工程项目管理经验范文第1篇

【关键词】工程项目；管理经验；彩色混凝土；结构工程；装修工程；机电工程

美国驻华新使馆工程建设从项目招投标到竣工，前后经历5年。美国政府作为该项目的业主，美国公司zCJv联合体作为总包商，建工集团作为国内唯一分包商，该项目从开挖土方，到地基处理、结构工程、装修工程和机电工程，到竣工验收的整个过程，美方公司在质量管理和控制方面的严谨性、系统性、可追溯性和质检人员敬业的工作态度、良好的职业道德、超强的专业技能都值得学习和借鉴，在质量管理和控制方面体现以下特点：

一、保证安全生产和良好环境是质检部门的基本要求

安全是一切工作的基础。安全管理包括三方面：一是施工过程中的安全措施，保证出入现场的人员和操作工人的人身安全。安全第一不是一句口号，是成为管理人员的工作准则和自觉意识，安全工作是安全个人的职责，也是每一位管理人员的职责，包括美方的质检人员，公司设有安全官职位，安全官直接受命于项目经理，权力比较大，独立性比较强，可以指令停复工，在日常工作中，安全官深入现场，把大部分精力放在安全预防上，在具体的分项专项工程开始前，安全官需要分析危险因素和安全隐患，制定预防措施和手段，以报告形式呈送项目经理，由项目经理安排实施，在实际操作过程中，验收部位周边是否安全、操作工人是否配备必要的安全装备、施工人员是否遵守安全规章等，都成为美方质检人员验收的基本要求。 二是对于关系到将来的结构安全或使用安全的部位，如地基工程、结构工程和钢结构工程，质检人员十分慎重，要求特别苛刻，有时还必须请第三方检测机构来验收。三是关系到工程防爆防弹等安全等级的问题，质量验收尤其严格，且必须请第三方检测机构验收。

关于环境问题，目前我国的建筑企业也逐步重视起来，不少企业通过了IS014000环境管理体系认证，但是从实施情况看，不论是思想观念还是工作标准，都需要进一步改变和提高，在本工程中，环境问题是质检人员日常工作的一部分，包括现场场容场貌、施工部位的环境安全、隐蔽工程的清理和除尘，要保证施工人员有一个安全（无毒无刺激性气味）的工作环境，交给业主一个干净整洁、没有卫生死角的建筑产品。

二、质量管理强调全过程管理和控制，高度重视结果和过程

美方管理人员严格进行施工过程的质量监督和检查，制定统一的质量保证和控制计划，把与之相关的分包商、材料供应商、制造商等包括其中。

一是材料报批阶段。根据合同要求，基本上所有的材料都需要报送，审批工作由业主代表指定的设计工程师完成。为保证审批质量，设计工程师有45天的审批时间，并严格按照规范审批。

二是图纸深化设计工作。为保证承包商能理解原合同图纸，避免后期施工过程中出错，合同要求所有图纸需要进行深化设计，报送业主审批。经过批准的图纸方能用于现场施工，确保现场施工能忠于合同图纸。

三是施工前的技术方案或施工方案准备工作。合同要求所有单项工程在施工前必须召开施工准备会，由业主、总包商、分包商和相关人员参加，讨论和商议方案可行性，以及即将用到的材料是否报批完成，达成一致意见，方可进行施工。

四是在施工过程中，业主代表或业主指定的设计工程师，按照合同条件中的规定进行质量检查。所有检查人员非常尽职尽责，敬业态度令人敬佩。在正式约定的验收时间前，他们已经巡视多次，参与过程控制，对质量问题提前发现，避免出现大量返工。一旦质量确实达不到规范要求，返工是必须的，美国人原则性极强。在彩色混凝土墙体施工过程中，由于规范对墙体观感要求较高，彩色混凝土是新材料、新工艺，施工过程中质量很难保持稳定，为此，我们拆除墙体不止一次。

三、尊重专业技能，委托第三方检测机构

严格规范的专业组织和专业人士资格认证，构成咨询业有效服务于工程质量管理的前提。在美国使馆项目的质量验收过程中，专业的分项工程或设备调试和专业系统调试，都要委托第三方检测机构，或者有资格的专业人士来验收，无论是由承包商委托或是由业主直接委托。业主对第三方机构给以充分的信任和独立性（这一特点建立在美国高度诚信和充分竞争的咨询业基础上）。这些专业人士的介入和参与，提高了工程质量管理整体水平，促进了工程质量监督管理的社会化，保证了工程质量监督管理的有效性。

