实体店新的商业模式
实体店新的商业模式范文第1篇
既然实体书店难以逃避自身的“商业属性”，在商言商，实体书店应从商业角度去思考书店发展，颠覆现有的传统实体书店的经营模式，探索出即便没有任何政策庇佑也能持续赢利的实体书店商业模式。
商业模式之价值主张创新
“书中自有千钟粟，书中自有黄金屋，书中自有颜如玉，书中车马多簇。”古人已经告诉我们，价值创造是实体书店存在的核心理由。因此，所有实体书店经营者都应该扪心自问：“我究竟为读者创造了什么价值？我能帮助读者解决哪一类难题？我能满足读者的哪些需求？”如今，时代在变化，读者在变化，需求在变化，倘若书店还是像以前那样，除了卖书，一无是处，就必然被淘汰。
书店应该逐渐脱离传统书店模式的形态，寻找到新的价值主张创造点，比如广州的方所书店，坐落在广州顶级商场太古汇，面积约2000平方米，集合了书店、咖啡、服饰、画廊、美学生活，是一种复合型的价值主张创新商业模式。正如方所书店策划总顾问、台湾诚品书店创始人之一廖美立所言：“我们做的不是书店，而是一个文化平台，一种未来的生活形态。”方所书店的价值主张创新主要体现出其新颖性，满足了读者之前从未感受和体验过的全新需求。
另外，实体书店创新价值主张也可以从这几个要素着手：性能——改变产品和服务的性能，比如转型为文化体验中心；定制化——定制产品和服务以满足个别读者或读者细分群体的特定所需来创造价值；品牌或身份地位——读者可以通过使用某一特定品牌而发现价值，比如同佩戴劳力士手表象征财富一样，如法炮制，书店也可以让读者将进入某书店当成一种身份地位的象征；可达性——将产品和服务提供给之前接触不到的读者。
商业模式之关键业务创新
当著名的美国第二大连锁书店博德斯申请破产保护的时候，图书零售商巴诺书店却在这个书店动荡不安的环境中，发展得风生水起，实现了业务的不断增长。
这是因为巴诺书店积极实行了商业模式中关键业务的创新，异军突起地推出nook阅读器，与亚马逊的kindle阅读器进行了差异化竞争，神话般地占领了26%的电子书市场份额。与此同时，巴诺书店还建立了能够接入自助出版或直接接入传统出版商的内容平台，以此来将书店的读者转移到平台上，较完美地实现了出版商和读者终端的对接工作。
随着电子信息时代的到来，对于大型连锁书店而言，创新书店的关键业务——数字化平台或许真的是发展壮大的必要战略，但也并不是所有书店都能够像巴诺书店一样顺利完成，尤其是对于中国传统实体书店而言，不仅是因为电子商务运营经验的缺乏，也因为电子商务必需的供应链整合能力也较低，另外末端用户服务能力低下更是导致其无法与电子商务厂商进行有力竞争的致命因素。因此，即便数字化平台战略是香饽饽，书店也必须量力而行，创新之路要一步一步地走，必须克服上述三个短板后，才能大胆地去实施数字化电子书平台。
商业模式之客户细分创新
被童真浪漫涂鸦的童话世界——墨盒子绘本书馆；严谨认真有品位的特价学术书——豆瓣书店；原版外文书与台版书的淘宝库——新加坡page one书店；物以稀为贵的二手书书店——史传德书店。这些都是经过大浪淘沙幸运存活下来的各具特色的书店，从它们的成功运营经验中不难发现，这些中小实体书店都是客户细分创新的能手，一心专注于细分领域。
其实，对读者而言，书好不好才是最重要的，好书店就是要符合读者的胃口，拥有能让读者怦然心动的好书。而这一点往往是多数大书城或连锁书店无法做到的，因为它们只会依据大众市场所需将畅销书放在最显眼的位置，进而忽略了读者的多重需求，这也是造成书店产品同质化的最重要原因之一。
其实，随着社会生活方式的不断发展，当前的社会分层逐渐多元化和清晰化，实体书店的分化也应该随之变革，对产品或目标客户做出相应的调整，以此来衍生出更多的业态组合和思路，扩展书店商业模式的转型空间。
商业模式之客户关系创新
长期以来大多数书店在思考客户关系上都一直存在误区，他们常常将“读者”和“消费者”分开，以致于书店对于每个客户细分群体希望书店与之建立和保持何种关系感到甚为迷茫，搞不清哪些关系已经建立，更弄不明白商业模式的其余部分应该进行怎样的整合，这也是传统书店在经营上固守传统模式放不开的重要原因。而亚马逊书店则是客户关系创新的典型代表，它邀请客户撰写书评，以此来为其他图书爱好者提供实用价值。亚马逊超越了与客户之间传统的客户—供应商关系，倾向于和客户共同创造价值的客户关系。
实体店新的商业模式范文第2篇
