基础或结算的依据。（6）在资金占用方面，施工生产周期长，占用资金较多，在计量支付方面有其特定的要求。
3 目前我国建筑企业管理中存在的主要问题
目前，在建筑企业管理中存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要表现在管理人员经济观念不强、岗位分配制度不合理、建筑企业质量管理薄弱以及施工现场安全管理缺乏四个方面，其具体内容如下：
3.1 管理人员经济观念不强。目前，在我国建筑施工项目内部普遍存在着管理人员经济观念不强的现象，对项目的成本管理没有全局意识，片面地追求高技术、高质量，忽视建筑企业的成本管理，使建筑企业管理的成本居高不下，这种管理观念不仅不能适应市场经济环境的需要，还在一定程度上制约着建筑企业管理水平的提高。
3.2 岗位分配制度的不合理。对建筑企业而言，岗位分配制度的不合理，造成建筑企业内部工资分配制度的不合理。长期以来，建筑企业的项目收入分配执行的是岗位技能工资制度，按职务的高低级别发放工资，其待遇分配制度与职务的大小挂钩，且工资形式偏于单一。岗位分配制度的不合理，使现行工资分配制度不能适应现代企业制度的要求，不能有效地激发项目人员的工作积极性。
3.3 建筑企业质量管理薄弱。我国现行的建设工程质量管理体制还存在着政企不分、政出多门的状况。这主要是由两方面的原因造成的，一是施工企业和施工技术人员质量和法律意识淡薄，在施工活动中违反相关规范和操作规程，由此造成工程质量低劣，质量事故不断发生。二是建筑企业的项目法人队伍建设不够规范，由此形成的局部封闭管理和内部监督体系，缺乏有效的监督机制，不利于建立有效的制约机制。
3.4 施工现场安全管理缺乏。由于大部分施工企业并没有重视建筑施工安全管理工作，缺乏应有的安全技术常识，使得有一半以上的事故都是由违章指挥、违章操作、违反劳动纪律等造成，施工现场安全生产管理上存在的缺陷。
4 解决现阶段建筑企业管理中问题的对策
为了进一步提高建筑企业管理水平，针对上述建筑企业管理中出现的问题，下文从树立现代经营管理观念、合理配置基层组织人员、完善质量体系认证工作和加强项目施工现场管理四个方面，提出了解决建筑企业管理中问题的对策。
4.1 树立现代经营管理理念。现代企业的经营管理思想适应现代化大生产和市场经济的客观要求，必须按照市场经济的客观要求，转变传统的管理理念，形成科学的理论体系和有效的工作机制。树立现代经营管理理念，包括经济效益观念、市场观念，金融观念以及人才开发观念。通过树立现代经营管理理念，力争以尽可能少的人力、物力、财力和时间的投入，获得最大的经济效益；以优质的产品和服务、良好的信誉满足顾客的需求，在激烈的市场竞争中立于不败之地；有利息和资金周转的概念，运用资金，加速资金周转；确立以人为本的人才开发观念，积极吸收人才并用最有效的办法激励人才成长，注重人才培训，只有这样，才能实现建筑企业的可持续发展。
4.2 合理配置基层组织人员。人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养的有效途径。在建筑企业内部，岗位的分配工作合理是十分重要的。优化人力资源配置，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，进一步合理配置基层组织结构，有利于推进建筑企业基层组织建设。合理调整岗位职责，科学分配人员任务。
4.3 完善质量体系认证工作。ISO9000标准认证的对象是供方的质量体系，以质量为线贯穿企业管理的始终。ISO9000模式是建立现代建筑企业制度的内在有效载体。从现代企业内部产权结构应满足的条件看，在建筑企业内部要形成一种可以监督的产权结构，才能保证和促进现代企业制度的效力。建筑企业要取得质量体系认证，要把握好两个关键环节，一是建立健全质量保证体系；二是做好与体系认证直接有关的各项工作。
4.4 加强项目施工现场管理。工程项目施工现场管理是项目管理的重要内容，为了加强项目施工现场质量控制，加强施工项目现场管理，不断优化管理水平，质量管理的控制过程可以分为 “事前”的产品质量控制、“事中”的过程控制和“事后”的质量把关与处理阶段，在施工现场质量管理过程中确立事前质量控制，事中质量控制和事后质量控制阶段，可以建立起一个科学而规范的现场作业秩序。事前质量控制指在正式施工前，是以整个项目施工现场为对象而进行的各项施工准备。事中质量控制即全面控制施工过程。事后质量控制指在工程项目完成施工过程形成产品的质量控制，包括准备竣工验收资料，按规定的质量评定标准进行质量评定等。
5 结束语
在当前形势下，建筑企业管理应结合建筑企业自身的特点，立足于本企业的实际情况，针对建筑企业管理中出现的问题，积极探索适应新形势下建筑企业发展的管理理念和管理方法，不断根据形势的变化更新经营理念，不断完善建筑企业管理体系，努力提高企业的管理水平，尽快适应新经济下的建筑企业管理的需要。只有把握好建筑企业管理的发展趋势和特点，才能不断提高管理水平，实现建筑企业又好又快地发展。
参考文献：
[1] 姜淳.建筑企业的工程项目管理探析[J].建筑科学，2009，（03）.