四、从业管理人员经验丰富，工人劳动技能水平高

在美国的质量管理体制下，非常注重专业人士的培训，对专业人士的技能坚持高标准、严要求。这些专业人士既懂技术、管理、经济、法律的复合型人才，又有丰富的实践经验和独立依法处理工程技术管理问题的能力。

对于第三方机构的咨询行业，政府以法律法规来规范专业组织和专业人士从事工程建设管理行为，建立完善的资质评定和审核制度，鼓励工程咨询业从业组织和人员，以高效工作、高质量管理效应谋求自身发展，严格行业自律，提高自身素质、能力、社会信誉和工程管理服务质量。公平、公正竞争和有序的市场机制，促进了咨询业的发展，为建设工程质量的社会监督提供了优质服务。

注重基础教育培训和岗位培训，不断提高从业人员素质。设有专门机构负责建筑业人员的培训和技术水平测试，培训课程包括建筑业的各个工种，培训与就业相结合，持证上岗，以工人的素质保证工程质量，大大降低工程监管带来的成本压力。

五、竣工验收要百分之百验收观感，真正为业主负责

关于竣工验收，国内采用抽查办法，由业主、设计、监理、包商和质量监督部门共同参与，容易出现以偏概全、走马观花的问题；由于一些承包商挖空心思预设路线，集中修理和清理验收路线的有关部位，对其它部位不重视，难免出现评价结果和实际情况不一致问题。

工程项目管理经验范文第2篇

关键词： 设计管理; 管理； 项目管理;品质；变更控制；

Abstract: the author combined with years engineering design management experience, to design management work to establish and perfect the procedure, and to design of management, progress and change control is expounded, is only for reference;

Keywords: design management; Management; Project management; Quality; The change control;

中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：

一、前言

项目设计管理是由房产单位自身对建设项目设计阶段的工作进行控制管理，房产公司通过项目设计管理，同时进行质量控制、进度控制、变更控制，在技术上和经济上进行全面而详尽地安排，形成设计方案和图纸，针对目前大型综合性工程涉及到的设计单位数量多, 专业分工细, 界面多, 变更多, 以及参与建设的施工单位多等方面的情况, 项目管理如何取得设计管理成效等等；

二、举工程案例

1、首先，完成衢州维多利亚三期调整图纸的设计及审查，并结合图审单位的意见对图纸进行了优化，控制了成本，使其符合了国家规范，行业标准和地方规定。

2、完成衢州维多利亚三期人防设计调整。衢州维多利亚原人防设计在扩初设计阶段按照扩初批复意见确定的面积已进行了设计，并通过了图纸审查。但由于三期户型方案的调整造成地下室相应调整，再重新报批，面积重新审核后，最终人防面积在原基础上增加了500多方，增加了成本。

3、完成衢州维多利亚二期景观方案、施工图的设计。二期一标段2栋高层、3栋多层在年底已竣工验收。维多利亚二期以小高层为主，楼间距较大，这对景观设计来说本是助力，更容易出效果。但在实际设计的过程中，因过多的消防车道，登高面以及后面由于停车位数量不足而增加的地面停车位，造成景观设计受到的影响面很多，同时施工单位在最初的施工过程中还存在着一些施工不当，苗木尺寸不符合设计要求，这些存在的原因使刚施工完的二期景观惨不忍睹。在与设计进行了多次沟通，并多次在现场与设计，施工及项目部等一起探讨，督促施工单位对不足部位进行整改，同时也认真听取了公司领导的意见，最终较好的提升了景观的效果。

4、针对维多利亚系列进行了深入总结。维多利亚系列作为公司第一个系列化产品，以衢州维多利亚为源头，结合安吉维多利亚的延续，将维多利亚定位于二、三线城市，区域位置良好，低密度、低容积率，高品质的系列楼盘。做好一个产品，特别是系列产品，不断的总结是最重要的，任何产品都有不足之处，像维多利亚的一期景观总体效果不错，但也有局部仍可改进，如次入口景观处理就稍显小气，中心景观大道的景墙也稍显简单，水系的面积也相对有些偏大。但优点也是值得肯定的，采用简欧的立面风格、全明的户型、大量的赠送空间（入户花园、景观阳台、阁楼层大露台等）、大庭院排屋等都获得了领导的肯定，市场的认可。