所谓商业模式，其实就是用于解决商业问题的一系列方法论、方法集。要明白什么是纯正特许经营的商业模式，就必须知道做商业的目的是什么。除却社会效益等目的之外，企业的主要目的无非是实现企业的扩张、产品或服务的销售、提高市场占有率，并铸造一个著名的品牌等。
实现企业目的可以有很多商业模式供选择，包括、经销、直销、设立分公司或办事处等。每种商业模式各有利弊，并没有一种模式在任何特性方面都占上风。相比于其他商业模式而言，特许经营模式具备更低的成本、更快的速度、更小的风险、更大化的整合外在资源等优势，但这种被誉为21世纪最主流的商业模式之一的特许经营模式却仍然具有一些局限性，比如采用这种模式需要进入门槛(在我国需要备案和信息披露、需要先有2家经营1年以上的直营店等)。
每种商业模式都有自己的优点和缺点，那么企业在选择商业模式上就不能局限于去追求某种所谓的纯正模式，而应该以某商业模式为基础或中心，取长补短地糅合各种商业模式之长，规避各自之短。笔者认为，正确的商业模式的理解与实践之道便是模式无定。
举个大家都熟悉的例子。李小龙在拳法上走的就是“模式无定”的战略，他在咏春拳的基础上，很聪明地吸取欧美的拳击、泰国的泰拳、日本的空手道、韩国的跆拳道、中国不同纯正武术流派的长处，甚至吸取了戏曲、恰恰舞等看起来和武术无关的技艺，并同时规避了其各自的短处，最后成功地创造了专属于李小龙的模式――截拳道。他之所以能成为一代大师，正是因为他知道自己施拳的目的所在，正所谓能打倒对手的就是好拳。
那么，企业在做特许经营时，也应该以特许经营这种商业模式为基础和主线，同时敞开心胸，放开眼光，广泛并实际地采纳与使用各种商业模式的长处。比如可以把自己的产品或服务建立另外的包装、价格、规格等，然后以经销的方式进入别的更广的渠道，从而在同一个品牌之下与自己的连锁经营或特许经营渠道网络遥相呼应，相辅相成。同时还可以在区域的市场开发上把特许权作为一种特殊的商品来实施，从而更好地发挥区域加盟商的威力。
“模式无定”的特许经营连锁分店的开设类别
不要受“双轨制”限制只开设直营店和加盟店，应该以“多轨”的思路进行。在连锁单店的投资上，可以把单店的有形、无形投资分类，然后由特许人、加盟商甚至另外的投资方分别进行比例不同的投资，即除了直营、加盟之外，还可以有合伙店、合资店等多种经济形式。投资形式的多样性可以使特许人企业的招募加盟变得更容易，使特许人企业的规模扩张不至于一直受限于有固定资金要求的加盟商数量上，将加盟商的经营风险疑虑降低。同时，也使特许人企业能更好地融入加盟商的事业之中，更准确地获得来自市场一线的真实信息。
通常来讲，直营店能更多地赚取眼前利润，更好地积攒属于自己的产权所有资本，更利于将来吸引包括风投、基金等在内的投资和上市运作。但特许人企业应从全局和长远来看，科学地规划两类店的开设地区、数量和速度等，不能仅仅狭隘地认为所谓的“加盟不如直营更赚钱”。
产品和服务类别
特许人企业也应敞开心胸，除了自己单独采购、加工或制造之外，还可以使用自由连锁或自愿连锁的形式。自愿连锁店是将单纯的同业间竞争关系变成了既合作又竞争、共生互存的新时代企业竞争与合作形式，促进了整个行业的优化与改进，以及行业内每个连锁与非连锁企业的店面品质化管理。
实体店和虚拟网店相结合
实体店的功能主要包括展示商品、提供服务、进行交易、洽谈业务、存货、广告宣传、展示形象、加工制造等。对于每一个具体的单店来说，它可能只具备上述功能中的某几种，不同单店的主要功能是不一样的。比如对于连锁体系的样板店而言，展示形象的功能就会比进行交易的功能重要；对于连锁企业单店来说，强调的则是库存和展示商品的功能。
网店为消费者提供了更便捷的现代化消费方式，使连锁企业的店扩展到了更广的地域。为了防止企业的实体店和网店之间在商圈范围上的冲突，企业应规划好产品在每类店上的分配以及价格、财务结算体系等。
价值链的分配与整合
比如干洗连锁店的经营，可以在某个地区建设大型的设备齐全的大店(通常在150平方米以上，具备独立的干洗、湿洗、水洗、熨烫等更多更全功能)，我称之为母店或工厂店。然后围绕此母店的商圈，在其四周的商圈内外、物流和服务能力能够达到的地区选择开设面积甚至只有5～6平方米的小店，称之为卫星店。这些卫星店的功能主要是收发衣服到母店进行加工以及进行小规模的现场服务。如此，特许经营企业就会因为卫星店的辅助作用，变得容易招商而迅速占领更大的市场地域，也因为母店的设备技术优良，从而使连锁企业规模的扩张、产品、服务更上一个台阶。
