控制成本的方案

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控制成本的方案范文第1篇

【关键词】给排水管道；安装工程；成本控制；研究

随着我国经济的发展，人们生活水平的不断提高，城市化建设的不断加快，市政工程的质量问题逐渐被人们所关注，这些工程的质量问题关系到群众的生活质量，其中给排水管道工程的施工质量关系到整个工程的质量。前几年，北京遇到大暴雨，城市中的积水不能及时排除市区，在市区造成了大面积的堵塞，严重影响居民的正常生活，甚至出现的了人员伤亡。给排水管道的功效是能够及时、合理、准确、迅速地把城市内的污水和雨水排除市区，避免城市出现积水等现象，着对强化城市的管理，美化城市形象起着关键性的作用。因此，给排水管道的施工质量问题关系到整个城市居民的生活质量，是建筑工程中重要组成部门，如果保证在确保给排水管道施工质量的前提下控制好施工成本，将会节约工程施工成本，提高施工效率。

1 给排水管道安装施工成本控制存在的问题

近几年，有些市政给排水管道安装工程的施工单位对工程项目调研考察不足，随意立项，项目确定后，对施工过程中的成本又缺少有效的控制，致使一些给排水管道安装工程实际成本超出预算成本，造成投资失控，甚至无法收回成本的现象。造成这种的因素有很多，有些施工单位将工程设计阶段的预算工作作为设计单位的事情，对其不管不顾，这就导致有些工程设计对预算方面的工作做的不到位，设计工作人员只注重工程设计功能和质量的问题，对工程造价的影响不过多考虑，常出现工程设计的质量安全系数远远超过设计规范要求的安全质量系数，由此对给排水管道的投资造成了很多不必要的浪费。还有一些施工单位，自项目结算的时候出现高估冒算现象，为了得到更多的利润，使用高套定额单价、多计工程量、巧立名目等多种非法手段提升工程造价，却不在提高工程质量、改善经营管理和打造良好信誉等方面的正当手段上。在施工做成中工作人员要严格控制施工质量，避免出现因质量问题，改造重修的现象，即要增加工程投入成本，还拖延的整个工程的工期。

2 给排水管道安装施工成本控制的具体措施

2.1 设计阶段对工程成本进行有效控制

工程的设计阶段是任何工程的开始阶段，也是任何工程的基础所在。做好设计投标工作。设计招标工作如果由设计水平高、设计方案合理、工程流程合理的单位进行设计，能够做出造价低廉的工程设计，通过优良的招标设计能够在招标过程中具有强大的竞争力，并取得建设资格。一样的工程项目，可以做出很多种不同的设计方案，设计方案的造价也会不同，造成这些原因的主要因素是工程的设计人员的专业知识和素质决定的，在相同的工程中，造价低，设计合理是成功中标必胜法宝。为了有效的完善工程设计方案，施工方可以对设计工作人员采取奖励的措施，将工程的造价费用按照一定的比例当做设计人员的设计费用，最大限度的调动工作人员的积极性，使工作人员由被动共工作变为主动工作，在设计过程中更加能够认真调研工程的设计预算，最大限度的运用自身的知识和经验减少工程成本，即为工程节约了成本，也为自己增加了收入。

2.2 施工阶段对工程成本的控制

在给排水管道安装施工过程中，施工单位应该严格按照施工设计图纸和规范要求进行施工。给排水管道安装工程的顺利竣工是要靠工程施工中各个环节共同完成的，各部门之间要相互配合，共同协作，避免出现工程预算在施工的各个环节出现脱节的现象，导致工程无法顺利完工。要建立一个完善的监督体系，设立专门部门和人员，对工程的每一个环节的支出费用进行监管，对出现的偏差及时予以纠正，严格控制工程的各项开支，控制工程成本。每一个工程的计划和控制都是有人来完成的，作为工程项目实施的主体，要认真负责的核算工程的财务各方面的信息数据，所以，应该强化对工程项目财务部工作人员的管理。项目施工的最终目标是盈利，产生利润，所以为实现这一目标，就要对工程的所有数据进行整理、收集和加工。如果施工单位护士经济措施，不但会对工程的进度产生影响，还可能影响工程的质量。在管道安装过程中，要确保管道质量和价格与工程预算相吻合，每天的各项工程支出都有据可依，各项开支符合要求标准，坚决不造成浪费现象。

3 总结

市政给排水管道安装工程关系重大，施工单位在进行工程立项、预算和施工过程中，要认真对待，不能出现丝毫马虎大意，预算出准确的施工成本，有助于施工过程中的顺利进行，是施工单位利润的有效保障。同时，施工单位要要求每个员工都要树立节约成本的意识，将这个理念贯穿到整个工程当中，使施工人员自觉的降低施工成本，避免浪费现象。保证施工成本控制必须以工程质量符合要求为前提，虽然控制施工成本相当重要，但工程管理人员要始终谨记质量才是任何工程的首要因素，只有质量达到要求标准，工程才能够顺利竣工。最大化的利润虽然是任何施工打算那位都最求的目标，但是最求利润不是没有原则的，它是在一个规则下合理的节约成本才是可以有效的控制成本的支出。一些贪图小便宜的施工单位，切莫为了节约工程成本，以次充好，偷工减料，当施工验收不合格，将会因小失大，得不偿失。

参考文献：

[1]孔祥昌.市政给排水管道施工质量控制[J].科技创业家，2012（03）.

[2]陈丽韶.市政给排水管道施工管理与质量控制措施[J].工程管理，2010（06）.

