工程项目成本管理研究
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工程项目成本管理研究范文第1篇
Abstract： From the perspective of project total cost management， this paper analyzes the engineering cost management system， summarizes the application of the cost management implementation method， and puts forward suggestions on project cost management.
Key words： engineering project；cost management；total cost management system
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0088-02
0 引言
工程项目的成本管理和控制是项目管理的重要方面[1]，也是当前工程企业非常紧迫的任务。当前我国的工程人员还存在成本的控制意识不强、成本管理理念落后和成本管理的技术和制度建设不成体系等问题，造成工程成本降低率低、成本信息失真和超预算现象。
本文从工程项目角度进行成本管理体系的研究，希望为项目管理者提供一整套成本计划、控制、核算和分析体系，有效实施对成本全方位动态管理，使工程实际成本能够控制在计划成本范围内。
1 建立工程项目全面成本管理体系
1.1 全面成本管理职能机构的建立 施工企业应设置相应的管理部门，包括计划合同部、财务资产部、物资设备后勤保障部、材料供应部、工程技术部等。
① 计划合同部。制定公司工程成本计划，负责公司的合同管理、统计管理、工程招投标等工作；收集工程变更资料，及时调整成本计划；编制目标责任和考核指标，在工程项目结束时对成本管理部门进行总结分析和考核奖惩。
②财务资产部。制定财务管理、会计核算和资金预算管理办法，组织财务管理和会计核算工作；编制年度建设资金预算；资金的筹集、管理、使用和监督检查；负责资产的价值形态管理；负责会计核算并按月、季度编制会计报表；参与经济责任制的制定和考核工作。
③物资设备后勤保障部。参与并监督后勤大宗物资及设备的采购招投标工作，做好项目所需的周转材料、大型设备集中管理和使用，代表公司以合同方式与专业实体签订各类服务、经营、承包、安全生产责任协议，并支付及收取相关费用。
④材料供应部门。根据成本计划和库存实际情况合理安排材料采购，减少资金成本；控制材料采购和加工成本以及该过程中的管理成本；对材料使用进行严格管理，从而有效地控制材料成本。
⑤工程技术部。严格按照施工组织和工程技术规范等有关规定，确保工程质量和进度，减少质量成本和工期成本；严格执行安全操作规程，减少安全事故，将事故成本降到最低限度；推荐和指导项目部使用新技术、新材料、新工艺优化技术组织措施，力求减少成本。
1.2 建立项目成本控制责任制 成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。所以，在成本控制体系的基础上，在公司原来工作责任分工的基础上，还要更加注重成本控制责任，并且制定具体的成本控制责任的详细说明，使每个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，做到为企业开源节流。
1.3 落实成本考核制度 成本考核制度的目的是加强项目成本考核管理，增加施工管理人员的成本意识和成本责任，降低工程成本，增加项目部效益。应在工程开工前根据公司下达的项目部承包额，对工程项目进行费用分解，确定各考核项目成本目标，并按专业归类汇总。按工程项目开工的顺序，在工程项目开工后的一周内负责与各专业工程师对工程项目内容、费用承包范围、确认目标成本额。在工程实施过程中，每月固定日期对各项目成本进行统计考核，对工程成本进行监控，对有可能突破项目目标成本的项目进行预报，并将结果通知专业工程师，进行施工调整。项目完工后一周，依据施工图预算和工程施工情况调整项目成本目标，将调整后的项目成本目标与工程项目实际成本进行比较核算，编写成本考核意见书。
1.4 引入内部竞争机制 企业应建立资产管理中心、人力资源中心、物资采购中心，为降低项目管理成本、转变管理职能创造良好条件。同时，建立完善高效的物流采购供应系统，利用集团采购等有利条件，使组织供应物流活动有效降低成本、减少消耗、提高可靠性。在项目经理的选拔中采取竞争上岗制，通过对其方案措施、利润保障、信用、能力等多方面进行考核评价，其中履约能力和利润保证为主要考核目标，得分高者可以录用为项目经理。对于劳务分包方的选择，在公司经过多年考查建立的分包方名册中选择，通过招投标选择履约能力和价低者入围。
