实体店的经营方式范文第1篇

[关键词]经济型酒店;连锁经营模式;对策;运行

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店,其最大的特点是房价便宜,其服务模式为“b&b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确,经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉,设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式,是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式,即是经营同类酒店的若干个企业,在同一总部管理下,按照统一的经营方式进行共同的经营活动,以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力,具有低投入、高回报、周期短等突出的优点,“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量,其扩张速度惊人。同时,美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地,市场份额逐渐扩大,如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟,如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后,还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制,规范化的政策法规引导,服务软件的提升,管理模式的升级……,许多问题不容忽视。但不容置疑的是,经济型酒店必将由幼稚走向成熟,将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段,从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式,发展初期则以标准连锁的直营店模式,目前多采用特许经营模式,但从长远来看,将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1.直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式,一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时,往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象,如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大,但却有利于统一的管理,可以积累稳定的资产,有利于酒店企业的形象塑造。

2.特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略,特许经营模式对于酒店总部而言,只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者,就可以实现规模扩张。对于加盟者而言,只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术,降低投资风险。目前,国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3.战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状,需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势,形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享,有利于形成规模经济,降低运营成本。

4.兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式,可以促进酒店发展,扩大经营规模,有效降低进入壁垒,并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店,目前国内并不常见,如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1.经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显,采取统一的采购系统、订房系统,批量采购,降低酒店的固定成本投入,具有一定的规模优势和资金优势,能够更好地控制成本,提升企业知名度,实现竞争优势,达到利润最大化目标。目前,我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式,如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2.经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地,经济型酒店的存在,使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势,经济型酒店连锁经营的网点众多,统一标识、统一品牌和形象,可以更贴近目标市场,有利于了解宾客需求,制定针对性强的经营战略,最大限度地聚集顾客群。

3.经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统,建立中央预定系统和免费的预定电话,各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案,通过分析客户信息资源,全方位、多角度、多层次地了解客户需求,可以有效稳定客源,进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时,正确选择特许经营的方式是关键。目前,我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让,特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训,确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广,要求连锁酒店拥有较高的知名度,自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能,通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传,吸引加盟者;第二阶段是加盟者资质的审核,酒店总部在接到加盟者申请后,还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核,重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致,并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳;第三阶段是履行加盟义务,应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作,统一品牌,统一标识,并对加盟者深入传授统一的服务理念,形成以品牌和网络为主要纽带的联盟;第四阶段是建立一整套信息管理系统,信息系统中包括物流配送体系,良好的预定、采购集团培训体系,真正实现连续的规模经营,同时还应建立客户管理系统,真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式,根据治理结构的不同建立战略联盟,可以进行股权联盟和非股权联盟,股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。

非股权联盟是一种合作联盟,联盟方只保持合作关系,不需要建立法律实体;根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟,可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系,又是合作关系,开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合,扬长避短,提高市场竞争力,获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程,将“服务营销”的内涵延伸到每个环节,向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势,经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业,形成规模发展后,对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购,提高市场集中度,实现规模经济,并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业,如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合,这种模式直接关系上、下游企业结成联盟,形成纵向生产服务的一体化,有利于相互沟通与融合,获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前,条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利,经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质,即只注重店名、装修、标识上的统一,而在管理体制上仍沿袭单店操作模式,各店顾各店,无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约,使许多经济型酒店连锁经营有名无实,无法得到充足的市场份额,严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作,增强自身实力,获得市场竞争优势的重要因素。目前,我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业,缺乏规范的企业管理制度,产权不分、权责不明,管理随意性等现象时有发生,使得总店、分店之间关系复杂,组织结构混乱,管理层分工不明,在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前,我国经济型酒店发展还处于起步阶段,经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面,但无法解决实际困难,一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展,经济型酒店连锁经营模式应势而生,经济型酒店人员配置非常精简,组织结构层次少,要求员工技能多样,一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素,既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺,一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法,且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位,无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率,并继而影响经济效益的。实际上,经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工,通过专业化分工可以提高生产效率,从而实现酒店内资源的优化配置,促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低,单体酒店规模较小,经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元,扩大规模,实现连锁式经营,同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模,形成一体化的企业集团,以降低投资和运营成本,实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论,如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品,则需求弹性会变大。同时,经济型酒店要持续发展,还必须研究消费者行为,通过细分市场,满足市场的需求,提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点,坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状,经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点,坚持走专业化经营之路,创造发展机遇,并借鉴国外同行的先进经验,提高核心竞争力。同时,还应坚持走专业化道路,添加安全、清洁、方便、温馨服务要素,及其他增值服务,力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务,努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

实体店的经营方式范文第2篇

关键词：实体书店；生存路子；创新经营格调

2010年元月，国内规模最大的民营书店第三级书局停业，2011年国内最大的独立书店之一的季风书店关闭了四家门店，同年9月，广州三联书店关门，2012年，国内最大的民营连锁书店“光合作用”书房在厦门的五家直营门店歇业。面临这一灾难性毁灭的民营书店在过去十年的时间里将近五成已经倒闭，那么到底是什么冲击着这些民营实体书店？时下，民营实体书店将如何突出困难重围获得重生？重新审视市场、思考生存路子势在必行。

一、民营实体书店面临的困境

民营实体书店的收缩、关门歇业都是因为无法度过难关，无法抵御冲击。

1.受国有新华书店和外资书店的双重夹击

国有新华书店是国家控股的企业，有国家的直接扶持不用自负盈亏。同时图书品种资源受国家保护，很多资源享有独家销售权。外资书店后备资金充足，如贝塔斯曼、诚品书店都是经过资本主义市场的淘洗活下来的，能在激烈的市场竞争环境中生存自如。