控制成本的方案范文第2篇

关键词：建筑安装；成本控制

一、安装工程成本控制中存在的问题

1.成本控制体制不严密，责、权、利划分不清

在安装过程中，施工方要做好成本控制，同时做好对项目管理部门的业绩进行定期检查以及审评。一定要做好责、权、利相结合的成本控制，才会达到预期的效果，一定要健全、完善好相关规章规范。

2.成本控制方法没创新，缺乏对目标成本的有效控制

目标成本管理是管理活动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人：目标的责任要全面，在建筑项目成本控制过程中，方法简单，没有编程成本预算，没有制定具体的成本目标，工程成本按实际发生列支，随意性大，缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价。。

3.材料管理程序混乱，缺乏有效的制度约束

加强材料费管理，做好材料成本的有效控制非常重要。建筑负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料，材料的领用量是仅仅凭经验进行估计，造成材料浪费，甚至工程剩余材料也不退库，缺乏科学的管理制度。

二、建筑、安装工程项目成本控制的原则

1.节约原则。节约就是建筑、安装工程项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、事中控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.动态控制原则。建筑、安装工程项目成本控制是在不断变化的环境下进行的一项管理活动，必须树立事物是运动的观念，实施动态控制。动态控制就是将工、料、机投入到施工过程，收集成本发生的实际值，将其与目标值本相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。在成本控制过程中，要抓住关键问题以及在工程项目中不经常出现的问题，予以高度重视，实施“例外”管理。

三、建筑、安装项目成本控制的方法

1.技术措施

（1）提高劳动生产率。劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益，一般用工人中位时间内完成的工作量来表示。劳动生产率的提高意味着中位产品劳动消耗的减少，从而达到降低施工成本的目的。

（2）节约材料消耗。材料构成成本的实体，材料消耗在项目工程成本中占据很大的比重，一般约占一半以上。随着技术的进步和劳动生产率的提高，材料消耗在成本中的比重还会增加。因此，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后的回收率环节，认真采取措施。

（3）加强施工管理，节约施工管理费在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支；另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管理费。因此，应当重视提高劳动生产率，提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的控制，严格按费用支出项目管理，对超支较大的费用支出项目经由项目经理或成本控制工程师签审。

2.组织措施

（1）合理设计项目部。项目部是建筑、安装工程项目施工的现场管理者，是项目成本目标控制的关键部门。其机构设置应本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则设置，就成本管理而言，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。

对劳动者在建筑、安装项目成本控制过程中对材料节约、施工效率提高而产生的效益应有一定比率的物资鼓励，以提高劳动者对节约施工成本的热情。重点应当设置如下岗位：设置成本管理经理，分析、预测工程总成本及阶段性成本，负责项目的统计工作，核发工资、资金及分包单位的工程款；设置合同管理，工程开工前进行合同交底，施工过程中监督合同的执行情况，及时办理工程变签证或工程索赔工作，同时还要对材料的领用分发进行统一核定。严把材料关，避免施工中材料的浪费和使用不合格材料导致返工的损失，设置工程部，除做好质量控制和进度控制以外，还要对方案进行视查和优化，进行施工前的技术交底，避免因过程中的质量事故造成的费用支出。

（2）确保项目管理人员的稳定。现阶段建筑、安装工程项目管理人员的流动性大是项目成本控制的一个难点。在项目部的组建过程中，要制定好项目部的各项管理措施和制度，要使用稳定的管理人员，开工前向项目的管理人员作好制度、措施的交底，明确每个人员的责、权、利，落实好每个人员的成本目标责任。

3.管理措施

（1）成本计划。项目管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工计划成本管理目标，对施工计划成本管理目标进行风险分析，并制定防范性的对策。成本计划应包括如下内容：

1）总则：包括项目概述、组织机构、工程进度计划、质量目标、周围环境、合同主要条款说明、成本计划编制依据、非项目部可控费用说明；

2）成本目标及核算原则：项目参与各单位成本目标值及利润结算方式，包括工程数量、施工期限、责任范围、目标构成及计算依据、对工程变更的处理、考核标准及激励措施及办法；

3）降低成本来源分析及针对性措施；

4）成本时间累计曲线及绩效报告计划；

5）相关的计划如资源计划、资金计划、融资计划等。

（2）推广限额设计。限额设计是建设单位在设计阶段对开发建设成本进行预控的有效手段。限额设计就是按批准的设计任务书和投资估算来控制初步设计，按批准的初步设计概算来控制施工图设计，即将上一阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额来控制设计。

限额设计要根据设计工作的不同阶段层层限额，形成纵向限额系列。在可行性研究阶段，成本管理工作的重点是研究项目建设的经济合理性，做好经济效益分析，可用建筑面积单位平方米工程造价作为比阶段的限额设计指标；在初步设计阶段，可以批准的设计任务书的估算作为初步设计的限额，当影响造价的外界因素变化较大时，可允许初步设计总概算在超过批准估算的10％的范围内变动，超过这个限度设计单位要进一步优化设计；在技术设计阶段，以批准的初步设计总概算作为技术设计的限额，不得突破；在工程招标投标阶段，以批准的技术设计修正总概算作为施工招标的标底上限。在各设计阶段内，将项目总限额按不同专业、单位工程或其他相应方式分别切块，规定分块限额，形成横向控制。