建筑企业管理的特点范文第2篇
无论是工业企业还是建筑企业，企业管理的职能是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等。但是建筑企业的产品具有与工业产品不同的特点，即产品的多样性和固定性。建筑企业的产品在具体的工程项目上，是固定的，与现代工业企业产品的批量生产不同，新建的工程项目不仅类型各异，而且规模大小不一，所处的地点、季节、条件不尽相同，受外界制约因素多，•…这些特点直接影响企业生产和管理，表现在:建筑市场的需求是以具体工程项目一一特定的产品来体现的，建筑市场交易也是以某个工程项目为对象进行招标投标，建筑企业围绕工程项目与建设单位签订承包合同，按承包合同规定的要求来组织生产，工程项目是建筑企业生产的特定场所，也是最基层和基本的生产单位.总之，建筑施工企业的经营生产活动，须臾都离不开工程项目，企业成败的关键取决于对众多所承包的工程项目的经营管理，从一定意义上说，项目管理水平的高低，是建筑企业经营管理状况和素质的写照。因此，建筑施工企业管理的重心移向项目，这是建筑施工企业的产品特点所决定的，反映了建筑施工生产管理的客观规律性。长期来，我国建筑施工企业管理沿用一般工业企业的管理方法，采取公司、工程处(工区)、施工队(工程队)分级管理的形式，虽然把现场管理列为施工管理的重要内容，规定了对施工过程中的进度、质量、节约、安全以及协作配合进行指挥、协调和控制，是施工现场管理的主要任务，但是并没有把工程项目作为独立的管理对象加以重视和展开。迄今相当多的建筑企业一般将企业经营管理目标分解、落实、考核到工程处(工区)或施工队，很少落到项目上，工程项目的综合性调节和控制职能一般都由工程处或施工队来担当，而工程处、施工队的经营管理目标只是对上级负责而不是对工程项目或建设单位负责。在这样的情况下，工程项目一一建筑产品的施工(生产)全过程，自始至终缺乏专人负责，造成管理职责不明，工程多头指挥、相互扯皮、效率低下.就企业而言，为了满足社会的需要，在固定资产投资规模膨胀的情况下，主要靠扩大任务量(施工面)，扩大队伍规模，靠高投人、低收益、过多的人力物力消耗来适应工程建设的需要，注重于外延扩大，忽视了内涵提高，处于粗放经营的阶段。因此.要真正从粗放型向集约型经营转变，改“广种薄收”为“精耕细作”，就得遵循建筑施工生产自身的规律，把施工管理的重心移到工程项目管理上，运用系统原理进行全方位的管理，实施全过程的综合性的调节和控制。
二、重心移向项目管理，有利于促进建筑施工企业内部经营机制的不断调整完善
项目管理就一个工程施工项目来说，是一次性的事业，因此项目管理组织机构的设立应该是一次性事业部模拟型的以成本为中心的经济核算单位，而不再是固定的，有一定级别的行政性单位。这种项目管理体制是以实现工期、质量、成本的完全统一，提高综合效益为目标，为此必须建立项目核算体系，变原来的二级核算或三级核算为项目成本核算，保证工程在承包合同或协议范围内产生相应的效益。项目管理是施工全过程的综合管理，要求项目主管或项目管理班子具备包括计划、合同、预算、技术、质量、安全、成本核算、施工组织、内外协调等比较全面的业务知识.项目主管作为生产要素的全权组织者，可以根据基本素质要求，或委派或引人竞争机制进行选聘，项目经理部的管理人员一般由企业各相关业务部门派出，受项目主管和业务部门双重领导，这就要求建筑施工企业由习惯采用的直线职能制改为矩阵职能制，并相应建立新的人事管理序列和机制。总之，推行项目管理是企业内部经营机制和管理方式的重大改革，通过推动企业内部组织机构的重新调整组合，完善经营机制，形成以项目经理为责任主体的新的企业管理体制，更好地适应建筑企业生产力发展的要求。
建筑企业管理的特点范文第3篇
关键词: 工程企业管理；竞争力；绩效