其余行业的连锁企业，可以参照上述的干洗连锁，研究并重新分配与整合自己企业的生产、加工、销售、售后服务等价值链，然后去开设不同产品和服务内容的店，这些店互相配合，能更好地、更灵活机动地把企业的市场做大、做强、做活。
多种类型的加盟
根据受许人的权利范围不同，可以把特许经营分为四类：
1.单体特许或单店特许(unit by unit franchising)。特许人和受许人直接签订加盟合同，受许人亲自经营，受许人只有权在某个地点开设一家加盟店。
2.区域开发(area development)。双方先签订区域开发合同，再就每个单店签订特许经营单店合同，受许人要在规定时间内、指定区域内投资、建立、拥有和经营规定数量的加盟店，不能再特许给第三方。
3.特许或主体特许(master franchising)。与特许人签订合同，以特许人名义招募、指导、培训、监督和支持加盟商，然后加盟商再分别和特许人签订特许经营合同。国际特许经营常采用此种方式。
实体店新的商业模式范文第3篇
柔性制造数字化生产模式
我国是服装制造大国，有着深厚的制造根底。但是这几年服装业遭遇高库存，表明服装面临着较为严重的效率问题，一方面是高成本，另一方面是不能快速满足消费者丰富而个性化的需求。大规模按需定产时代将逐步到来，柔性制造数字化生产模式应运而生。
与柔性制造数字化生产模式对立的是传统大规模量产的生产方式，它是从“期货式大规模生产”走向“现货式敏捷制造”，甚至还可以实现小生产流水线混合生产方式。这是一种更加智能的自动化生产模式，涉及脑力劳动以及设计、市场经营管理等各方面，不仅能降低生产成本，缩短产品制造周期，更重要的是提高对市场的响应能力，创造出更强大的信息流。
设计师品牌模式
“第一夫人”随出访时所穿的服装，让设计师马可和例外品牌为更多的消费者所认识。随着本土服装品牌的逐渐成长以及服装消费市场的日趋成熟，设计师品牌模式将成为愈加显性化的一种品牌发展模式，和商业的结合将更为紧密。
设计师品牌模式最显著的特点是以个人灵感和创意设计来直接面对消费者，品牌受众小，自主经营，以口碑传播，以产品风格独特为卖点，满足特定消费群的个性化需求。设计师品牌一般门店不多，单款少，由此带来的稀缺性进一步提高了产品的附加值，相对应的客户较为高端时尚。
F2C高新技术销售模式
F2C高新技术销售模式是进一步融合了高新技术的F2C电子商务平台，通过以强有力的线下产业支撑、有效的全程数据采集和品控、快速的市场反应，为消费者提供更有竞争力的产品。
F2C高新技术销售模式首先能有效解决大库存问题，有生产能力的企业，完全可以按照消费者的订单进行生产；二是具备价格与质量优势，厂家身份成为信誉、产品质量和售后的保证；三是解决单一型货品的销售，工厂的产品不能像品牌商那样全面而丰富，从而为单一产品的销售找到出路；四是定制更为具体和个性化，消费者还可以直接向工厂定制产品，满足个性需求；五是对于服装定制来说，可以实现数字化量身信息采集，更准确更有数据保障。
O2O线上线下互动模式
2013年特别是下半年，似乎一夜之间，O2O模式成为了服装及整个零售行业里热门词汇，企业和品牌尝试O2O模式的消息时有耳闻。品牌开始通过改造供应链，技术升级、终端体验化以及调整商架构等方式来实现线上线下的闭环，即线上线下的一体化与融合。在服装鞋帽领域，此种模式主要指可以在线上预订线下试衣拿货，弥补实体店铺进店率的瓶颈问题，且企划与推广也可线上线下同步进行。
未来随着线上线下一体化程度的逐步加深，企业将认识到看似虚拟的线上经济已经实实在在成为了一种新的实体经济，而且和传统实体经济已经融合在一起，电子商务成为“无电子”商务，共同组成商务本质的不同呈现部分，而O2O也将成为新的实体经济运行环节的常规模式。
D2C网络平台销售模式
D2C是Designer to Customer（设计师对客户）的缩写，在D2C电子商务平台上，设计师与客户通过各种有效方式直接沟通，由设计师直接传达自己的设计理念和相关设计产品，出售给最终客户，最终形成设计师、网络运营商、制造企业与终端客户全新的价值链。这是一种极具市场潜力的新一代电子商务主流新模式。
设计师和客户沟通的一种方式是预售，这既可以控制成本又可以控制产量，形成零库存。对于产品来说，不同深度的定制引发不同层次的定制规格。D2C网络平台销售模式将推动定制更为时尚大众化。