5、衢州维多利亚3#地下车库人防设计调整，衢州维多利亚整个小区人防面积根据07年11月份衢州市发改委主持召开的初步设计评审会议意见，人防面积核定为7710平米，后续的施工图也按此标准进行设计，并通过了当地图审公司的审查。09年在公司分管领导亲自组织项目部工程、前期等相关部门对地下车库进行了人防分区方案及施工图的重新调整，项目部对调整后施工图进行重新报批，人防面积还需增加525平米。特此开专题会议决定，在3#地下车库区块（三）北侧再增加一个525平米的人防分区（五）与3#地下车库连通。我们也针对这个意见与设计进行详细沟通，尽量将对报批及施工的影响降至最小，同时增加车位已平衡成本。并在未签订修改合同的前提下，为保证工程进度，先出具了施工图。后项目部考虑会议第二点意见在区块（三）北侧在增加一个人防分区对三期工程进度及施工组织设计等存在较大影响，后在公司领导的同意下，又取消了新增的人防分区（五），改为补交异地建设费。意见的反复对成本、人力都造成一定程度浪费。

任何设计的调整都需经过深思熟虑，从各个方面综合考虑，特别是像三期方案这样的大调整，先不说对销售的作用有多大，但人防的调整，基坑围护的调整，阳台面积的缩小等涉及的面非常大，需要慎重决定。

6、完成衢州维多利亚中央景观水系调整，三期景观设计调整。维多利亚三期中央景观大道长180m,宽60m，作为衢州维多利亚小区最重要的位置，景观效果的好坏对于小区整体品质的提升有着非常明显的作用。

该区块从4月份第一稿施工图，中间经过了多次大的调整，包括入口景墙的调整，中央水系的调整，景观苗木的调整等。在与设计进行了多次的沟通，跑了绿城等知名房产企业的多个楼盘进行学习，比较，做到心里有底。

为了保证品质由于二期景观在施工完毕后发现了很多问题，包括一些井盖的处理，堆坡的要求等，特别是苗木的规格、质量非常差，造成二期景观效果不尽如人意。故在三期施工单位招投标时，我就强烈建议引进更优质的景观施工单位。设计与施工时相辅相成的，好的设计需要好的施工才能体现，同时好的施工单位有时也能在施工过程中提出一些好的意见。施工过程中，为保证景观效果，达到设计的思路，我也多次去现场与项目部、施工单位及设计进行沟通，调整，对一些铺装、苗木的尺寸、规格都进行了严格控制。

总结：

依据总体进度确定设计进度, 以此作为招标文件之设计进度要求, 由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括, 各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。

建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制, 也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步( 基础) 设计、施工图设计等各阶段的设计工作, 并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束, 常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题, 应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果( 里程碑) 作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。

另外,变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中,由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度,经常导致施工方提出误工索赔。因此, 必须加强变更设计进度的控制,在合同中明确设计单位变更设计进度控制措施及窗口统一管理制度。相应的合约中应明确业主赋予设计管理的条款,设计单位应积极配合设计管理人员的变更设计管理工作,以达项目的总体目标。

作为设计管理部门,就是对设计变更进行技术经济比较,严格控制设计变更。对非发生不可的变更,则设计变更发生越早越好。变更发生得越早,则损失越小,反之就越大。如果在设计阶段变更, 只须修改图纸,其他费用尚未发生,损失有限;如果在采购阶段变更,不仅需要修改图纸, 设备材料还必须重新采购;若在施工阶段变更,除上述费用外,已施工的工程还须拆除,势必造成重大变更损失。

工程项目管理经验范文第3篇

关键词：海外工程项目；经验；教训

近些年来，我国建筑市场的竞争日趋激烈，很多企业逐渐开始转向海外市场的业务承包，不断开拓新的经济利润点，管理对于企业经济效益的提高起着至关重要的作用，就当前的发展形势来讲，我国的对外公司对于海外工程项目的管理还缺乏关注和足够重视，在项目管理模式上也还存在着很多与国际市场不相符合的地方，直接影响到公司的对外竞争能力，使得经济效益的增长不够理想，要想改变这一现状，就需要吸取海外工程项目管理中的经验教训，做出有力的改革举措。