2 运用动态控制原理对施工成本进行控制
2.1 编制成本计划合理确定成本控制目标 工程项目成本管理的首要任务就是编制成本计划，这个计划是实现工程项目成本任务的基础性文件，编制成本计划应根据工程项目的成本构成和时间进度，将工程项目成本总目标分解成两个方向，确定工程成本的总目标值、各分项目标值、各子目标值，确定各阶段成本目标值，并以成本综合分解计划表，成本累积曲线坐标图的形式表现出来。
2.2 注重工程变更合理结算 工程变更是合同管理中的一项重要内容，工程变更管理的好坏直接影响到项目合同签订各方的经济利益。工程计量是根据设计文件及承保合同中关于工程量的规定，对承包商业已完成的工程量进行核验，成本管理人员以计划工程量跟实际发生工程量进行对比确定后，才能根据计划的量调整工程单价，把工程变更对工程成本的影响进行充分考虑后，及时向工程施工单位支付工程进度款，以防止索赔事件的发生。项目组应在工程实际进展中根据实际情况和结算条款，经常进行工程计量，按约定对工程进度款进行结算，做到时刻掌握工程项目成本状况，及时发现问题并采取措施。
2.3 应用挣值理论实现成本实时控制 挣值分析法是一种能全面衡量工程进度，成本状况的项目管理方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度。挣值理论通过测量和计算已经完成的工作预算费用与已经完成的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的[3]。
2.4 加强质量成本管理 工程项目公司在工程项目管理中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.5 建立项目后评价制度 工程项目公司应根据以下指标做好项目的后评价：竣工项目工期率、完工工程合格品率、完工工程优良品率、返工工程损失率、工程成本降低率等。
3 结论与建议
本文从工程公司的工程项目成本管理的实践过程的角度，设计了适用于工程项目公司的全方面成本管理体系，从项目成本管理中存在的问题出发，研究了施工项目成本管理所包含的内容，指出重点需要控制的因素，探讨如何建立一套适用于企业的施工项目成本管理控制体系，并分析了加强各成本因素控制的手段和方法，并期待将这些理论和方法用于实践当中。
参考文献：
[1]戴大双.现代项目管理[M].北京：高等教育出版社，2004.
工程项目成本管理研究范文第2篇
关键词：挣值法；工程项目；成本管理
挣值法是对工程项目的工期与成本进行整体评估的方法，也是当前在工程项目管理中经常被引入的成熟的项目管理策略。挣值法能够基于对工程项目已完成部分进行测量所获取的数据，在对预算费用与实际费用进行对比分析的基础上，获取工程成本的偏差，对项目的执行情况与管理水平进行评估。与其他的方法相比，挣值法将工程项目的预算与费用作为项目进度的衡量参数，并且将己完成的预算命名为“挣值”。
一、项目简介
某生态住宅小区项目占地约 378 亩，总建筑面积约 45 万㎡，建筑容积率为 1.37，绿化率为 55%，是环保节能的高档居住区。该项目费用控制严格，做好成本控制十分重要。
二、基于挣值法的成本控制思路分析
2011 年中，在该项目为开工做准备时期，项目组召集了所有项目相关参与者，对先进的施工管理经验进行学习，并结合当前的项目管理理论与实践发展趋势，对于一些可以用于本项目的先进理念进行了讨论，又聘请相关的培训机构对本工程相关的项目管理者进行培训，把目前业界较为成熟的项目管理理念应用于本项目。挣值法是项目管理界非常重视的一种成熟方法，也将会运用在本项目之中。经过对工程现状与需求的了解，在讨论研究之后，项目组结合实际情况制定了基于挣值法的项目成本控制总体思路。结合本项目施工合同价格，便能够将 a 的位置确定下来。在此基础上，结合公司近年来对各种同类项目进行开发时的成本状况与施工价格数据，并纳入预期管理风险的因素，进而确定本项目的成本目标价格，以 b 表示，将 a 与 b 间的直线距离定义为“成本偏差控制区间”，其含义是在项目管理者进行成本管理的过程中，能够容忍的合同价成本上调最大值。a 与 b 之间的区间一方面含有现场洽商变更的费用增加值，另一方面也包括了增加工作项所涉及的费用。工程项目管理者结合本项目的合同价，在遵循进度控制目标的基础上，将基于“挣值法”的基本数据确定下来：(1) 工程预算成本，以 BCWS 表示；(2) 项目的实际成本，以 ACWP 表示；(3) 工作量预算，以 BCWP 表示。
三、确定成本控制目标