集成店模式
2013年，服装渠道一个值得关注的现象是集成店愈发受到重视。集成店是一种值得探究的零售模式，集成店的出现给了现代消费人群更大的惊喜，将会发展成一种新的主流经营模式。
集成店的一个重要特征是显示了较强的渠道控制力，是选择强品牌还是强货品，选择权在于店铺方，资本力更趋向渠道而非产品，这预示着以单纯的品牌商向渠道商过渡的模式开始兴起。另一方面，实力较强的集成店拥有与品牌和商业地产的谈判能力，可以强化与商业地产的捆绑，整合品牌和行业。
生活方式体验店模式
2013年另一种受关注的“店铺”是生活方式体验店。服装品牌线下实体店越来越加强体验性成为不可逆的趋势。在这种背景下，更纯粹的生活方式体验店模式受到重视便是理所当然。
生活方式体验店模式使得围绕客户体验为核心的体验营销在销售终端得到了最大程度的发挥与实现。这要求生活方式体验店保持如下一些业态优势：一是专业化经营，建立并专注于满足目标顾客核心价值的核心竞争力，二是保持体验营销的零售准则，更有吸引力的体验情景将带来更好的销售结果；三是保持高的品牌溢价能力；四是持续进行以目标顾客为导向的业态优化与创新。
品牌商/渠道商双运营模式
2013年服装品牌较多的动作是渠道的优化和升级。对于实行多品牌战略的服装品牌来说，以多品牌集中捆绑式开店的方式，在零售卖场中形成综合式的配比销售，把渠道逐渐由公共资源变为垄断资源，同时挤压、挤出竞争对手，此时的品牌商在终端表现则有点鸠占鹊巢的渠道商意味。这种运营模式，可称之为品牌商/渠道商双运营模式。
在实施此模式的过程中，集团通过先期由企业完成的品牌孵化工作，将多个共同客层的消费品牌成功孕育。众多品牌孵化成熟后“同进同退”和“错位延展”，已经具有了市场垄断性质。
智能零售模式
服装品牌转型升级的一个大方向是经营管理精细化，包括打造高效的供应链系统和高收益比的零售终端。随着大数据以及物联网技术的逐渐应用，商业实践将变得更为智能，智能零售将成为一种主流趋势。智能零售技术遍布于整个供应链，但一个重要特征是在零售终端的应用，通过各种“感知”技术包括RFID技术、二维码扫描技术、3D试衣等全方位关注顾客的行为，并通过数据挖掘和分析来获知顾客的需求，帮助企业做出更适当及时的商业决策，提供更人性化和更深入的服务。
全渠道零售模式
实体店新的商业模式范文第4篇
一 研究背景、内容及意义
(一)研究背景
2 月份,中国家电协会公布了 2014 年度家电行业销售数据分析和 2015 年相关预测,数据显示,2014 年家电业主营业务销售增幅近达到 9.8%,尽管个别产品短时期内出现下滑现象,但却未影响全年的整体销量。2014 年冰洗冷(冰箱、洗衣机、冷柜)尽管小幅下降,然而微波炉的产量实现了不小的增长;而空调产业居然增幅高达 11%。此外,与健康环保相关的空气净化器、净水设备得到消费者青睐,也侧面带动了厨卫及小家电市场稳健增长,从奥维数据来看,空气净化器和净水设备同比增长同时达到 90%以上的高增幅,使得人们对 2014 年的家电市场的期待相对较为乐观。
从中怡康和奥维分析,不难看到,尽管 2014 年中国家电行业增幅放缓,但是其中不少亮点依然是可圈可点,如家电企业对产品的持续创新(海尔的“免清洗”洗衣机)、坚持提高产品质量和自上而下精细化管理(海尔严控价格促销战,转向重视营销策略的推广)、产品结构的重新设定(冰箱转向大容量)、制造业进一步升级(电子化设备的引入,如 3D 空调打印机的推出)以及渠道变革(传统家电连锁企业逐步接受向电商的转变),可以预见 2015 年的中国家电业,必将迎来新一轮的变革。
在“渠道为王”的传统家电行业里,厂商如何与渠道实现良性共存,又如何想方设法将自己在渠道中的利益最大化,渠道又该如何在电商和实体店的选择中获利,又如何平衡一二级市场和三四级市场之间的资源投入等等,随着核心品牌(如海尔、格力、九阳、海信等)开始拥抱电商,带来的便是“双十一”期间,各大品牌骄人的销售增长,合计占据市场份额的 30%,为此,渠道的变化也要顺应时势,显然,关注家电行业的渠道建设和渠道发展,是推进 2015 年家电行业销售增长的重要条件。
(二)研究内容
从 2014 年家电业的销售情况进行着手,结合目前互联网影响下电商的逐步崛起,分析家电行业实体店未来的发展趋势,通过实证案例分析,通过淘宝天猫的经营分析,通过国美、苏宁、京东的销售利润对比分析,并根据相应的理论知识作为判断基准,预测并大胆判断家电行业实体店未来的发展趋势,从理论到实证,从数据到分析,从现象到分析,层层剖析在互联网定的经济浪潮下,家电行业实体店将何去何从,进而提出可行性较强的建议。