控制成本的方案范文第3篇

关键词：企业成本控制；管理方案；策略

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-02

成本控制不仅仅是一个企业的财务概念，更是企业发展的战略概念。企业成本控制管理的对象是整个企业，其依据是企业总体发展的战略性规划，首要任务是通过成本的控制从而寻求长远的市场竞争优势。成本控制的管理隶属于财务管理，并且在整个财务管理体系中居于首要地位，良好的成本控制不仅能促进财务部门的健康发展，还能改善企业整体的财务管理水平，进而实现企业的经济效益最大化的目标。但是，当前企业间的日益竞争越来越激烈，企业的淘汰率也在不断的攀升，有些企业甚至还未完全通过市场销售产品，就被时展的浪潮挤下了历史的舞台。因此，企业的成本控制刻不容缓，这对提升企业的竞争力和经济收益有着不容忽视的积极意义。

一、企业成本控制管理中存在的问题

（一）缺少科学的管理体系

有些企业缺少对成本控制的管理理念，从而造成了相应的管理制度并不科学完善，成本控制的方法也仅仅是以降低费用为主要目的，并没有考虑到企业整体的综合效益和产品质量。管理体系上的问题主要有两方面，即管理机构设置问题和管理手段问题。

管理机构设置方面，由于企业的管理意识薄弱，领导阶层对成本控制的管理还没有重视起来，因而会产生一种错误认知——即成本控制只是普通财务管理的一部分，而这种错误的认知往往会导致企业并没有针对成本控制做出有效地规划，不仅不利于企业合理使用生产资金，还会降低产品或者项目的最终收益。当前，在普通企业中，成本控制的管理只是隶属于财务部门，并没有单独分离出来并形成一个完善的体系，与其它各个相关管理部门的合作也没有达到完美无缺。

目前，许多企业大都只重视生产过程中的成本控制而忽略了材料购买、材料贮存、人力利用、研发设计和市场销售等诸多方面的成本控制。除此之外，企业现有的成本控制管理多数集中在投产后，对于投产之前的成本预算、成本预测和管理规划，缺乏规范、严肃和科学的把握，从而加大了成本控制管理的盲目性和不确定性。

（二）成本核算管理不到位

成本核算控制能使企业更好、更直观的了解整个企业运行的资金使用和收益情况，成本核算管理方面的问题主要集中在管理规范性和核算方法上。

成本核算应该遵循国家相关的规定、政策和法律法规，对企业运营过程中的各种人力物力资源消耗进行计算，从而给企业提供真实有用的成本信息。但是在实际的工作中，成本核算并没有按照国家核算的标准进行核算，而是受制于管理阶层的主观意志和企业的实际意图，在成本控制管理中，往往资料不全、账簿混乱、步骤颠倒，这种不规范的成本核算不能有效地控制费用支出，对企业的成本控制极其不利。

另一方面，成本核算方法的落后同样不利于成本的控制，当前企业对于成本核算的大都采用品种法和分步法，这种核算方法适合于大批量流水生产的企业。但是当今世界的生产逐步向小批量多种类的生产方式上靠拢，因此要求企业使用分批法，即订单式的核算方法。此外，一般企业只有品种法、分步法和分批法这些基本算法之，间接费用的核算方法并没有应用于实际工作当中，这就导致了成本核算不完善，因此相应的作业成本法（ABC法）出现了，更加合理地分配了间接费用。

（三）成本控制管理人员水平低下

企业成本控制管理人员素质的高低直接影响着企业成本控制效果的好坏。据了解，大部分企业的成本控制工作还处于起步阶段，管理者相对于年轻且学历大都为本科学历，从事这项工作的时间短，严重缺乏相关的管理经验。成本控制管理是一项比较复杂的工作，不但要求管理人员具备专业的管理知识，还同时要求掌握财务会计知识，因此当前管理人员的管理理念和管理水平大多无法满足现代企业对于成本控制的要求。再加上企业受到廉价劳动力利益的诱惑，不重视对管理人员的专业培训，使员工接触不到先进的管理理念和方法，综合素质得不到提高，无法贯彻执行先进的成本控制管理方法，致使企业还是停留在资源高浪费低利用的层面上。因此，管理人员素质的低下，严重影响着当代企业成本的控制和降低。

二、企业成本控制的管理方案

（一）完善全方位的成本控制管理体系

成本控制的管理依赖基础是财务管理，因此首先要着手于提高基础财务管理的水平，依据成本管理的各种规章制度和标准，定期对生产材料、半成品和产品进行的数量统计和相关账目的核对，保证提供的成本资料真实完整，做到成本控制工作有理可依、有理可查。此外企业的管理体系尚不规范，因此要建立一套由上而下，包含各个管理阶层的成本控制管理体系，其主要职能是指挥和控制，同时还要健全各项规章制度和管理标准。成本控制的管理体系包括管理组织机构、成本控制途径、成本控制过程和资源管理。组织机构的主要作用是实现人员职责和权力的分配，同时确保有效地共同和密切的合作，为实现成本控制目标而工作；成本控制的途径和过程，需要建立基础财务管理制度、内部监管制度和科学的成本控制机制等等，除此之外对于投产前、投产中和投产后的财务审计和成本审核也要做到完美无缺；资源管理是成本控制中的核心，因为成本控制的好坏受到资源有效利用程度高低的制约，因此人力资源、设备资源、材料资源和技术资源等资源的有效利用是实现经营者预期目标的重要保证。