在本工程项目的施工图纸确认之后，项目组的成本控制者召集了造价咨询机构，开始着手对工程施工图纸进行浏览，结合我国的《工程量清单计价规范》中所涉及到的各类规则对图纸的工程量清单进行核实与计算，结合当前建筑市场各类材料和人工的价格和未来的价格趋势，纳入一定程度的风险余量，得到此过程最终的招标控制价格，结合招标控制价格也就限定了本项目的工程造价最高值。确定了这个价格之后，便能够进入本项目的招标阶段。参与投标的各方结合本工程项目的技术文档与商务文档，结合市场当前状况以及自身的竞争实力确定投标的报价，以标准工程量清单的形式进行提交，内容应该包括基于工程项目招标文件中所涉及到的所有费用，例如分项工程费、规费以及税金等等。结合该项目的 A-1 栋，A-1 栋的成本控制目标的 3547748.90元人民币。工程的招标方结合国家招标有关的标准，详细评估了所有投标者的企业竞争能力、企业技术能力、施工管理能力以及具体的投标报价，结合所的招标文件里包含的结合本项目特点与需求的评估准则，最终确定本项目的中标者和价格。该价格应不高于先前的招标控制价，合同价即为工程的成本控制目标。
四、确定成本偏差程度
本项目的招标控制价、合同价确定之后，成本控制目标也同时确定。由于本工程涉及到较大的规模，所设计的施工技术相对来说较为复杂，施工难度较大、涉及到较长的工期，在施工期间由于市场的波动，本工程的人工、材料、机械等费用均有可能变化。针对此种情况，结合合同双方共同承担市场风险的原则，将合同形式确定为“单价可调整合同”，在协议中，约定由于工程项目双方的图纸会审而导致的费用成本加、减项，以及工程设计出现的变更、现场签证等而导致的价格差，全部在最终工程项目进行结算时进行必要的调整。工程量清单里的项目暂估价则结合工程施工方所确认的价格，结合具体施工时的变动情况进行调整，而工程量清单出现的漏项则不再进行调整。在此基础上，结合项目组在另外一些类似工程项目中所积累的成本管理实践，在本项目的合同价上再加入必要的成本偏差系数，作为成本控制目标。最终，在本工程的项目部分析之后，将此项目的成本偏差确定在 3%。可以理解为，假若没有在工程施工周期内出现难以预料的风险因素，则工程成本不会增加，其成本偏差 CV 定为工程合同价的 3%。
五、基于挣值法的项目成本控制
步骤首先，为本项目构建项目管理组织结构，将项目目标分解为分目标，并与每一个责任人相互对应。为了使该项目可以在预定成本的基础上按照预期的进度和质量完成，从项目组中，抽调了具有充足施工管理和成本管理经验的专业人员充实到工程项目部中。同时结合科学管理方法构建了此过程项目的成本管理体系、进度管理体系、技术管理体系、质量管理体系以及安全管理体系。由于本项目的监理方能够做到 24h 现场监理，因此将现有的管理层次分为两个级别：上层是工程项目经理部，下层是工程项目监理部。同时，把工程监理方的各个门类专业人员进行小组划分，分别成立项目成本监理小组、项目生产监理小组、项目技术技术监理小组、项目质量监理小组、项目安全监理小组。最终构建起以监理小组的管理为核心，以项目管理部门为基础的工程项目管理体系。其次，引入挣值法，对 3 个项目基本数据进行计算，并进一步对其分析与评估。3 个数据为：(1) 本项目的预算成本数据；(2) 本项目的实际成本数据；(3) 本项目的挣值数据。项目管理小组获取了本项目 2014 年 10 月的成本数据与进度数据。
第三，结合以上所获取的数据，对成本偏差 ( 以 CV 表示 ) 进行分析。如果计算出的 CV>0，意味着本项目此阶段的实际成本比预算成本低，也就是说工程项目有所结余；如果计算出的 CV=0，意味着本项目此阶段的实际成本与预算成本持平；如果计算出的 CV<0，意味着本项目此阶段实际成本比预算成本高，也就是说工程项目已经出现超支。根据 2014 年 10 月所得到的工程项目数据，对此期间本工程成本偏差计算结果为：CV=EV-ACWP=202132.73-203809.38=-1676.65 元。
第四，结合所得数据对进度偏差 ( 以 SV 表示 ) 进行分析。此处的进度偏差同样表示为货币，其含义是拟完工程预算成本减去已完工程预算成本。根据进度偏差进一步求得“进度偏差程度”，即已完工程预算成本 / 拟完工程预算成本。假若求得的挣值高于预算成本，则表明此阶段的工期偏差为正，其含义是工期绩效较为超前，令人满意；而假若求得的挣值低于预算成本，其含义则为工期出现了拖延，需要采取针对性的措施。根据本项目所获取 2014 年 10 月数据，得到本项目在此时间区间之内的工期偏差：SV=EV-BCWS=202132.73-197097.16=5035.57 元。