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二 研究方法、创新与不足
(一)研究方法
本文的研究课题属于案例分析型问题,故文章侧重于案例分析,通过传统意义上电商和实体店的不同,引入淘宝天猫颠覆式的销售增长,客观上考虑现有家电行业的格局,通过对比传统家电连锁企业国美、苏宁以及京东商城的经营模式分析,尝试分析判断家电行业实体店未来的发展趋势,在论文中,充分利用了案例分析、经验总结和文献研究等研究方法的同时,大胆提出了家电行业现有经营模式的缺陷,从而结合优秀企业的经验分析,提出家电行业实体店存在的问题,进而提出相应的建设性、可操作性的解决方案。
(二)创新及不足之处
文章的创新之处在于着重以数据为基础,通过实证案例分析,结合经营模式优劣对比,阐述家电行业实体店存在的问题并提出了相应的解决方案,但不足之处,是缺乏必要的理论综述,如果引入相关理论基础,文章的整体架构上会相对更完整,更有说服力。
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第二章传统意义上电商和实体店的综述
一 电商和实体店的名词解释
电商,传统意义上电子商务活动,是依托信息网络技术,以商品交易为中心的商务活动,通过运用大数据时代的数字信息技术,对企业的各项运营进行持续补充、不断优化的过程,也可理解为在互联网、企业内部网和增值网上以网络交易方式进行活动,是传统意义上的各种商业活动的电子化和网络化。典型的电子商务公司就是阿里巴巴旗下的淘宝天猫以及京东商城等,相比而言,国美在线和苏宁易购更愿意称呼自己为“网络零售商”,其实都归属于电商。
实体店,主要是相对于电商而言,是伴着网络购物出现的产物,是与电商截然不同的平台交易场所,就像淘宝天猫等为虚拟店铺(即电商凭条),相对来说,在现实中存在的店铺就是所谓的实体店,如大街小巷的商铺。以传统家电销售为例,国美在线与国美电器是电商和实体店,苏宁易购和苏宁电器是电商和实体店,,二者既有本质的区别,又有相辅相成的内在联系。
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二 电子商务模式的发展、变化与演进
电商的诞生,源于互联网的存在,随着互联网的普及,随着人们生活水平的提高,越来越多的电商开始了市场份额的疯狂掠夺,如京东从实体店销售电脑配件,到网络销售,到如今转向大家电的销售,当传统家电连锁企业经营的“大蛋糕”被电商不断蚕食的时候,国美和苏宁醒悟了,国美在线开始不断加大自己的投入,苏宁易购更是百尺竿头更进一步,两者都期望通过线上的发展来弥补自己线下的饱和,如此一来,电商不断的造节和节点营销,线下企业的不断涉入,已经将这场没有硝烟的战争持续白热化,电商的发展也在各行各业不断的探索中慢慢成熟。
传统的电子商务经营模式,主要指利用高科技的信息技术,在互联网环境下,结合大数据分析,来推动企业的良性运作从而带来企业盈利的一种经营方式。电子商务经营模式也在科技的不断发展与不断的探索研究中,面对市场的检验,一步步得到完善和改进,目前主要可分为以下四种类型:
(1)企业和消费者之间的电商活动(Business To Consumer,即 B2C 模式)
(2)企业和企业之间的电商活动(Business To Business,即 B2B 模式)
(3)消费者和消费者之间的电商活动(Consumer To Consumer,即 C2C 模式)
(4)互联网和线下商务之间的电商活动(Online To Offline,即 O2O 模式)
其中,C2C 模式,就是传统淘宝和阿里巴巴的操作模式,演变而来,将企业方变成了个人,消费者与消费者之间直接交易,越过了中间商,双方主动性更强,选择性更强;而 O2O 模式,即互联网和线下商务你的电子商务,即将线下的客户引流至线上,将线上的 客户引流至线下,可以在短时间内带来客户的几何式增长,成交也可以在线上兼线下结算,从而迅速推进商业销售规模的大幅度增长,也是目前国美苏宁争相推进的商务模式,也是将电商和实体店有效
结合的最佳商务模式。 ....................