Abstract:Construction of small and medium construction enterprises of the central nervous system，management system，responsible for small and medium construction enterprises management，to promote and ensure the small construction business
planning，production，finance，marketing，smooth，effective communication and coordination between each other.Stengthen and improve the management of small and medium construction enterprises，for enhancing the competitiveness of small and mediumconstruction enterprises of small and mendium construction enterprises，for enhancing the competitiveness of small and mediumconstruction enterprises of great significance.
Keywords:Engineering building management;Competitiveness;Performance
一、中小建筑工程企业管理内容
中小建筑工程企业管理是中小建筑工程企业参与社会化大生产及市场竞争的客观要求。要有效地组织中小建筑工程企业生产经营，就需要强制力的权威来制约，并且需要一个完善的链接每个部门的健康有机体系。不然，对于中小建筑企业而言，每一部门的各项工作都会因为缺乏组织而变得混乱不堪。
（一）计划工作。对于企业目标的确定以及具体工作的实施目标计划等。对于现代化的建筑企业来说，必须要进行计划工作，对中小建筑工程企业行政工作进行指导，这是中小建筑工程企业实现管理科学化和管理成功的必要条件。
（二）组织工作。中小建筑工程企业的组织机构是中小建筑工程企业运作的基本框架，中小建筑工程企业的各级管理人员必须明确要完成的任务是什么，怎么样去完成，又由谁来完成，任务的合理分配等。中小建筑工程企业要建立健全的组织管理体系，从上到下建立责权关系，确保管理的合理性，只有这样才能使中小建筑工程企业的管理工作万无一失。
（三）指挥工作。中小建筑工程企业的管理层必须确定企业人员间的具体分工关系，明确每个部门，每个人员的具体责任与权力，充分调动工作人员的工作积极性，协调好，每一级管理人员之间的关系，解决他们直接的矛盾与冲突。对于这一环节，就必须建立以首长为行政指挥的责任制指挥体系，这也是企业管理必不可少的一个部分。
二、中小型建筑企业管理方面的问题
（一）中小建筑企业管理层过于膨胀。在我国，大多数的中小建筑工程企业的行政管理层都是过于庞大的，但是有好多些这些管理层都不够精简，有些企业根本没必要设立庞大的行政管理层，这样只会导致工作效率低下。
（二）对于集中权力的限制工作不够到位。在我国的中小建筑企业，绝大多数的企业都是将权力集中在最高管理层的某一人身上，但是企业又缺少对其进行监督制约的机构，使得这些权力在身的工作人员官僚主义、封建思想比较严重，大大的影响到企业的民主化、管理的科学化进程，在一定程度上限制了企业的发展，导致了建筑工程企业从事人员积极性的衰退，行政管理层缺乏活力，使的管理工作效率低下。
（三）行政管理的法律以及体系不够完善。有些行政法已经制定，对执行的力度不够。现代化企业的管理就必须建立健全的科学的工作程序以及规则制度。一旦管理的体系不够健全或者是规章制度不够合理，都会影响到企业的发展，对科学方法的应用也会受到影响。 转贴于 三、提高我国中小建筑工程企业管理效率对策分析