（二）建立成本责任制管理

成本控制管理必须建立成本责任体系，这是现代企业的一项主要特征，也是产权所有者对企业经营的一种监督。企业在对成本的控制管理中要明确各个部门的具体职责，并将工作任务具体分配到每个小组和每个工作人员，同时建立成本数字化的直观表现体制，将成本的动态指标录入电脑并采用先进的信息分析技术对数据进行整理，最后将分析结果按周、月、季度、半年和年分发到各个成本控制的管理环节中去，能够使管理人员及时发现工作中的问题并及时解决。除此之外，数据也可以直观地看出每个人的工作业绩，奖金与责任挂钩，联利计酬，抛去传统的“以产计酬”，对于没能按时完成任务的要给予惩罚措施，对于完成良好的要给予奖励，同时注重提高职员的工作积极性，保证成本控制工作有条不紊的开展。

（三）强化费用专项控制加强预算管理

为了保护资金的有效使用和加强成本的控制，企业就要对专项资金的使用进行严格的管理，首先企业的领导阶层和预算制定部门要把企业的发展规划、经营目标和专项成本密切联系起来，并根据实际的运营情况对专项成本资金的使用额度进行调整，及时调整信息，为下一步工作的开展提供依据，避免资金浪费使用现象的出现；其次还要收集基层管理人员对于专项成本控制的建议和意见，集思广益达到事半功倍的最好效果。

成本的预算是企业进行成本控制的依据和标准，因此要进一步增加成本控制的节点，加强计划、审批、管理和验收多方面的工作，拓展成本预算的内容和范围，最大限度的为今后成本控制工作打下基础。在投产前进行预算可以直观地为资金使用设定一条警戒线，一旦成本超过前期预算，就要及时找到超出预算的运营环节进行评估，对其超出预算的合理性进行评定，一旦预算超出不必要，应立即责令进行整改并追究相关管理人员的责任。

（四）提高管理人员的综合素质

成本控制实际上就是人为参与的一种管理活动，人才是任何时代都稀缺的资源，良好的规章制度也需要人来实际执行，因此管理人员的专业素质水平和工作态度决定着成本控制的好坏。企业对具体的管理人员要提出高水平的要求，要求管理人员通过主动学习提高专业的管理水平；此外还应自觉学习掌握相关的成本控制知识；当然管理人员还要紧跟时代潮流，及时了解产业、科学和成本控制方面有关的先进知识和技术。另一方面，企业也要为管理人员管理水平的提高创造客观的条件，定期组织相关工作人员进行交流活动，特别是与成本控制密切相关的决策人员、部门负责人和具体成本控制人员，通过交流找出自身的不足并积极进行改正。除此之外，企业还可以聘请富有管理经验的前辈和专业教授前来开展知识讲座，梳理日常工作中容易存在的问题，讲解先进的成本控制手段和管理知识。

三、结语

综上所述，在日益激烈的市场竞争之下，企业要向立于不败制定，除了提高自身的产品之外，还必须有效落实成本控制的管理工作，不断学习先进的管理理念和方式，这样才能提高企业的综合实力和竞争能力，使企业走向可持续发展道路。

参考文献：

[1]杨小庆.我国企业成本管理存在的问题分析[J].经济与社会发展，2006（2）.

[2]徐婉漪.我国企业成本管理现状及问题的探讨[J].市场周刊（理论研究），2012（5）.

控制成本的方案范文第4篇

【关键词】居住区；园林景观；方案设计阶段；成本控制

1园林景观在方案设计阶段的成本控制概述

1.1设计阶段成本控制的特点

（1）设计阶段的成本控制是一种进行降低成本的事前成本控制活动。传统的成本管理只是纯属的事后的成本核算和分析。而设计阶段的成本控制实际上是一种事前管理，在很大程度上提高了降低成本的可能性。

（2）设计阶段的成本控制是一种具有较强技术性的活动。在居住区项目工程中，选择何种工艺，选用哪种材料都会直接影响到工程的成本，这些问题都有涉及到技术问题。

1.2 设计阶段成本控制的原则分析

1.2.1 以价值为中心

在居住区项目设计过程中，首先要考虑客户的需求，选择客户任何的价值与支付代价差值最大的方案；其次要结合功能和成本，在满足基本功能的前提下，最大程度地降低成本。

1.2.2 方案优化

在各阶段设计中都应该积极开展方案优化工作，对不同设计方案进行效果、施工难易程度、经济性等多方位的对比，同时还要考虑后续的物业管理成本、运营成本，从中选择最优的设计方案，要兼顾远期利益和近期利益。设计标准一定要与项目市场定位相适应。

2 居住区园林景观在方案设计阶段进行成本控制的方法分析

2.1 限额设计分析

限额设计就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。限额设计是房地产项目投资控制系统中的一个重要环节，一项关键措施。在整个设计过程中，设计人员与经济管理人员密切配合，做到技术与经济的统一。

2.2 全寿命周期分析

房地产项目的全寿命周期包括项目选址与前期策划阶段、设计阶段、施工阶段、业主入住使用阶段。全寿命周期是一个动态和不断发展的过程，它能够随机地对房地产项目从项目启动阶段到维护阶段的性能进行评估。

2.3 价值工程分析

2.3.1 价值工程的定义

价值工程是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，以开发集体智力资源为基础，以科学分析方法为工具，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，有些人也称其为功能成本分析。

2.3.2价值工程的特点

（1）以使用者的功能为出发点。价值工程的核心是功能分析，其出发点是满足使用者的功能需要。在价值工程活动中不仅要分析产品的结构，更重要的是分析产品的功能，通过功能分析，千方百计实现必要功能，剔除过剩的多余功能，求得必要功能与成本的最佳匹配。