第三章 淘宝天猫“双十一”的案例分析 ............... 9
一 电商行业的崛起 ................... 9
二 淘宝天猫“双十一”历年战绩回顾 ................ 9
第四章 国美、苏宁、京东现有格局分析 ...................... 13
一 2014 上半年国美、苏宁、京东财报分析 .............. 12
二 国美、苏宁、京东持续应对措施 ...................... 15
第五章 家电行业实体店的发展趋势 ........................... 17
第五章 家电行业实体店的发展趋势
那么家电行业未来的发展趋势到底是变成以京东商城为代表的新生代电商模式,还是以国美、苏宁为代表的传统家电连锁经营模式呢?还是存在着其他新颖的企业合作形式呢?
奥维预测,2015 年家电行业表面上稳健发展,销量几乎与过去的 14 年持平,但实则暗藏诡谲。2015 年家电行业整体增速放缓、波幅收敛基本已经渐成市场共识。尤其是国内宏观政策经济的企稳趋势、城镇化趋势慢慢延续,或许房地产销量的慢增长会带动的家装需求将继续支撑行业温和增长。但传统意家电如白电(冰洗冷空)、黑电(彩电)市场依然会如冰火两重天,冰洗冷空产业链整合度深、规模壁垒高,某些企业继续追求利润的最大化,继续分享既有的红利,与此同时宽松的竞争环境为一些二三线品牌继续提供市场份额和盈利提升空间。彩电等产业链则遭遇需求量持续下降以及商业模式受冲击的重压。如前文分析电商发展的迅猛之势加速家电行业品供应商线上线下渠道融合的同时,又打破了供应商现有的价格管控体系。
如果说电商平台对于传统零售渠道产生了巨大冲击,那么无疑归结于两个原因,一是渠道商与供应商之间的博弈,一个是消费者消费习惯的变化。传统渠道销售的过程主要涉及到消费者、渠道商和供应商,显然消费者是一切交易的发起者,渠道商能做的是迎合消费者的实际需求,并最大化的满足销售者的理想需求,并为消费者提供可选择的购买方案,供应商也要能快速反应,应对购买过程。因而,对供应商的开放与整合是促使传统渠道零售增长的重要环节。传统渠道经营模式如果想转型至电商平台与实体门店的相共融模式,实际是电商平台和实体店面对消费者需求所能达到的共鸣终点,也是两者各自弥补自身不足的修正过程,从而将达到相互融合共生,从而涅盘重生。
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[！] 第六章 结束语
在第一章中提到的电商平台与实体店在很多方面有着各自的利弊,为有效推进传统家电的发展模式,必须将电商平台与实体店二者有机结合,以电商平台和实体店的销售相辅相成,相互补充,从而可以在很大程度上提高传统渠道的经营效率,优化现有的家电产业结构。需从以下几个方面着手分析:
(1)运营模式的改变。采用电商平台和实体店相互结合的运营模式,有电商平台提供基本的产品信息及客户资源,同时有实体店提供真实的消费者体验以及服务功能和售后服务,再由线下实体店将客户引流至电商平台,如此一来,充分做到双向引流,资源互享。不过此环节对实体店的卖场设计要求甚高,如一切以满足消费者便捷购物需求为导向、更加人性化设计以满足消费者在实际卖场的身心感受、确保商品的陈列逻辑更能符合消费者惯有的选购习惯、以及从外在环境(如导购员的服务态度、灯光照明、店面色彩搭配、背景音乐播放、卖场温度、通风设施等)来确保销售者在实体店的感官属于最舒适的感受。
实体店新的商业模式范文第5篇
事实上，OTO模式的企业目前普遍面临着线下商家的服务整合难题，以及信息化程度较低的问题，从而难以快速形成一个体验顺畅的业态服务链。其中，最为致命的是，电商线下服务的短板效应越来越明显。但必须注意的是，这情况更多存在于那些先做电商，后补线下资源的企业。而对于那些从线下实体店转向线上电商的企业来说，则少有上述问题。