第五，结合所得到的数据，对本项目的成本绩效指数 ( 以 CPI表示 ) 与进度绩效指数 ( 以 SPI 表示 ) 进行分析：CPI=BCWP/ACWP=202132.73/203809.38=0.99CV%=(BCWP-ACWP)/BCWP=-0.83%汇总以上所得的数据，对本项目在此阶段之内的进度绩效指数进行计算：SPI=BCWP/BCWS=202132.73/197097.16=1.03SV%=(BCWP-BCWS)/BCWP=2.49%
六、对本项目成本偏差原因进行分析
本项目在统计期间的成本偏差值共计 -3353.29 元人民币，其值为负，也就是说项目的成本出现了超支，超支率 0.99%，偏差程度 0.83%，并未越过本项目最初设定的 3% 的界限。装饰工程偏差达到 -14763.14 元人民币，通过调查，可知出现这种情况的原因有以下两点：a. 在被调查的工程项目时间段中有三次设计变更，因此装饰工程的成本提升。b. 在安装楼宇的铝合金窗期间，由于供货商的原因，导致大批材料没有按时运达，直接造成施工方出现窝工，最终被索赔。
七、改进措施
结合以上的成本偏差，针对这些偏差产生的原因，提出以下的改进措施：
a. 对于工期内的三份设计变更，在对其实施之前做好充分的成本核算，假若由于设计变更而导致成本大幅度上升，并且超过成本偏差预计值，就应重新评估设计变更的合理性。而如果设计变更并未导致成本超支，便可以继续实施。
b. 对于一些重要的施工材料，应在进行计划时为其留有足够的时间，避免由于种种原因而导致材料拖延。如果这些施工材料需要加工生产，则项目组应选派专门的材料负责人，去材料生产厂家进行监督，保证材料的及时供给。
八、总结
本项目在引入了基于挣值法的偏差及成本分析方法，并进行了针对性的管理优化之后，工程项目的成本下降了。由此可知本工程在成本方面已经向较为理想的方向发展，同时也证明了基于挣值法的工程项目成本管理方法能够起到明显的作用。
参考文献：
工程项目成本管理研究范文第3篇
一、工程项目成本的概况
1、成本的概念
成本是耗费劳动的货币表现形式。成本属于商品经济的价值范畴。是商品价值构成的重要组成部分。从本质上讲，成本是一种价值牺牲，其作为各种牺牲的表现形式，成本从经济角度看，并不是全部牺牲都可以在现金流量上进行直接反映。非财务成本、财务成本及机会成本为成本的三大分类。
2、工程项目成本的概念
作为一项综合性指标，工程项目成本是项目施工过程中各项耗费的总和。施工组织、技术及经济管理等属于工程项目成本管理包含的内容。建设工程一般都具有工期长、工序多及施工复杂等特点，为此，必须遵循工程项目需求进行工程项目成本的有效控制。遵循成本支出性质对工程项目成本进行划分，可分为合同成本、目标成本、实际成本三类；遵循计入财务的方式对工程成本进行分类，可分为直接成本、间接成本两大类。
3、工程项目全面成本管理的概况
全员、全面及全过程为全面成本管理TCM内成本管理“三全性”的重要体现。全面成本管理要求，工程项目各个环节、各个部门等都积极加入成本管理，并对科学管理加以强调，做好全员成本管理工作。通过全面成本管理体系的建立，将全体员工的主动性充分发挥出来，不断对成本管理进行改进，实现成本降低的目的。
二、工程项目全面成本管理的相关理论
1、控制理论
控制理论由美国数学家维纳创立，目前在多个领域得到了广泛地应用。控制是指控制主体对受控个体的一种能力作用，在此作用下按照施控主体的预定目标受控客体进行运动，最终实现该目标。实现预定目标是控制的目的，换言之根据既定状态被控对象进行有效运行。在控制系统内，施控主体、受控客体、施控和受控之间作用传递为其三个基本组成部分，如图1所示。遵循有无反馈回路控制系统分为2种形式：开环控制系统、闭环控制系统。作为一种简单控制方式，开环控制的特点为只有正向作用存在于施控主体和受控对象间。反馈控制系统为闭环控制系统，正反馈与负反馈为反馈的主要形式。做好正、负反馈工作，可为工程项目全面成本管理提供理论基础。在社会经济系统内前馈控制也被叫做事前控制。在项目全面成本管理中，该理论主要应用于以下2个方面：第一，遵循企业统一成本控制相关要求，与项目实际情况相结合，进行符合项目具体情况的成本管理制度的制定，进而对各项费用开支情况进行约束，避免浪费与误差等现象的出现；第二，项目施工过程研究中，实现成本目标时，可能出现极大的影响因素，为此，可选用科学有效的方式，降低对成本造成极大的影响。如季节性、地质情况等。
2、制度经济学理论
在社会经济发展中，制度资本和制度成本对其起决定作用。作为制度机制判断的主要标准，制度经济学对市场交易变化和发生将产生极大影响。制度成本是指市场交易过程中实际支付的成本，同时还包含机会成本（制度影响下，不能顺利进行的市场交易或放弃的交易）。在制度作用下，可有效降低交易成本，但其还应涵盖边际成本。通过成本管理控制，实现成本有效降低。