（2）对所研究的对象进行功能分析，并系统研究功能与成本之间的关系。价值工程要从降低项目全寿命周期成本的角度来提高研究对象的价值。全寿命周期的成本包括项目建设成本和使用成本，价值工程研究要重视降低全寿命周期成本，而不是仅考虑建设成本。价值工程的目的是以研究对象的最低寿命周期成本，来实现使用者所需的功能。

3 价值工程在居住区景观成本控制中的应用方法分析

3.1 成本降低的同时功能提高

3.1.1 优化绿化种植

绿化是居住区中的重要组成部分，是衡量居住区质量的重要因素。通过严格选用植物的品种与规格，灵活运用各种艺术构图技巧，创造出一个舒适、自然的居住环境。在绿化种植上应注意以下几点：

（1）多用本土的植物资源，选用乡土树种，适地种树。现在很多单位为了宣传造势，求新求异，引进过多边缘树种，比如现在流行的加拿利海枣、华盛顿棕榈等，这些南方植物价格昂贵，无论是建造成本还是后期养护成本都非常高，由于气候和土壤的不适，后期的生长也不好，这样也影响了景观效果。

（2）在分析苗木习性的基础上，提高苗木的存活率。植物移植的存活率和长势是园林绿化施工质量的重要标准之一，选择最佳季节种植可以避免高温或严寒对树木的危害，符合植物生长生存规律，也可以降低成本。

3.1.2 重视空间营造和地形处理

设计景观空间，不一定需要硬质景观，硬质景观价格昂贵而且时间久了会出现破旧、损坏，还会影响景观效果。注重竖向设计，以地形代替景观构筑物，同样能够起到相似的功能，还可以节约成本。在空间设计上尽可能少的改变地形，在景观设计中严格控制土方量，在重点地段和景观面积较大的区域进行地势上的高差处理，并在栽植上迎合地形。

3.2 成本不变时功能提高

有价值的产品创新来源于对客户需求的深刻理解，产品设计的过程是市场的持续关注和解读的过程，设计师要把客户的需求转变为产品设计，提高居住区业主对景观使用功能的满意度。

4 实际案例应用分析

4.1 工程概况

五源河公寓二期景观绿化工程海南省海口市长流起步区西南侧，临近五源河，正北方向是海南国际会议展览中心河西海岸海滩。五源河二期规划用地地势平坦，小区总占地面积约146253.18m2，绿化率约45%。

4.2 种植设计

植物设计以本地乡土树种为主，适地种树。在重要地点及路段，通过对树池的处理，适当点植大树，形成点景。会所泳池以及庭院部分，采用庭荫树种。老人活动广场和休闲树阵广场主要以高大棕榈植物为主，儿童活动区种植些开花以及色彩鲜明的植物，场地根据需要种植庭荫树种，点景部分，种植骨干树种，外部绿荫带，可以分层种植。

本方案设计的植物配置和造景本着以下原则：

4.2.1 因地制宜的原则

在选择植物上，选择本地乡土树种，耐旱的植物。选择适宜生长、长势良好的植物，小区常用的热带景观树种。

4.2.2 背景、主景、配景综合原则组合种植植物

充分展示植物的自然美，开花按植物花期配合，并设计和营造合适的植物背景，分为以下几类。

A遮荫树种：椰子树、樟树、盆架子、重阳木、榄仁树、大王椰等。

B开花乔木：黄槐、紫荆、木棉、火焰木、凤凰木、鸡蛋花等。

C景观树种：银海枣、大叶紫薇、红花洋紫荆等。

D常绿灌木：米兰、白兰、苏铁、福建茶、黄馨梅、鸭脚木、夹竹桃等。

E花色、叶色灌木：翅荚决明、三角梅、龙船花、黄蝉、朱蕉、变叶木、红桑、洋金凤、红花继木等。

F花色地被：大叶红草、百日红、长春花、千日红、紫背万年青等。

（1） 本着生物多样性的原则

在植物种类上有乔木、灌木、草本、藤类、常绿叶等。在色彩上，花的颜色、叶的颜色、茎的颜色呈现多样性。在植物空间层次上使乔木、灌木、草本、花卉等植物层次丰富多姿。

5 结语

居住区景观的建设不是选用顶级的建材、最好的配套设施、最时尚的设计风格，而是能否给业主们提供一个功能齐全又经济实惠的居住环境。在居住区环境日益受到重视的今天，要充分利用价值工程，做好居住区景观成本控制，从整个寿命周期出发，理性分析景观功能和成本的关系，通盘考虑，合理设计，才能创造出既美观又具有良好生态效益、社会效益、经济效益的可持续居住环境。

参考文献

[1]谭玉梅.浅谈设计阶段对项目成本的控制方法[J].广东土木与建筑，2004（9）.

控制成本的方案范文第5篇

【关键词】 成本效益分析；内部控制体系；内部控制体系构建循环

一、不同内部控制体系构建环节中的成本效益分析

成本效益原则是经济学中一个最基本的概念，表现为理性经济人总是以较小的成本去获得更大的收益，该原则也同样适用于企业的内部控制。与大型公司相比，中小企业具有以下特点：业务单一、个体规模小；缺乏成熟运作机制，过分依靠企业主临时决策；资本结构简单，弱化分权；组织结构简单，不相容职责分离有限。内部控制制度的设计、实施和监控，都要花费巨大的人力物力成本，因无规模效应，中小企业内部控制的成本效益相对较差，因此有必要对中小企业内部控制成本效益分析方法的特殊性进行探讨。

（一）中小企业内部控制体系构建的循环

企业内部控制体系构建是一个长期的、多环节的循环过程（如图1）。

1.事前评估

内部控制体系的构建应以综合了解目标企业内、外部环境，对目标企业内部控制制度现状进行综合分析和诊断为起点。而在这一环节中，对于目标企业现时内部控制制度的成本效益分析构成了对内部控制有效性评价的重要指标。