对此，有业内分析人士认为，OTO真正有力的竞争者其实并不是京东、携程、去哪儿等互联网公司，而是本身已经具备线下资源的传统企业，比如航空公司、连锁酒店、家电卖场等，它们一旦进入这一市场，市场份额就会被重新划分。
那么业内的这种期望究竟源自哪里呢？“OTO其实是传统行业和互联网行业的结合，是线下企业触网的新契机”，中国移动互联网产业联盟常务副理事长兼秘书长李易表示，传统电商强调的是“在线消费”，在与传统商业的关系中，OTO强调的“消费体验”，是与传统企业进行互利合作，而“在线消费”则是利益竞争。因此，传统线下企业对于OTO模式的接受程度会更高。他进一步解释，渠道都是跟着用户行为走的。供应链建设是很好的建立竞争壁垒和提高运营效率的好方法，但生意能否做大，还取决于用户的行为趋势和所提品的细节体验。
再造国美
国美线下实体店整个营业额差不多是一千多亿元，而在提到未来与戴尔五年合作期满后的电商规模预期时，国美电器副总裁兼信息技术中心总监吕意凡表示，国美电子商务信息系统也要建设成支持千亿销售规模的能力。国美的电子商务要走在行业的前列。
按照艾瑞传媒咨询的说法，今年国内的OTO市场容量约为986.8亿元，这相对于去年562.3亿元的规模，增长了75.5%。这样的增长规模，传统大鳄怎能善罢甘休，因此也就不难理解国美和苏宁进军线上3C的速度了。
事实上，从另一个角度也可以看到线下家电连锁企业的机会。从去年年中开始，随着资本市场的规模转淡，线上烧钱推广、线下铺渠道的方式已经很难维系。短短一年，电商企业犹如在坐过山车。金光集团旗下“大货栈”曾与如今沃尔玛控股的“1号店”并称“网超双雄”，去年9月却在取消返利、退款后暂停业务。运营多年的“懒家伙”网上超市也宣告关闭。今年3月，网上超市“后玛特”部分商品断货，官方微博停止更新。随后这一专注“快速消费品”的站点被爆停业，客服电话在工作日已无人接听。5月23日，百度与乐天合资的“乐酷天商城”公告，确认其后台于夜间正式关闭。这是继4月4日阿里巴巴与日本软银合作的“淘日本”子站停止销售后，又一家跨国合资电商以关门告终。
此外，缺少资本的支撑，线上线下双向进行的电商发展模式，也已经让草根创业者望而却步。创业家如果想有未来，就必须转换角度，进行持续创新。而对于诸如国美、苏宁之类的传统家电企业，所面临则一次重新划分市场格局的机会。
国美的资产
国美的双线资源究竟是一个什么状态？
究其线下资源，按照今年3月国美的2011年上市公司业绩。报告期内，国美上市公司部分销售收入达到598.21亿元，比2010年同期增长17.5%，其中综合毛利润由93.60亿元增至108.59亿元，比2010年同期增长16.0%。截至报告期末，国美上市公司开设新门店282家，关闭低效门店29家，门店总数达到1079家，并累计推出40间“新活馆”，完成661间现有门店的“新模式店”改造。
然而数量不知如此，记者了解到国美集团还有595家非上市门店及63家北京大中电器门店，这些门店由国美上市公司的管理团队统一管理。报告期内，国美集团运营的门店数量合计达到1737间，覆盖了全国416个大、中城市。
相较之下，国美的线上资源也不遑多让。依托戴尔咨询提供的B2C电子商务解决方案，国美以戴尔供应链管理咨询服务为基点，全面改造国美网络商城业务流程，推动国美网上商城业务实现新的飞跃。目前国美坐拥库巴网和国美电器网上商城两大线上品牌。库巴购物网成立于2006年，是一家通过互联网销售大家电的电子商务企业。此后库巴被国美电器战略并购，2010年根据双方合作协议，国美电器将在采购、销售、物流配送和售后服务等领域为库巴购物网提供全方位支持。多区域同时密集开业显示了库巴购物网与国美合作后强劲的发展势头。
双线整合
不可否认的是，国美在线上与线下资源规模上拥有相对的比较优势，但是想要盘活这些资产却并不是一件一蹴而就的事情。
对此，家电专家陆刃波认为，双线资源整合，国美必须跨越两道门槛。一是，如何利用信息化措施打通线上线下供应链及物流配送链，并优化网站购物体验；而是协调好线上库巴网与国美电器网上商城双品牌的发展。