一、我国海外工程项目管理的现状

由于各个公司管理机制和机构设置的限制，很多企业多采用获得海外工程项目再转包出去的方式来从中获取一定的经济利益，具体的做法就是企业通过利用国际投标报价来获取工程项目，并从国内寻找或邀请合作伙伴参加工程的投标报价阶段，与合作伙伴之间签订内部的转包合同，就可以将工程项目转交给其他单位执行，这样公司就可以从中收取一定的管理费用，在工程实施的过程中实施相应的服务和指导。这种模式实际上存在着很多弊端，首先，容易引起工程项目的失控现象，将项目转包给国内的相关单位，转包单位负责施工的安排组织，在转包合同中虽然规定转包单位应当服从公司的领导和指挥，公司有权力参与到项目的管理中来，但是由于这些项目多是由转包单位自担风险、自负盈亏以及自筹资金建立的，在项目管理中公司往往不好插手，并存在为难心理，大多数的转包公司往往不愿听取公司指令，使得公司对项目的管理失去控制。对外承包的合同大多是由业主和公司签订，履约保函和预付款保函都是由公司对外出具的，公司本身对外承担责任，很多转包公司的规模较小，只有有限的资金支付能力，根本无法向公司出具具有法律效力的担保，如果公司承包的工程项目规模较大，需要投入大量的资金，那么就可能造成转包单位的资金不足，缺乏经验，导致工程项目在中途陷入困境。项目管理水平如何是企业管理素质和状况的集中反映，在项目实施结束后，很多业务骨干往往各奔前程，返回自己的工作岗位，影响了管理和指挥项目的水平和能力，对所出现的一些重大问题往往很难拿出有效可行的方案进行解决，使得各项工作都难以深入。经济效益如何在很大程度上取决于项目经营管理如何，项目转包形式大多都是一次性和临时性的经营管理方式，并且缺乏国家承包的经验，无法适应国外的情况，并且难以取得较好的经济效益。

二、海外工程项目管理中的文化冲击

1、文化冲击的认识。文化冲击作为一种国际现象，主要是指一个人从原先国家搬移到其他国家时所产生的一种情绪波动，当一个个人迁移到与就环境相差很明显的文化环境中后，文化冲击就会表现得非常明显，文化冲击对于海外人员也会产生比较大的影响，海外管理项目对于文化冲击的管理意义较大，如果管理不善，就会对项目的实行产生很大的负面影响，在海外工程的承包项目中，外派人员身上往往具有比较明显的特点，他们都是经过严格挑选审核的人员，基本具备较强的自我控制能力，因此，在海外工程项目的管理实施过程中，可以利用一些组织纪律性的强制性措施来对一些偏差行为进行限制，海外工作人员在项目实施管理的初期阶段不可避免地回遇到适应期，外派人员在文化因素和自身的具体条件等方面都会存在着一定的差异，其个人表现与不同阶段的时间延续也会产生一定的关系。

2、面对文化冲击外派管理人员的应对方式。外派管理人员首先应当对文化冲击有一个明确的认识，将文化冲击作为普遍存在的现象，在调整的过程中应当采取积极的措施来进行提前防范，不断适应新的文化环境，实施海外工程项目的团队大都是比较具有特殊性的团队，可以被称作是暂时性的团队，由于海外工程项目的任务重、项目实施的时间紧，这些人员大多是经过筛选之后的精华，其中每一位人员的表现都会对整个项目的实施产生很大的影响，一般情况下，外派人员的费用较高，为了能够尽量减少成本，就必须要努力维持好这部分人员的稳定性，注重提高他们的工作业绩，首先，需要为外派人员营造良好的工作环境，特别是要为他们应在积极的学习环境，重点学习外国的文化习俗和语言，加强对东道主语言的学习和训练，灵活运用这一沟通工具，鼓励员工积极与外界进行交往。不断加强对当地文化的体会和认识，在海外项目的管理当中，管理层往往会采用一些愚民和封闭式的政策，对员工进行多方面的限制，不提倡员工与外界进行交往。这种管理效果往往会适得其反，使员工处于对立紧张的情绪状态当中，从而失去良好的心态。

三、海外工程项目管理的建议

随着当前社会市场经济的快速发展，向管理要效益已经逐渐成为企业经营发展的关键所在，为了能够不断提高企业的经营管理水平，促进企业内部的经营机制不断完善调整，企业就必须适时采取相关策略。