（一）根据具体的情况提出具体的实际要求。对于不同层次的管理人员来说，要求也是不一样的，比如；上层的行政机关工作人员，他们的主要工作就是进行一些活动的组织、规划，并且对整个工作的全部过程进行控制，使社会总体效率的最大化。
（二）中小型建筑工程企业的规则制度的制度与完善。建立完善的工作制度、管理制度以及一系列的具体规范等，并对这些制度规范进行认真的执行，建立行政部门的法治秩序。除此之外，还要对管理法规进行明确的规定，建立必须的工作制度，以法律的形式来提高行政效率。
（三）对中心型建筑工程企业从事人员进行素质的培养。对于每个层次的工作人员都应当注重自身素质的培养，这样可以更大化的发挥自己的能力与水平。特别是作为管理层，不单要有广阔以及高水平的知识面，还必须具备管理者的优良素质。对中小型企业的管理层进行素质的培养可以提高组织管理的有效性，能够实现科学而又艺术的管理。经济的全球化中小建筑工程企业管理人员在未来的管理中必须有国际眼光，熟悉国际游戏规则，适应国际竞争的需要。
四、结论
中小建筑工程企业管理是中小建筑工程企业生存发展的重要影响因素之一。中小建筑工程企业管理效率的高低将直接影响中小建筑工程企业的各项工作的开展。但是，当前我国中小建筑工程企业管理存在着机构庞大臃肿、权力集中缺乏制约、中小建筑工程企业管理人员观念陈旧保守、运转不灵、效率低下、人员素质良莠不齐等问题。这些问题的产生是由于缺乏经济效益观念、行政法律和体制不健全、旧观念的束缚等原因造成的。实践中，我们要充分运用先进的中小建筑工程企业管理方法，尽量适应中小建筑工程企业员工的需要和特点，顾及社会因素及其各方面的影响，努力健全中小建筑工程企业规章制度，大力提高中小建筑工程企业管理人员的素质，充分发挥和利用人的内在潜能，获得最佳管理效果。
参考文献
[1] 王顺龙. 境外工程项目的财务风险防范[J]. 公用事业财会， 2009， 1
建筑企业管理的特点范文第4篇
摘 要 建筑企业是推动我国国民经济快速发展的重要成分之一，因为建筑企业受到传统体制和宏观经济调控的影响，导致企业的财务管理存在一些漏洞。本文从我国建筑企业财务管理存在的问题为突破点，分析了能够干扰建筑企业财务管理的因素，并加强资金管理，加强了对存货和收账款的管理，建立了完善的会计核算制度，从根本上改变对财务管理的观念等，提出了一些对建筑企业进行财务管理的改革措施。
关键词 财务管理 建筑企业 问题 措施
一、引言
建筑行业是维持我国的经济高速发展的支柱行业之一，对我国经济的发展起着极其重要的作用。目前，很多外国的建筑企业进入我国市场，它们对成本的控制和施工的管理能够很好的控制，这给我国的建筑企业造成很大的冲击。导致建筑企业之间的竞争越来越激烈，建筑企业所建筑的工程的利润越来越少，生存发展的压力也越来越大。在这种环境中，建筑企业必须加强对公司的治理，减少企业管理成本，进而使公司的价值得到提升。财务管理是治理现代公司的核心，因此提高财务管理水平对企业来说，更加重要。
二、建筑企业财务管理存在的问题
建筑企业的财务管理涉及面比较多，比较复杂，财务管理工作和企业其他工作差异很大，总的来说，目前我国建筑企业在财务管理活动中存在下面几个问题：
（一）对财务管理不严格，财务管理的意识较弱，管理方法不够科学先进。有的建筑公司没有认识到在公司治理中财务管理的作用，没有足够重视管理。甚至一些建筑企业的管理思想落后，没有将重财务管理当作管理的核心，认为企业的管理只是生产经营的管理，没有发挥财务管理对企业的作用，具体展现在：没有严格管理先进，致使企业的资金不足或者闲置；对账款管理不到位，造成企业资金周转速度慢，回收困难；没有管理好存货量，使存货占着资金。同时，和外国的建筑企业做比较，我国的建筑企业的财务管理缺乏科学性和先进性。