针对于前者，国美在两年前与戴尔服务进行合作，双方签署了一个为期五年的合作。戴尔本身也是硬件提供商，从基础架构设计上，线上和线下的确有差异性，戴尔在和其他厂商的竞争中展现出了优势。期间，国美成立了新的运营平台，并成功将戴尔自己拥有的供应链管理系统DellDragon商品化应用到企业，优化了客户体验和供应链。
同时，2011年11月，国美经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。吕意凡表示，新系统的上线，让国美实现了全国库存共享，并且将全国1700家门店的有货率保持在近100%的高位上，并且有效地打通了线上与线下同用一套采购、物流系统的障碍。最近两年，国美网上业务的增长速度达到了百分之五六百。
而对于网上业务双品牌运作，吕意凡表示，“我们会在实践过程中逐步整合和优化他们的优势和劣势，未来我们会在更多的角度整合和强化。”陆刃波则认为，国美电子商务和库巴，就像是左右手的关系，双方都将受益于国美物流、采购、人力资源等的支持。有业内人士分析，左右手互搏的同时，也有双管齐下狙击对手的功能，这可能是国美选择同推两个网站的主要意图。
未来国美的线上业务能力？
吕意凡的预期是，五年后国美电子商务信息系统也要建设成能够支持千亿销售规模的能力。国美的电子商务要走在行业的前列。
美乐乐家具网的逆袭
OTO模式中，线上企业究竟该如何把握机会？
传统家具电商企业要想除了改变线上业务和功能之外，加速线下实体店转型也非常重要。有效转变传统实体店性质，将有可能获得更大的收益和前景。同时，作为快消品一类的电商企业，也应该迎合市场需求，适当改变经营策略，在这个电商洗牌年里赢得长久发展。
美乐乐家具网的定位是家具行业，同时将传统实体店元素加入家具电商市场中，以求实现双赢。美乐乐所开设的线下实体店形式上与传统实体店相似，但是根本上是有很大区别的。传统实体店的经营模式与电商平台是相分隔的，两者并无关联。而美乐乐家具网线下实体店华丽转身为官网的前方展示平台以及作为相关城市的一个销售渠道。这样实体店在功能上就会相应的发展一定的转变，进而有别于传统实体店性质。
同时美乐乐家具网还有一套自己的管理系统，实体店和官网以及淘宝上销售的产品数量都会及时准确更新，在管理上更省心，将实体店与线上平台之间的发展联系的也更加紧密。而且现在对于部分热卖产品开始做出了一定量的库存，便于及时满足消费者需求。在此基础之上，美乐乐家具网还聘请了国内顶级专业家具摆场设计师对实体店做了系统的，专业的设计，进一步加速产品销售速率和整体形象的提升。
转移的重心
据中国电子商务研究中心数据显示，6月6日，苏宁易购对外宣布将在全国近1800家门店设置网购白提点。13日，唯品会已经向有关方面递交快递牌照的申请。19日，1号店开始在进行快递牌照提交的筹备工作。27日，京东商城获得首批快递业务经营许可证。29日，京东商城自营干线运输车队宣告正式投入运营，实现了城市之间运输的自主性，提高了仓与仓之间的运输速度，是京东自建物流战略中的重要举措。30日，美乐乐线下实体店突破80家，津京唐地区设有香河仓库，并提出现货三天送达的服务理念，旨在进一步缩短运输时间，提升物流运输速度。
由此看来，物流已经逐渐成为了当前电商发展的重心，其根本目的也就在于优化消费者的用户体验。同时自六月电商价格战之后，很多电商都开始纷纷转战线下。比如团购鼻祖groupon在新加坡开设首家线下实体店，阿里巴巴在无锡落户首家实体店，美乐乐实体店突破80家，并以平均每天一家的速度不断增长等。
从中不难发现，很多电商已经开始逐渐步入到OTO模式发展当中，利用线上引流，线下体验的发展观念已经得到了市场极大的肯定。
实体店
业内人士分析表示，现在电商开始注重实体店的建设不仅可以完善网购带来的瓶颈，同时也大大缩小运输距离，进一步提升用户体验度，将“最后一公里”做的更好。据悉，美乐乐（）现在已经开始在京津唐地区建立仓库，逐渐的将会拓展到每一个区域一个仓库，同时每一个实体店也拥有一个小仓库。在此基础之上，美乐乐实体店将会逐渐拓展至县级城市，这样就更大程度上方便了消费者网购家具。