1、适度保持经营规模。在经营发展的过程中，企业首先就应当根据自身的管理水平和经营能力，保持适度的发展速度和经营规模，将提高素质作为经营管理的重点，将经济效益作为经营管理的中心，不断加强企业自身的管理，避免不顾自身的实际发展情况，在经营过程中盲目扩大规模的做法，这样之后造成顾此失彼、经济效益不够理想甚至是出现亏损的现象。

2、适当扩大自营项目的规模。企业要想不断发展，就必须改变以前以转包经营项目为主但是自身缺乏经营项目的不良状况，不断扩大自营的项目规模，并能够结合相关的委托经营、合作经营方式，渐渐将管理的重点移到项目的全面管理当中，在经营发展的过程中不断总结经验教训，增强公司自身的对外竞争力，争取能够从管理上获取更大的经济效益。

3、企业自身组建领导管理团队。企业自身来组建领导管理团队，对海外工程项目实施管理，能够使得企业根据自身工程项目的性质、特点以及规模等因素，从国内挑选优质的外派人员，这样就能够保证整个团队的人员素质，在对外派人员进行选择时，必须要经过严格的考核和审查，同员工签订相关内部合同。

结语：

为适应扩大企业自身经营项目的设想，企业必须要在海外设立相应的工程管理部门，负责控制、指挥和掌管项目的实施，并对国内施工队伍的考核、选择进行有效管理，加强对专业管理人才的培养，项目经理在项目的实施过程中起着非常重要的作用，项目经理的水平高低、能力大小能够对项目的成败起到直接的影响作用，很多国外的项目经理都是职业性的，并且具有长期的实践工作经验和专业知识储备，因此，在工作的过程中就会得心应手，对整个项目的顺利实施也能起到很好的推动作用。

参考文献：

[1] 和进. 建筑施工企业海外工程项目风险防范初探[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊), 2011,(01) .

[2] 刘坤. 海外工程承包避险重在防患于未然[J]. 进出口经理人, 2011,(04) .

工程项目管理经验范文第4篇

关键词：施工项目管理工程质量

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1007-3973（2012）004-005-03

1工程概况

大唐国际锡林浩特胜利东二号露天煤矿储煤场工程主要包括储煤场暗道及挡墙、三个落煤塔，包括储煤场暗道的土方开挖。设计采用三个料堆直径为88m的封闭落煤塔储煤场方式对三个品种的原煤分别进行储存，储煤场下设有暗道，储煤场内的煤通过给煤机给入暗道内带式输送机运往装车站。主要技术参数：总储量：150kt；物料粒度：0～150mm；堆料能力：3000t/h；回料能力：5000t/h；料堆直径：81m；料堆高度：32m；挡墙高度：5m；挡墙直径：86m；落煤塔直径：6m，落煤塔高度：48.5m，暗道长：404m，暗道净断面：9*4.8m。

该项目工期紧、任务重、气候条件恶劣。项目合同工期11个月有效施工时间仅为5个月。特别是三个落煤塔的施工，最高处达到地面以上55米，该地区常年风力在8—10m/s左右，施工难度之大超乎所有人的想象。经过大家半年的努力，该项目提前一个月完工创造了大唐国际建设工程的奇迹，得到了业主、设计、监理单位的一致好评，并获得2010—2011国家优质工程金质奖。

2项目组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。在项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高校的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。

首先要做好组织准备，建立一个指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化。我们在实践中建立了体系完善、部门齐全的项目组织机构，在工程施工中各职能部门之间既是相互独立的又是相互监督的分支机构。在施工过程形成人人负责的管理局面，如果因某个人的管理出了问题整个部门都将会受到问责，这样一来大家都会自觉的相互监督起来，做到齐抓共管。

3工程质量管理

3.1建立质量保证体系

为全面系统把质量工作落到实处，重要的是建立切实可行的质量保证体系。同时，建立自己的质量保证系统，制定质量方针、管理目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

3.2人、材料、机械的控制

人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。这里所说的人不仅指项目管理人员，也包括一线施工人员，一线工人才是主体。

材料是产品质量的根本。显然在工程项目中，抓住了对材料的质量控制就是从源头上抓住了对产品的质量控制。

施工机械是现代化施工项目中必不可少的因素，它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此，选好、用好机械设备至关重要，特别是混凝土拌合站的使用。