2.风险控制

根据风险导向的基本原理，为了节约时间成本，对于内部控制的评价在实际中常常采用风险评估的方法。综合考虑目标企业几大经营循环中的风险和重要性，针对风险大、性质重要的环节重点防范，在最终的内部控制体系设计方案中加强这些环节的内部控制建设。

3.可行性分析

对成形的内部控制体系方案进行综合考量，突出可行性分析和测试。在可行性分析过程中，效益成本比率仍是重要的财务指标。

4.方案实施

内部控制方案在实施过程中仍需进行事中控制。不断对比内部控制实施情况与设计方案之间的差异并实时纠正或激励。这是内部控制体系构建的核心环节，也是决定内部控制有效性的关键环节。

5.事后评估

在这一环节当中发现的问题应及时在下一设计方案中得以解决。从某种意义上来说，本环节的事后评估正是下一环节构建的事前评估，从而实现内部控制体系构建的循环。

（二）成本效益分析在内部控制体系构建各环节中的应用

1.事前评估环节中的成本效益标准

对企业现时内部控制水平的评价不仅是新的内部控制体系构建的起点，更是内、外部审计中的重要环节。企业应当根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》以及本企业的内部控制制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，对内部控制设计与运行情况进行全面评价。在对内部控制有效性全面评价的过程中，成本效益比率是横贯这五方面的重要标准。内部控制作为企业的一项经济活动需要考虑投入产出比率。成本效益比率在这里代表了企业内部控制的效率。只有同时实现经营的效果和效率，才能构成有效的内部控制制度。

2.可行性分析环节中的成本效益分析

企业一切的经济决策必须符合企业内外部环境的特殊性要求。管理层制定的决策在实施之前必须经历可行性分析的阶段。虽然内部控制框架提供了完善的内部控制体系，但内部控制设计方案在实施之前，还应使用成本效益方法对内控体系的建立进行可行性研究分析，评价该方案的效果在实施过程中是否能够实现。

企业应在充分调查的基础上，预测内控体系建立所需的人力资源成本、材料成本和其他相关成本，同时还要预测直接控制效益、间接控制效益的大致范围，评价建立该项目的综合效果。此外还应将企业经营过程中遇到无法预测的风险所造成的损失纳入考虑。同时方案实施效率、成本率的评价也应参考行业平均水平。

3.方案实施环节中的成本效益考核

内部控制体系建立后的绩效体现在是否达到设计目标、风险控制效果和控制效益等方面。实施环节是内部控制制度构建循环的核心。只有通过事中控制才能保证内部控制方案的落实效果。进行事中控制，不仅可以评价管理层决策的正确性，对内部控制体系职能的发挥作出全面准确、客观公正的评价，更可以针对发现的问题，及时提出修补性措施，指出提高效率的途径，从而有效促进内控体系的完善。

二、中小企业内部控制体系构建中的成本效益分析方法探讨

（一）内部控制成本

内部控制成本是指内部控制措施的建立和实施需要付出的成本，如设置岗位、配备人员、购置资产等。要进行成本效益分析，必须对内部控制成本的确认方法加以讨论。

内部控制成本包括直接控制成本和间接控制成本。

1.直接成本

（1）人工成本。为有效执行控制活动，需要在重要的部门、关键环节、重要的岗位配备人员进行控制。同时要满足不相容职务分离的要求，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。在此过程中发生的人员工资、福利费和保险费均属于内部控制的人工费用。为改善公司治理的内部环境，企业需建立内部审计制度。其中，内部审计人员费用属于人工成本的范畴。此外，企业应加强文化建设，加大力量培育职工的价值观、社会责任感、内部控制理念、法制观念以及职业素养，职工培训费用必然增加。企业为加强内部监督，会在董事会下设立审计委员会。审计委员会成员和独立董事相对较高的薪金都应属于人工费用的范畴。

由于为完善公司治理结构而增加的岗位部门大多非生产一线岗位，假设由此增加的工资福利费用计入管理费用和营业费用，应从公司管理费用和营业费用中剥离出工资明细和社会保险费明细计入人工成本。

（2）材料及折旧费成本。为建立完善有效的信息沟通系统，企业需购置或更新升级IT设备，包括计算机等硬件电子产品和ERP等管理软件，其购买、折旧和维修保护都应确认为内部控制的成本。为完善公司治理环境而特别设置部门和岗位，意味着公司此后办公费用的增加；审计委员会成员在进行内部审计时也会产生会议期间场地的租赁费、食宿费以及资料的准备、调查费用等；为了完善某些内部监督环节，企业会引进特殊管理设备替代传统的人工监督，以防治舞弊、差错等状况发生，例如引入职工考勤机来辅助工资管理系统，这部分折旧费用也应计入内部控制成本。

企业应查阅内部控制体系建立期间购置的一切固定资产和无形资产明细，将应用于内部控制项目的折旧和摊销费摘出作为折旧费用成本。有前期购入的固定资产、无形资产，本期折旧和摊销方法发生改变，究其原因是由于同时应用于内部控制环节，使得使用率增加而造成，则也应计入折旧、摊销费用成本。对于本期购入的同时应用于生产经营和内部控制的设备也应参考这个原则进行处理。