三、加强工程项目全面成本管理的措施
作为建设工程管理、运行等工作的决策依据，工程项目全面成本管理对工程经营发展发挥着重要的作用。对工程项目成本有效利用及科学管理，可以对工程建设事业的高速发展提供更好地服务，这也是建设企业的主要任务。为提高工程项目全面成本管理的水平，必须实现成本管理规范化、提高成本管理人员的素质，只有这样才能为工程项目全面成本管理水平的提升提供一份强有力的保障，才能实现成本管理的社会效益与经济效益。
1、实现工程项目全面成本管理规范化
为顺利开展工程项目全面成本管理工作，相关单位管理人员必须对有关法律法规进行熟练掌握，并按照相关规章制度对成本管理要点进行学习及熟悉掌握，完善全面成本管理制度，构建成本管理工作责任制及保障机制。根据《工作目标综合考评办法》进行工程项目全面成本管理体系的建立。如发现全面成本管理工作存在重大问题，应及时采取行之有效地措施加以处理，确保全面成本管理的质量，为成本管理水平的提升提供强有力的保障。为有效控制工程建设成本，必须严格遵循经济责任制原则，有效结合责、权、利，并在项目内进行各成本中心的确定，要求其具备控制成本的能力与责任，进而完善项目成本控制责任体系。但责任又属于一种权利，为将各个成本中心的主动性与积极性充分调动起来，必须定期考评员工业绩，并明确奖惩制度。
2、提高成本管理人员的素质
目前在工程项目全面成本管理中普遍存在管理人员业务素质较低的现象，如财务资料信息整理过于敷衍、资料收集不认真，归档不规范等，这些现象的大量存在导致工程项目成本管理工作难度不断加大。在成本管理中，为对全面成本管理水平进行有效提升，财务及相关部门专职人员必须端正工作态度、指导管理兼职人员，确保其操作的规范性，在各个环节、各个层面上确保成信息的准确性，企业应组织专业知识培训课程，定期地让工作人员参加，以此有效提升成本管理人员的专业素质，确保成本管理信息、数据的完整性与准确性，确保管理流程的规范性，实现工程项目全面成本管理的科学有效性。成本管理应通过全体员工来完成，作为一个综合性指标，成本涉及各个部门，因此工程建设企业必须加大成本控制意识，遵循定额、限额及计划等原则进行有效管理。从全方面多层次对成本管理中存在地弊端进行杜绝，避免浪费，形成完善的成本管理网。成本管理贯穿于建设企业经济管理的整个过程，如施工组织设计、材料使用等。为此，建设企业全体人员必须加强成本控制意识，积极参与成本管理工作，为贯彻落实成本管理，达到预期目标提供可靠的保障。
3、工程项目全面成本管理信息系统的建立
因施工企业具有较大的规模，要求其技术与生产方式必须与社会经济、企业发展相适应。在工程项目成本管理活动中，成本信息数量也急剧增加，如选用人工方式对工程项目成本信息进行处理，不仅浪费时间，更消耗人力，同时具有较差的准确性。为达到工程项目全面成本管理的动态化、全面化，必须实现全面成本管理的信息化集成，进行工程项目成本动态管理系统的开发。通过工程项目成本管理信息系统的建立，以计算机为信息化的主体，不仅可以对处理资料的时间进行有效降低，更能形成各类综合性的成本资料，以此帮助项目管理人员对信息进行及时掌握，确保信息的完整、准确性，并为工程项目全面成本管理提供可靠的信息保障。
四、结束语
工程项目成本管理研究范文第4篇
【关键词】建筑 成本 成本管理 经济效益
一、成本管理的重要性
第一、我国建筑施工企业在成本管理方面相比于世界发达国家处于落后阶段，不管在经验、技术或管理水平方面都要强于我们，具体体现在：成本管理程序和步骤不完善、成本计划与管理方法不合理、人员经济观念不强、施工常呈现失控状态等。因此本文选择工程项目成本管理作为研究具重大的意义。
第二、成本管理系统主要包括成本预测、制定计划、实施控制、分析和考核这五大部分，在这个系统的运作下控制整个施工过程的成本费用，使企业获得最大的利润。实施好项目成本管理对企业提高管理水平，提升企业经济效益，有非常重大的作用。
第三、为了适应市场，很多施工企业会不遗余力的降低施工成本，扩大市场，提高竞争力。而成本管理就是一个控制成本，最大化降低成本的管理手段，它对企业占有市场有重要的作用。
二、成本管理存在的问题
（一）没有健全的责权利结合的管理制度。
在公司管理过程中，各单位的责任不清晰，各部门层级管什么，责任是什么，都很杂乱，分工不明确，即使公司要求是先算后做，但实际上确是边做边算或者先做再算。缺乏合理的责任制度。另外，虽然项目部有预算人员，但由于各单位的责任不清晰，配合不紧密，导致财务和其他项目实施各部门的工作脱节，大部分的经济项目没有相对比较，没有核算，还缺少合理的建议与措施，即便竣工时进行财务结算能看出盈亏，但却不知道是什么原因所导致。