3.3实体质量控制

在实体质量控制上由总工牵头，实验室负责把关，责任落实到个人。并实行奖罚制度，对于实体质量好的单位给予经济奖励，另一方面对那些质量不符合规范要求的单位给予一定的经济处罚。

3.3.1精准的施工测量是质量保证的关键

输煤系统主轴线全长404米施工测量无法通视，在施工过程中要求测量人员24小时监控，特别是基础放线要求多家单位进行验线确认无误后方可继续施工。特别是安装设备的预埋件更是不能忽视的关键点，上万记的预埋螺栓及3000多块预埋件设备安装要求位置及倾斜度均零误差。工作量之大超乎每一个人想象，一个螺栓的微小误差就可能造成整个生产系统设备无法安装运转，在施工过程中我们设专人全程盯控、分级验收；确认每一个螺栓安装无误后方可进行混凝土的浇筑。在工程验收设备安装时我们的预埋件精准度得到了业主及设备安装厂家的一致好评。

3.3.2大体积混凝土在负温度环境下的质量控制

三个落煤塔基础的底板厚度为2.5m、边墙厚度为2.1m、顶板厚度为2.3m，每次混凝土的浇筑量在500m3左右，技术要求C30、S6抗渗，每次浇筑均为大体积混凝土。这种大体积混凝土水化热高、收缩量大、容易开裂等特点再加上外界环境温度低，在施工过程中作为重点和难点进行对待。在混凝土原材料质量、施工配比及施工工艺上都进行了严格的控制，特别是在混凝土养护过程中内外温差的控制上采取了多种措施进行控制。在混凝土拌合站搭设保温棚并砌两个煤火炉，混凝土拌合用水进行加热处理，混凝土泵送管全部用棉被进行包裹，施工现场周围每5米设一个点点燃火炉并在混凝土浇筑完成后表面全部用电热毯进行覆盖，在混凝土中预埋封底钢管进行人工测温监测。在应力集中的部位适当配置构造筋以分散应力防止混凝土开裂。

3.3.3模板的施工

模板工程施工质量直接关系到混凝土施工质量，成为本工程能否创造国家优质工程的关键。输煤暗道及挡墙大体积混凝土高标准的施工必然要求模板安装的高标准。在施工过程中均采用木模板一次成型，为加快施工进度提高周转率支撑体系采用钢管脚手架并配备专业的施工队伍，施工人数控制在600人左右，保证流水作业。

墙体模板支撑体系参数：主龙骨（外楞）钢管48*3.5、间距600mm；次龙骨（内楞）木楞50*100mm、间距300mm。

顶板底模支撑体系参数：主龙骨（外楞）钢管48*3.5、间距600mm；次龙骨（内楞）木楞100*100mm、间距300mm。

模板测压力采用下列二式计算并取最小值：

F=0.22ct012V1/2

F=cH

式中：F——模板最大侧压力（KN/m2）

c——混凝土重力密度（kN/m3）

t0——混凝土初凝时间（h）

1——外加剂影响修整系数（1、2）

2——混凝土塌落度影响系数，塌落度小于50mm取0.85；50-90mm取1；110-150mm取1.15

底模验算其抗弯强度和挠度，计算原则是按照模板底支撑的间距和模板面的大小。强度验算要考虑模板结构 自重荷载、新浇混凝土自重荷载、钢筋自重荷载的影响。则：

M=KMql2

=Mmax/W﹤fm

最大挠度计算公式如下：

=0.521ql4/100EI﹤[]

3.4落煤塔滑膜的施工

三个落煤塔是本工程的重点控制性工程，也是本工程的难点所在。落煤塔身高48.5m、内径6m、壁厚30cm，每个塔仓壁设16个2?m的落煤口共计48个，内壁设置0.5?0?0cm预埋件，间距1米全壁埋设，在29.8米处设一个圆形平台。施工工艺采用滑膜法施工，每个落煤塔配备50吨汽车吊一台。

落煤塔滑膜施工的成败关系到整个工程的成败，因此我们在加大管理力度的同时也制定了一系列的措施以保证滑膜的质量。模板选用1200mm高的钢模板，模板宽度可选用100mm、200mm转角，洞口挡板、模板的形状尺寸进行特殊加工。根据圆筒仓的结构形式及规范要求，提升架间距1600mm，在模板上下口设两道围圈间距600mm，上下围圈用∠40?角钢作腹杆形成桁架，提升架采用14个“开”字架，28根支撑杆，支撑杆用28的钢筋。落煤塔外壁以托板为操作平台，下吊架宽度0.65m，内壁挑三角架宽度1.2m，下设吊架宽度0.65m。内挑三角架根据内力计算采用∠63?角钢，吊架采用18的钢筋，下设∠63?角钢，满铺55mm厚脚手架板。开字架上搭设长4m，宽3.3m的平台材料采用10#的槽钢。