（二）建筑企业对财务不能有效控制。我国建筑企业大多数使用项目经理制，在这种制度下，建筑公司总部只用给项目经理部门提供相关的建筑资质保证，提供建筑所需的发票、收取管理费等。这种体制不能对建筑项目进行财务监管，很多企业的管理者仅重视控制现金，却对固定资产的管不到位，致使企业损失严重。同时也有建筑企业财务管理的分权不合适，给子公司财务控制管理的权利，导致总公司不能从总体上有效的进行财务控制，不能从整体的发展高度来安排经营活动和财务活动，直接影响公司整体战略目标的实施。
（三）财务机构的安排不合理，财务工作人员的素质需要提高。在市场经济条件下，企业必须拥有通畅的市场信息，进而给企业的经营决策和财务决策提供依据，财务管理也是这样。企业必须拥有合理科学的组织机构，尤其是财务机构上。建筑企业的管理人员要少而精，减少管理层，以免传递中丢失信息，保证高效、准确的信息传达。但是如今，我国的建筑企业的财务机构中中间层次的人较多，沟通信息的效率很低。并且，财务机构聘用的财务人员提供不出有用的管理建议，需要提高财务工作人员的素质。
三、加强建筑企业财务管理的措施
上边对我国建筑企业财务管理问题的分析，建筑企业可以利用以下方法来改进财务管理：
（一）将资金管理作为核心，加强对存货和应收账款的管理。企业要生存发展，就必须把资金当作基础。建筑企业也如此，只有资金在流通时才能升值，然而对我国建筑企业来讲，加强对资金的管理是企业管理的重心。进行资金管理就必须知道企业资金流动的过程，对资金的筹集、发放等都能进行分析和判断，通过对资金的有效回收，合理分配等来提高企业的效益。企业加强资金管理的同时也应加强对存货和应收账款的管理。有关存货的管理，企业应该控制库存量，使其维持均衡，尽量减少库存物资，减少存货的进货成本和存储成本。企业的应收账款一般是拖欠的工程款，对应收账款进行严格管理公司应该定期和甲方核对应收账款的金额，制定能够实施的收款管理办法，加大应收款催收的力度，减少企业损失。对已经存在的呆账、死账要查清有关人员的责任，并及时进行会计处理。
（二）加强对财务的管理意识，改变财务管理的旧观点。第一，加强建筑企业管理者的财务管理意识，了解财务管理的重要性，建立完善的事前、事中、事后的全面监控的财务制度。第二，除了保证财务管理活动的安全性，企业还应依据企业本身的经营特点和财务管理的独特性对先前的财务管理创新改善，不断学习并实施先进的财务管理理念，从提高企业财务管理上，为企业减少成本增加收入，进而使建筑企业在市场经济中具有较强的竞争力。第三，财务管理只有加强全局观念，才能更好的适应现代企业的发展要求。建筑企业要将财务管理部门当作企业战略中制定和执行的核心。
（三）建筑企业应加强对财务的控制，完善核算制度。首先，在会计核算中，需要政府加大力度对会计准则和会计法等其他法律法规的宣传，通过此方式增强企业遵守法制的意识。其次，建筑企业必须重视对财务的管理活动，要知道财务管理是企业能够顺利经营的核心。总的来说，建筑企业需要完善本身的财务决策制度，确定财务人员的工作职责。但是会计核算是财务管理的核心，企业更应该对其加以重视，完善建筑企业的会计核算制度，改进企业的财务报告制度，为企业提供真实有效的会计信息。
财务管理能保证企业的迅速发展，是企业进行管理的核心，建筑企业需要加大对财务管理的重视。然后依据建筑企业财务管理的自身特点，建立一套完善的财务管理制度，使财务管理能够更好的为建筑行业服务。
参考文献：
建筑企业管理的特点范文第5篇
关键词：企业管理；施工生产；人力资源
一、施工企业特点
1、建筑企业产品的特点有生产的流动性。
施工生产的流动性表现为：
各工种的工人在一个工程项目的不同部位上进行流动；
工人在一个工地现场范围内各个施工对象上进行流动；
施工队伍在不同工地、不同的建设地区间辗转流动。
2、机械化、自动化水平较低。