成本管理体系中如果项目经理的责任过大，权力过小，那么他工作必会畏手畏脚，相反，如果项目经理的责任小，权力大，那么他工作将会肆无忌惮。所以，我们要保持责与权的平衡点。另外，公司要有明确的利益分配制度，这样能够提高员工的工作积极性，努力去争取自己的利益是每位员工的义务与责任。在某种情况，利益的分配还要通过员工与上层的私人关系，权力越大，那么他能分配的利益也就越多，这样会使得项目实施困难。所以说，成本管理体系需要责权利三者结合的管理制度，这样不仅利于提高员工的积极性，也利于未来的技术开发，还利于对成本管理的控制。
（二）忽视质量，工期，材料、人工费与成本间的管理和控制。
在施工过程中，质量是工程的重中之重，因而在管理过程过度强调工程质量，而忽视了成本的管理，或者过度过求经济效益，而忽视了质量。这都是不可取的。前者虽然工程质量有显著的提高，但是却未能达到预期的效益目标，后者虽然达到了预期的效益目标，但是质量却不过关。
工期越长，所消耗的人工、材料费就会越多，然而工期越短，需要加大投入资源，也会增加成本。所以在对施工和生产的管理过程中，要做到把握好工期与成本之间的平衡。
质量，工期，材料、人工费对施工成本都有一定的影响，我们应当加强它们之间的管理和控制。
（三）项目管理人员经济观念不强。
施工通常存在这样一种现象，即在项目内部，技术人员只管技术，工程组织人员只管进度，物资人员只管采购、检验和发放物资。初看起来各自分工都很清晰，但这只是表象，因为项目的成本管理不是单个部门可以控制，而是要靠大家共同努力创造良好的效益。比如说，技术人员仅仅为了保证工程质量，采用的材料固然保证了工程质量，却十分不经济，大大增加了成本。如果这个搞技术的和一个搞材料的一起合作，那这样即可以保证质量，也能节约成本，大大增加了项目效益。
（四）成本管理存在的其它问题。
成本管理还存其它的一些问题，比如说，项目经理的成本意识较弱，有些项目经理只关心利润多少，却不管成本费用支出的多少；有些项目经理纯粹靠个人经验，并没有遵循相关的规章制度，随自己主观意识去做。还有就是控制方法不完善，缺乏一些重要管理环节；对成本重视程度不够；材料管理不严，浪费现象严重；人员素质不够，缺乏责任心等等。
三、成本管理的相应对策分析
（一）加强培训管理，提高管理人员的素质。
在成本管理体制中，管理方法是合法，科学的，但是在我国现状，管理人员往往会因为利益做出一些违法，不科学的行为，而且管理人员的技术不到位，管理水平低下，经验不足，会顺其自然，因而管理不到位，导致项目成本失控。所以管理人员的素质是值得重视的问题，要适时的加强培训管理，提高人员的素质。
（二）完善管理体制，责任与权利相结合。
1.针对不同的管理层次建立考核指标
每个施工企业都有着不同结构的管理层次，为了控制成本，施工企业可以依据企业规模来划分管理层次。一般而言，若企业规模较小，管理工程项目的成本主要考虑两个方面：一是企业管理项目经理部；二是项目经理部管理施工队。因此，小规模企业通常实行直接管理。而较大规模的企业则采用垂直管理制度。下达经济指标时实行“企业—分公司—工程项目部—施工队”这种模式。
明确各管理层的考核指标时要有理有据，实施成本倒算，下达经济指标时应该本着在各层次对应的可控范围内的原则，保证这些指标能实现共同目标。下达指标以后，各级管理层被授予相应的权利，保证他们充分发挥其主观能动性，对于其决策，上级不应横加干涉。
为了真正做到全体成员的成本控制，最终还应签订内部经济合同，逐层签约，以确保上述内容在各级落到实处。
2.建立及时的奖惩分明制度
在明确了管理层级以后，为了调动管理者的积极性，还应建立及时的奖惩分明制度，做到适时考核，有奖有罚。实行考核一般有两种方法：一是根据日历，每个月度或季度考核一次，工程竣时再最终考核一次。二是根据施工进度，各部分工程结束时分别考核，总体工程结束时再最终考核。企业可以根据自身管理特点，规定采用不同的考核方式。
最重要的是，在考核的基础上奖与罚应严格遵守及时与刚性的原则，是什么时候奖（罚）就该什么时候，该奖（罚）多少就该多少，要严格执行合同规定，不能有任何拖延和折扣。
总的说来，最基础的一点还得是树立全员成本意识，力求“人人有责，人人上心”。工程项目的成本管理要做到全体成员、全部过程的管理，通过项目的整个过程来实现最终的目标成本。然而，一些管理人员想当然地认为成本管理只是财务部门的责任，硬生生将成本管理的全过程分割开来，最后导致技术人员只管技术，工程组织人员只管进度，物资人员只管采购、检验和发放物资。表面上来看这样的管理模式分工精确、职权明晰，实际上则是漏洞百出，浪费了人力物力财力。
要想真正做到成本控制，应该调动全员共同参与，形成一套由财务部门牵头，其他各部门密切配合的责任体系。
（三）施工项目成本实施动态控制。