混凝土浇筑前先浇一层20mm厚的水泥砂浆，然后分层浇筑混凝土，每层浇筑厚度为200-300mm，分四次浇筑满900mm高的模板，时间最快不少于4小时，然后开始滑升一个行程，看能否顺利起滑，如有个别地方未起可用千斤顶顶一下，继续滑升至200mm高即完成一个行程。在滑升过程中混凝土应分层、分段、交圈均匀浇筑，且保证混凝土表面有两道横向钢筋。滑升脱模后的混凝土表面设专人抹压、修补，外表面刷一道1:0.5（水泥：881）聚合水泥浆，待混凝土表面凝结后喷刷Mq混凝土养护剂进行封闭养护。

滑升过程中由于各种力的影响平台可能发生倾斜或扭转，在滑升2-3个行程时需观察一次，发现异常应立即纠正。为了控制操作平台的水平相差，在四个方向的提升架支撑杆上安装限位器。垂直度的控制采用经纬仪法，并辅以线锤法。

4工程进度管理

工程项目进度控制就是编制合理的施工进度计划，并根据计划落实到各个施工环节按照总体部署进行施工的项目活动。在实际施工过程中进度控制涉及到施工合同环境、施工条件、施工方案、劳动力和各种施工物质的组织与供应等多项内容，应围绕合同工期，选择和运用一切可能利用的管理手段，实现合同规定的工期目标。

基坑开挖6万m3仅5天时间就具备了验槽条件；钢筋用量达2400吨且大多是28、32型号的Ⅱ级螺纹钢，施工中我们将接头全部采用直螺纹套筒连接，有效的提高了工程的施工进度。在实际施工中，由于该地区气温偏低，每年的十月一日至次年的五月一日为供暖时间，整个工程的施工时间几乎都在冬季施工中完成。为保证工程施工的顺利进行，项目部采取多种措施进行保温保暖。对拌合站进行搭建保暖大棚来保温，对工程产品进行电热毯覆盖，或周围点燃煤炉进行保温。对一线工人分发棉大衣棉帽做到了人性化管理，对一线工人的关心得到了他们的认可，即便是下着大雪在-10皛-20暗幕肪持幸驳膊蛔と烁苫畹娜惹椤?

为赶工期必须保证施工现场24小时不停，我们采取人停机不停的管理办法。大家分班分组轮流作业，保证每个工点每时每刻都有人作业。在实际实践中没有一个人偷奸耍滑，每个班组都有一名领导值班，在任何时刻都能看到他们在一线忙碌的身影。为保证工程的顺利进行，大家不畏严寒，即使下着大雪也挡不住大家的工作热情，领导到工地视察有时候都分不出哪个是工人哪个是管理干部，只能看到大家不畏艰苦埋头苦干的身影。

5工程项目的效益管理

5.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，工程成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系。

5.2从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，并非工程质量越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩造成成本投入质量效益比例失衡。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都需要通过质量成本管理加以控制。

质量管理的成本一般包括质量预防费、质量检验费、质量损失三个方面。质量成本管理就是在三者交叉的作用下找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量问题几个方面的相互关系就要采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

另一方面，加强质量控制，必须减少返工率。在施工过程中要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。

5.3完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

6劳务管理

在工程项目施工中，架子队管理模式已很难适应现代化的项目管理，劳务分包已是普遍现象。选择一个好的劳务队必将给企业带来良好的经济效益；相反，那些在工程还未完工就开始扯皮的劳务队到最后必将两败俱伤。

(1)打破传统的思想观念，破除那些宁可自己“少、慢、差、费”地组织施工，也不愿把自身不具优势的专业工程分包出去，缺乏利用外部资源为企业增效的经营思想。专业工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力，最大限度的利用社会资源。

(2)建立劳务队伍管理档案。对于那些有管理能力、能打硬仗、信誉良好的劳务队可以长期利用；对于那些信誉评价过低、没有实体能力的劳务队计入黑色档案。

(3)善待劳务队伍。不管是劳务发包还是劳务承包，都是双向选择、互惠互利的，善待别人等于善待自己。总包项目部一方面给予分包商施工管理上的帮助，另一方面又可以从分包商获得资源配置上的支持，有利于分包合同的顺利履行。

参考文献：

[1]朱维益.建筑工程师施工手册[M].中国建筑工业出版社,2003.