（3）其他费用。企业扩展外部审计的范围或加强外部审计强度导致审计费用上升；企业为了应对和控制经营风险，需要购买保险来进行风险分担，这部分费用也应计入内部控制成本。由于内、外部审计，支付保险费等业务发生频率低，费用金额有明显特点，因此可以很容易从管理费用中分离出管理咨询费用、社会保险费用和审计费用等明细，计入内部控制成本。

此外，对于本期办公费用、业务招待费、差旅费等不容易拆分的费用，可以利用公司的报销限额规则，大致估计由内部控制产生的部分。当这部分费用比例不大时，可以将其与以前年份的发生费用进行比较，大幅增加的部分作为由于内部控制体系构建而产生的部分。

2.间接成本

完善内部控制长期来看提高了经营效率，但在体系构建初期，企业需要进行详细记录和测试，大量的人力物力耗费会导致暂时的经营活动效率下降，企业办事效率的下降可能贻误商机，形成一定的机会成本。由于这部分成本难以估计，一般在进行分析时忽略不计。

（二）内部控制效益

设计得当的内部控制制度在运行成熟之后会大幅提高公司治理水平，管理决策效率因此提升，信息传递更加有效，人员精简成本下降，失误舞弊频率下降。公司内部控制水平提升会引发投资市场正面积极的反应，公司治理水平的提升，是企业未来盈利水平高的信号。这会引导资本市场上的优质资源流向该上市公司，扩展了企业未来发展的潜力。

内部控制效益包括直接效益和间接效益。

1.直接效益

直接效益是指所构建的内部控制体系一方面能够提高生产经营效率，从而造成经营收入增加，体现在主营业务收入、其他业务收入的上升；另一方面能够防止、发现和纠正错误与舞弊现象，从而导致损失和费用减少，体现在主营业务成本、其他业务成本的下降，以及营业外支出的减少上面。

2.间接效益

间接效益是指内部控制体系实施和运行后，使整个公司治理水平得到提升，从而使得企业社会形象提升，带来乐观的经营、投资和筹资业务发展前景。从中可以预见实施内部控制体系带来的预期收益，但由于难以量化评估，所以忽略不计。

（三）中小企业内部控制成本效益分析的步骤和方法

成本效益分析步骤如下：

1.明确内部控制体系构建前后期间，以保证前后参照组的数据界定准确。

2.排除实施内部控制之前期间的特殊内、外部环境因素造成的影响，由名义单位成本效益确认实际单位成本效益，作为重要的参照值。

3.确认内部控制成本，作为可行性分析的参考指标。

4.排除实施内部控制之后期间的非内部控制影响，由名义单位成本效益确认实际单位成本效益，作为重要的参照值。

5.比较实施前后效益成本率，判断内部控制体系的有效性

6.比较企业支付能力与内部控制成本，判断内部控制体系的可行性。

下面阐述具体成本效益分析方法：

内部控制的效率是一个内部控制体系评价参数。实际是评价目标企业内部控制体系建立前后的经营单位成本效率。只有当实施内部控制之后的单位成本效率大于实施之前的数值，或者有充足理由判断预期效益能够使得后续期间的效益成本率大于参照的效益成本率时，才能说明内部控制体系的构建有效。

根据实施内部控制之前期间的财务数据，假设经营效益为y1，用营业收入估计；经营成本为t1，用营业成本与期间费用的加总估计；计算出来的单位成本效益y1/t1为名义效益成本率。为使参照数更加准确，应将此期间发生的非内部控制因素对成本效益的影响排除，得到新的y2、t2，计算更有参考价值的实际单位成本效益y2 / t2。

同样原理，根据内部控制体系建立后续期间的财务数据，得到实施内部控制后的实际单位成本效益y4 / t4。

比较上述得到的几个重要参数：

当y4 / t4≥y2 / t2时，说明内部控制有效地提升了企业的经营能力；反之，则说明内部控制方案暂时没有起到充分作用。

内部控制的成本（工资、折旧费等）大都平均分布在生产经营各个期间，但参考经验数据，由于时间效益的影响，内部控制成本在连续几年内一般略显递减趋势；相反，由于企业经营效果具有惯性，内部控制实施效益的上升往往迟滞于成本的变动，且同样受到时间效应的影响，将在后续期间呈现加速上升的趋势（图2）。

因此即使不满足y4 / t4≥y2 / t2，即现时内部控制无效，如果有增量Δt=t4-t2、Δy= y4-y2，且Δy/Δt≥0，则说明长期来看，内部控制效益有可能超过内部控制成本，即该内部控制方案有可能产生未来效益，是值得实施的。

三、基于成本效益原则提出构建中小企业内部控制体系的建议

在内部控制体系构建的可行性分析环节中成本效益分析目的是双重的：一方面计算出内部控制实施后，预测的效益成本率，作为方案实施后可以参照的“成本效益预算”；另一方面剥离并预测由于内部控制实施带来的成本增项C，以评价方案的可操作性。

预测方案实施后的效益成本率与上述步骤4并无不同，不再赘述。而评价方案的可操作性则需要利用上文中探讨的确认内部控制成本的方法，确认内部控制成本：

C=α×管理费用+β×销售费用（C包含于Δt）

根据上文所述，内部控制直接成本包括人员工资、保险，折旧、摊销费用，业务招待费，差旅费，办公费，管理咨询费，保险费用等等。一般来说，这些费用主要体现在管理费用和销售费用两个科目下的明细当中。此处用α和β代表逐项从两个科目中摘出成本项目，并分别求和得到常数因数。另外，实施内部控制后续期间的成本增量Δt中，一般包括由于构建内部控制体系带来的直接成本C，以及后续期间经营活动所需的成本增量。因此，二者的关系是C包含于Δt。