如果将施工比作一次钓鱼，成本就是引鱼上钩的诱饵。那么毫无疑问，在整个过程中最重要的便是对鱼饵的操控。因此施工时，只有对工程项目成本进行科学合理的控制，才能最后令工程项目达到目标成本。
因为在开展过程中项目的主客观条件是随时变化的，平衡亦是暂时的，故在项目的开展过程中应该根据不同的情况对目标成本进行动态控制。所谓动态控制，即在建设工程项目开展过程中，根据主客观条件在时间和空间上的变化灵活采取不同的项目管理办法。主要包括：落实项目成本计划的责权制度，督查与协调项目成本计划的执行情况以及核算项目成本等。
参考文献：
[1]徐金华.浅谈控制建筑工程施工成本的措施[J].城市建设理论研究，2011，（19）.
[2]吴灵飞.浅谈建筑工程项目成本控制中存在的问题及对策[J].硅谷，2008，（12）.
[3]魏学通.项目管理中的成本控制[J].建筑管理现代化，1994，2.
工程项目成本管理研究范文第5篇
关键词：建筑；工程项目；成本；管理策略
Abstract: Project Cost Management, the costs of construction projects, organized and systematic forecasting, planning, management, accounting, analysis and evaluation of a series of scientific management. The project cost is the sum of the full cost of the project, including direct and indirect costs. This paper discusses the construction project cost management strategy.
Keywords: architecture; projects; costs; management strategy
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
随着建筑市场竞争日趋激烈, 工程质量、文明施工要求不断提高, 施工周期的长短, 材料价格波动起伏, 地层情况的复杂程度以及其他种种不确定因素的影响, 使得建筑工程项目运作处于严峻的环境之中。因此, 如何做好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 企业经营能否长期良性循环的关键环节。
一、建筑工程项目成本管理现状分析
1、各部门的责任未能贯彻落实
建筑企业未形成完整的权、责及利相结合的成本管理体制。在现今的建筑工程项目成本管理模式中，项目成本管理的所有流程仍长期处于割裂的状态。比如，预算部门中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等，这些部门各自为政，责任及权利未能明确划分，使其遇到成本管理出现的相关问题时，易于形成人人均有权利及义务管理的局面。各职能部门的责任难以贯彻落实。因此，针对上述多种现状进行分析，对此采取相应的改善措施，以促进建筑工程项目成本管理的有序进行。
2、 各部门的管理工作不到位
建筑企业未贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，分工不合理，以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。人员的流动频繁，工作不连贯，跟不上进度，加上未及时采取相应的措施及未完善相关手续等，造成工款难以收回。
3、 成本管理的概念不明确
在建筑工程项目的成本管理中，各部门的责任不清晰，企业规定项目管理部门应先预算后实施，但通常是边施工边预算。项目管理部门的预算人员，工作责任心不强，工作不负责，合同、财务、统计及材料等部门工作偏离，或是仅预算无核算等，大多数的项目经济未能得到进行分析，没有提出相应的节超对策及建议，因此，项目盈亏虽能在结算上得到反映，但其的原因仍未分清。部分管理者受到传统观念的影响，成本管理的意识薄弱，严重缺乏责任意识、法律意识、经济意识及合同观念等。
二、建筑工程项目成本管理策略
1、建立责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目管理为核心的相对为独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员，项目经理是项目成本管理成本的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，而要用一用定物质奖励去刺激，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样逐级落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜
绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制。
2、加强控制工程项目施工过程中的成本
（1）人工费。人工费在全部工程费用中的比重大约占10%左右，因此对人工费用要进行严格的控制。根据上级制定的劳动及工时定额，随时与建设单位联系和沟通，要有预见性的考虑到以后的施工细节，对整个工期要有全面的把握，积极主动地督促建设单位及时进行协调与配合，进行合理的人员配备和安排，控制用工数量，同时减少或缩短某些工序的工时数，减少不必要的人员和工时浪费。由于物价飞涨，工人的工资也是水涨船高，劳动定额普遍低于工人的工资，几乎每个工程项目都存在人工费超支的情况，而且数额相当大，能占整个工程费用的20%——25%，可采用班组承包，或者外包。在不允许转包的情况下，可采用单项分包，由于是分包企业，他们用工比较灵活，价格比较低，能大规模的降低人工费。要想在建筑市场上占有一席之地，要想生存，就必须对成本进行严格的控制。
（2）材料费。材料费在全部工程费用中所占的比例高达65%～75%，其直接影响工程的成本和经济效益，控制建筑工程材料费对降低项目成本有至关重要的作用。对材料费的控制主要是在消耗和购买两方面：①在材料消耗方面，实行定额发料，消耗量与个人绩效挂钩；改进技术，积极推广使用新技术、新工艺、新材料，运用科学的方式来降低材料消耗。同时要奖罚分明，对于员工节约材料要实行物质奖励，以激发他们的热情，节约更多的材料成本，对于浪费者要严惩不贷。②在材料购买方面，采购部门要调查市场行情，运用投标方式，选择质优价廉的材料；尽可能地就地购料，采用经济的运输方式，降低运输成本；确定最佳订货数量，减少资金的占用，防止材料的积压。由于材料价格波动比较大，因此，如果经济实力比较雄厚，可以在价格下降时，可以预先定购，或者购买屯积，这样能在以后的施工工程中大大地降低材料成本，增加企业的盈利。
（3）机械使用费。根据施工生产的需要，配备必须的施工机械，通过合理地组织机械调配，提升机械设备的利用率，减少施工过程中所消耗的机械设备台班量；对机械设备实行油料消耗定额，做好机械设备的日常保养，减少大修、日常性修理等各项费用的支出，避免不正当的使用造成设备闲置。由于施工企业的工作场所不固定，对于需要的机械设备，最好采用租赁方式，就地租赁，价格比较便宜。由于施工企业季节性也比较强，而且是集中施工，真正的租赁期不会太长，不用修理与保养等。而且在出现情况时，可向租赁方实行报停，不计算租赁费，这样就能对机械使用费进行有效地控制。
3、加强工程质量、安全管理和控制
项目部应该对工程的质量管理有足够的重视，从施工前的测量到组织实施材料投入施工以及施工后的工程质量养护都要按照质量要求进行，从而保证项目工程的质量，减少不必要的损失。在建筑施工企业中，对质量的投入不足或者过剩都是一种浪费，会造成项目成本的增加，在质量的管理方法上可以实施全面质量管理，在每个分工程开始时进行详细的技术交底，在施工规范上把好质量关。同时建立完善的质量体系对建筑企业也是至关重要的，这样就运用更加系统的方式对工程质量形成的整个过程及全部的质量活动进行分析、设计及控制，使质量管理更加的科学合理。在设计质量体系时，一定要根据企业的实际情况，充分考虑质量体系的可操作性和实用性，使其能够真正地发挥作用。
项目部一定要对安全施工有足够的重视，要有专门负责安全的专职人员，对整个施工过程进行安全监督。要制定完善的安全条例，并且要严格按照条例来施工。对于保证安全施工所需要的材料和装备，要配备齐全，而且质量是最好的。平时多投入，施工过程中就会减少或不发生重大安全事故。看起来平时好象投入很多似的，要知道死亡一个人要赔偿好几十万，这不就是成本吗？如果重伤一个，有可能对这个人的终生都得负责，那得花多少钱，多大的成本？这只是算的经济账，没算对社会以及家庭的影响。因此安全就是效益。
总之, 施工项目成本管理是一项系统工程, 只有充分发挥项目经理的聪明才智, 调动全体员工的主动性和创造性, 抓好开源和节流这两个中心环节, 搞好各项制度的建设, 实行全员、全方位和全过程的科学管理, 积极运用新的管理手段, 才能取得应有的效果,达到最终要求的成本控制效果。
参考文献：
[1] 吴振程. 对建筑工程项目成本控制的探讨[J]. 中国城市经济, 2010,(08) .
[2] 王忠伟. 房地产开发项目的成本优化控制[J]. 中国房地产, 2006,(02) .