工程项目管理经验范文第5篇

关键词：施工项目管理投标验收

在当今市场经济的大潮中，建筑企业的竞争可谓达到了白热化，“多揽活、干好活”是每个企业的共识。加强施工管理显得十分重要，一定要树立“干好现场，才能赢得市场”的理念，实现精细化管理。根据多年工作经验，对如何进行工程施工项目管理发表以下浅谈。施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程。它与狭义的施工项目不同。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。

一、投标

签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。这一阶段主要进行以下工作：建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。例如一套投标文件主要包括：①投标函部分：A、法定代表人身份证明书；B、投标文件签署授权委托书；C、投标函；D、投标函附录；E、工程建设投标保证函。②商务标部分：A、投标报价说明；B、投标总价；C、工程项目总价表；D、单项工程费汇总表；E、单位工程费汇总表；F、分部分项工程量清单计价表；G、措施项目清单计价表；H、其他项目清单计价表；I、主要材料价格表.（其中5~9最好包括土建、给排水、采暖、电气、消防）。③技术表部分：A、企业概况；B、施工组织设计：a编制依据；b工程概况；c施工部署；d施工准备；e主要分部分项工程施工方法及技术措施；f质量保证措施；g安全生产及文明施工措施；h环境保护管理措施；i附图、附表。C、项目管理机构配备情况:a项目管理机构配备情况表；b项目管理机构配备情况辅助说明材料。如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。

二、施工准备

这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。编写开工申请报告，待批开工。

三、施工阶段

这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作：按施工组织设计的安排进行施工；在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔；做好记录、协调、检查、分析工作。

四、验收、交工与结算阶段

这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。

4.1竣工自验（或竣工预验）

4.1.1施工单位自验的标准与正式验收一样，主要是：工程符合国家（或地方政府主管部门）规定的竣工标准和竣工规定；工程完成情况是否符合施工图纸和设计的使用要求；工程质量是否符合国家和地方政府规定的标准和要求；工程是否达到合同规定的要求和标准等。

4.1.2参加自验的人员，应由项目经理组织生产、技术、质量、合同、预算以及有关的作业队长（或施工员、工号负责人）等共同参加。

4.1.3自验的方式，应分层分段、分房间地由上述人员按照自己主管的内容逐一进行检查。在检查中要做好记录。对不符合要求的部位和项目，确定修补措施和标准，并指定专人负责，定期修理完毕。

4.1.4复验。在基层施工单位自我检查的基础上，并查出的问题全部修补完毕后，项目经理应提请上级进行复验（按一般习惯，国家重点工程、省市级重点工程，都应提请总公司级的上级单位复验）。通过复验，要解决全部遗留问题，为正式验收做好充分的准备。

4.2正式验收

在自验的基础上，确认工程全部符合竣工验收的标准，即可由施工单位同建设单位设计单位监理单位共同开始正式验收工作①发出《工程竣工报告》。施工单位应于正式竣工验收之日前10天，向建设单位发送《工程竣工报告》。②组织验收工作。工程竣工验收工作由建设单位邀请设计单位监理单位及有关方面参加，同施工单位一起进行检查验收。列为国家重点工程的大型建设项目，往往由国家有关部委邀请有关方面参加，组成工程验收委员会，进行验收。③签发《工程竣工验收报告》并办理工程移交。在建设单位验收完毕确认工程竣工标准和合同条款规定要求以后，即应向施工单位签发《工程竣工验收报告》。④办理工程档案资料移交。⑤办理工程移交手续。在对工程检查验收完毕后，施工单位要向建设单位逐项办理移交手续和其他固定资产移交手续，并应签认交接验收证书。还要办理工程结算手续。工程结算由施工单位提出，送建设单位审查无误后，由双方共同办理结算签认手续。工程结算手续一旦办理完毕，合同双方除施工单位承担工程保修工作以外，建设单位同施工单位双方的经济关系和法律责任即予解除。

五、用户服务阶段

这是施工项目管理的最后阶段。在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作：为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。