由于建筑产品本身的特点，与一般工业产品生产相比较，建筑生产机械化、自动化水平提高较慢，手工作业较多，劳动强度大，劳动条件艰苦。
3、协作关系复杂。
建筑生产涉及面广，协作关系多。在企业内部，要在不同时期、不同地点和不同产品上组织多工种综合作业；在企业外部，要同建设单位、勘察设计单位、材料供应单位等协作配合，从而具有广泛的社会综合性。
4、从业人员文化素质平均水平低。
我国从事建筑行业的人员约有3500万，其中受教育水平不高的、来自农村的半脱产农民工占大多数。
二、施工企业面临的人力资源问题
施工企业的以上四个特点决定了施工企业人力资源管理方面的难度，而且是复杂、巨大的难度，下面我一一分析。
首先，流动性。工作地点的流动性，项目可能是从一个地区转到另外一个地区，从一个省份转到另外一个省份，更可能是从国内转到国外。一方面，长距离的流动，会使企业管理人员从一个熟悉的环境到一个陌生的环境工作。带来文化差异、语言沟通问题、图纸信息表达方式不一等等，给工作人员从新适应新环境的能力带来极大的挑战。另一方面，由施工生产的流动性和均衡性较差等因素所决定，建筑企业不宜保持庞大的固定队伍，只宜拥有精干的经营管理人员、工程技术人员和少量的技术工人为骨干，工程需要时再分包劳务。由于人事部门也是到了新环境，对当地劳务市场不熟悉，找到合适的、称职的、有能力的施工队伍也非易事。
其次，机械化、自动化水平低。这个特点是由企业管理的自然属性造成的，再加上企业资金有限，短时间内不会有很大改变。所以长期内建筑企业，特别是其中施工企业是一个劳动密集型的企业。建筑企业人力资源管理的核心是对人的管理。就是要采用特定的方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。可是，针对庞大的施工队伍人力资源管理就好像无从下手了。
再次，协作关系复杂。建筑生产涉及面广，协作关系多。施工管理一方面要管理自己下属施工队，不同工种间的协作配合，工艺搭接，技术交底，安全文明施工等等。另一方面还要对建设方、监理方、勘察设计方、政府相关部门负责。其复杂程度可想而知。
最后但也是最重要的，对施工管理最有约束力的一点：从业人员文化素质平均水平低。如前面所述，建筑企业不宜保持庞大的固定队伍，只宜拥有精干的经营管理人员、工程技术人员和少量的技术工人为骨干，工程需要时再分包劳务。少数的管理骨干去管理流动性的、文化水平不高的、可能习俗文化不同的、语言表达方式不同的工人，挑战是巨大的。
三、问题的解决方法
企业的用工制度。企业为了解决生产对劳动力的需要而采取的招收、录用和使用劳动者的制度，它是企业劳动管理制度的主要组成部分。要解决以上问题就要从建筑企业的用工制度着手。
为了解决因为建筑企业产品流动性带来的问题，一方面，对管理者，特别是优秀的管理者要采取保持、留用、发展的策略。人才就是生产力，具有很强适应新环境的能力，具有过硬的技术实力和管理水平的人才企业要想尽一切办法留用。在留住现有人才的基础上要招收吸纳发展企业内外的潜力人才作为储备。另一方面，针对不同地区的劳务市场的特点，我们施工企业再接到当地项目后，或者在策划阶段就要对当地劳务市场进行调查了解，在综合考评之后再决定劳务分包对象。
建立劳务基地。建立劳务基地是施工企业发展到一定规模，有一定资金支持的情况下最好的，可持续的解决办法。在不同地区，针对不同的工程项目特点建立相应的劳务基地，给企业建立一个可靠的，长期存在的人才储备基地。让文化水平不高的从业人员得到实用的培训，掌握实用的技术。不仅能够解决公司当前的用工难题，还能对公司以后长远发展提供强有力的后盾。关键
建立协作关系，对于处于发展初期阶段的施工企业，由于资金人力等的限制不可能建立劳务基地，那么就只能退而求其次，跟具有地域优势的当地施工队伍或者具有专门技术的队伍建立协作关系。虽然建立协作关系要付出一定的成本，但是可以和合作者达到共赢，创造利润的同时也积累了人脉，为公司的后续发展打下基础。