如前所述，内部控制效益是一个未来概念，而成本却是自方案实施起以基本平均、略有下降的趋势发生在后续每个期间。中小企业资本力量相对薄弱，要实施内部控制方案必须确保自身有足够的支付能力支持到效益显现的阶段。因此在实施方案之前，对自身的支付能力加以评估，并与内部控制成本C相比较，以确保方案的可行性是十分必要的。

像上文所阐述的那样，如果说可行性分析环节得到的预期单位成本效益是一个“预算指标”，那么在方案实施过程中则应该考察后续的落实效果是否达到了“预算”的要求。实际的单位成本效益与预测的单位成本效益是同一问题的两个方面，二者之所以存在可比性是因为其计算原理完全一致；唯一的区别是前者计算依据来源于实际统计，后者来源于经验预测。

成本效益考核环节的做法与上述一般步骤中的步骤4相同，计算出实际效益成本率与预期加以比较。当出现的偏差超过可容忍的范围时必须及时排查原因，以便及时实施修补性措施，完善方案。

由于成本和效益两大要素中，效益受外界环境和机遇的影响较大，不易于控制，更多的时候，为细化偏差产生的原因，会再次利用内部控制直接成本C来作为追究责任、排查原因的工具。结合上文阐述的成本预算控制方法，下面将结合案例数据，具体分析几种成本超标的应对措施。

现有某小型服务业企业内部控制成本预算控制表（表1），包含企业内部控制年预算明细，以及内部控制方案实施后连续三年成本数据统计。

1.人工成本超支：人工成本的预算应为企业为实现不相容岗位分离、加强管理监督而设置岗位的工资以及职工培训费用。由此可见，人工费用超支大都是由于企业实际聘用人员签订的工资标准大于预算，或本期职工培训费用超标。无论属于哪种情况，实际发生的人工成本将在后续期间较为固定，而这部分成本超支都会在以后期间保持在稳定的状态，不会大幅度增减。从性质上来讲，这部分成本创造的价值将会在未来收益之中有效体现，不属于应该削减的范畴。在这种情况下，企业应调整下一轮事前评估的这部分成本预算，将人工成本确定在更符合实际水平的标准上。

2.折旧费用、摊销费用超支：折旧费用和摊销费用的预算是根据企业加强内部控制需购入的固定资产和无形资产的公允价值确定的。一般来说，这些固定资产和无形资产项目应在期初购置，与预算时点时间上的差异不大，不应有公允价值大规模波动的状况。因此一般来说，这部分成本超支发生的频率和金额都较少。由于预算和实际采用的折旧和摊销方法是一致的，无论采用何种方法，二者的差异始终保持固定常数。当此常数落在正常差异范围内时，应将下期预算金额调整为本期实际金额，提高下期预算准确性。当此常数数值较大，并且超出正常范围时，应追溯参与该资产采购的采购、审批、记录和验收人员，审查购置资产的价格是否公允，是否有舞弊、差错现象发生。有必要时，要对入账价值明显不合理的资产重新估计折旧、摊销方法，并追究相关人员的责任。

3.业务招待费用超支：业务招待费一直以来都是企业重点控制的费用类项目。对于业务招待费的预算从对象上应细化到部门，甚至个人；从时间上应细化到区分企业业务淡季月份、旺季月份标准。对于实际发生的业务招待费在记录时与预算采用同样口径，这样便于把责任落实到人。当业务招待费用发生超支时，需对责任人员就原因展开调查了解。除了对于可接受的原因，可以允许公司对招待费标准相关制度的弹性变更之外，大多数情况下，应严格控制这项费用的超支。

4.差旅费、汽油费超支：与业务招待费用的处理原则基本一致。针对不同岗位、部门、时间制定不同的标准。区别在于对差旅费控制要求相对宽松，超支可容忍范围更广。差旅费由于其性质使然，更应与单笔业务的具体情况结合起来考虑，不可用因死板预算标准而贻误商机。

5.办公费超支：办公费用相对琐碎，大多数中小企业对于办公费用的确认会简化适用收付实现制。因此常见状况是内部控制实施初期办公费用或有超支，后期则有大比例剩余。由于办公费用数量上不构成重要项目，对于办公费用的监管相对轻松，没有必要根据不同期间办公费用的波动，分多重标准确定各期费用预算。因此除个别异常状况发生外，办公费用的超支和剩余无需耗费太多精力追本溯源。对于下期办公费用的预算仍旧采用全年累计发生费用的月平均数作为标准即可。

6.管理咨询费用超支：管理咨询费用一般发生在内部控制实施前期。然而由于金额较大，且其效果惠及后续期间，会计处理上可能将它作为待摊费用，分摊在各个期间。经过这样处理的管理咨询费用每期预算应是等额的，且不存在预算和实际发生金额之间的差异。

7.审计费用超支：与管理咨询费用相似，外部审计费用发生频率也比较低。不同的是由于审计费用相对金额较小，通常的会计处理是在发生期间列入期间损益。对于此项费用一般没有必要加以严格的预算控制。如果必须进行，则应采用一个会计年度作为单位预算期间，并与本年实际发生额进行比较。即便发生超支，若非审计业务约定中存在舞弊现象，则其差异不应视为重大，没有必要追究，弹性处理即可。

8.保险费用超支：根据企业缴纳保险费用的期间长度确定单位预算期间长度。企业若按月、季度、年缴纳保险，则相应地应按月、季度、年制定预算。当未发生保险费用上升状况时，此项目成本不应产生预算与实际的差异。

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