2.电商的低价倾销

出版社给电商的折扣是远低于给民营实体书店，一般情况下是10%，因为网络书店通常进货量大、不退货、结款及时，所以在折扣上对电商做出让步就理所当然了。网上书店推行的无底线低价倾销，电商们的不正当价格战争，目前我国行业协会对于电商的经营规范仍不完善，这个问题无法从根上抵制，自然最终受害的依旧是民营实体书店。

3.数字阅读多元化的冲击

数字时代的迅速发展，数字终端的更新换代，新媒体阅读多元化体验等等连环冲击，电纸书的便携性更是得到读者的青睐，安卓系统的兼容性更是为电子阅读提供了最大的阅读资源平台，中间省去了很多经营成本，这是民营实体书店无法做到的。

4.民营实体书店的经营成本负荷过重

民营实体书店要承受的首先就是店面昂贵的租金。近年来物价上涨，金融危机的席卷，店面租金普遍达到5%-20%的增长率，因为房屋产权不在政府手中，政府也无从帮助民营实体书店度过难关。其次就是税收额度。民营实体书店除了要缴纳营业税、增值税外还要缴纳项目繁多的税费。利润逐年缩水，员工工资逐年涨水，一涨一缩就导致了整个民营实体书店的不堪重负。

二、困境中民营实体书店如何突围

1.减免税收与国家财政补贴双管齐下

2012年初开始，我国几大一线城市已经开始出台以专项资金的形式扶持民营实体书店，如杭州、上海等地。欧美许多发达国家对图书出版行业都实行税收优惠政策，目前纸质书的增值税降到5%，在英国、加拿大等国免征图书增值税，而据业内相关权威统计数据统计，我国实体书店的税收不到10亿，所以实行减免税收是完全可行的。

2.与电商通力合作

通过共享出版发行交易云平台与电商打通关节，为广大读者提供多品种实体出版物的在线交易服务，在最短的时间内给读者最大的实惠。充分利用数字化时代的新技术解决自身的困难。

3.发挥自身优势，创新经营格调

民营实体书店与读者之间有着零距离的优势，分类清晰的图书摆放格局使读者能够更好地选择所需图书，良好的阅读环境可以给读者更实在的阅读体验，付款方便直观给读者提供便利。创新经营格调是一条可行的路子。如今个性化服务盛行，民营实体书店也可以对书店环境进行精致的改造，配备相应的设施，如沙发、书阁等，经营图书的同时经营附加产品。

4.细分市场，找准定位

民营实体书店对市场信息变化反映灵敏，那么在爆炸的信息时代里图书市场也是琳琅满目，只有了解读者需求将所要经营的方向找准了，图书采购才能定位准确，由此才能第一时间占领市场份额，同时要保证动销快的图书不断货和及时添货。

三、民营实体书店未来的商业模式

1.拓展增值服务网点，逐级实现连锁覆盖发展

民营实体书店经营在以内容为书籍、音像为主打的情况下增设个性化服务，提供舒适环境，为读者提供各种便利，将图书产业链延伸扩大经营范围，拓展增值服务，如经营文具、出版咨询等等，这将为民营实体书店带来可观的经济收益。台湾的诚品书店发展模式是复合式经营的典型，它经营的商业模式是连锁个性化而不是连锁统一化，因此有因地制宜的特点。民营实体书店可以根据地区发展特点采用这一模式逐级实现连锁覆盖发展。

2.走品牌效应连动道路

经过细分市场后，目标客户群也就基本能够锁定。将书店与个性化服务结合经营是一种新型的营销方式，推广的时，可以与读者进行更多的交流和沟通，在了解市场动态的同时固定读者群，利用读者口碑赢得社会声誉，通过社会声誉开展文化沙龙、主题论坛等最终赢得品牌连动，对于民营实体书店来说这是比较稳当的一条路子。

3.打造文化地标

从目前的个性化服务与图书经营结合的成效来看，民营实体书店的主体读者群还是以高层次文化的人为主，可以通过将创意与作品的范围扩大到普通人群获取更多的读者，融入传统文化的同时引入现代文化，大众文化，那么在发展进程中就可以拓展文化的公共空间，从而在公共空间突出自己的文化地标，由此达到经济效益的最大化。

4.重创新式管理，提升核心竞争力

“管理出效益”，民营实体书店大多数都是家族式经营，在管理上能力不足，因此，民营实体书店在人才管理能力上的创新高要求将成为其在市场竞争中获胜的砝码。创新管理，包括人才管理、市场开拓管理、资本运作能力管理等。管理如果墨守成规再好的运营方案也救不了岌岌可危的民营实体书店，无法实现经济效益的管理模式是应该淘汰的。创新是提升核心竞争力的动力源泉，那么创新管理也是重中之重。

实体店的经营方式范文第3篇

近年来，民营图书业，尤其是民营实体书店受到国有书店竞争、网络书店冲击及国民阅读习惯改变等多重压力的挤压，经营陷入困境，关门倒闭有蔓延之势。本文从文化强国战略目标实现、城市文化品质提升和国民文化素质持续改进出发，探讨了通过政策常态化、营销创意化、经营品牌化和战略联盟化等多种路径，将民营实体书店纳入正常的经营轨道中。

关键词：

民营书店 扶持政策 创意 品牌 战略联盟

全球实体书店行业近年来经营纷纷告急，实体书店倒闭关门大潮蔓延。2011年7月，有着40年历史的美国连锁书店翘楚Borders开始关闭旗下多家店面，我国民营的实体书店也压力重重、举步维艰，仅2007年到2009年，全国民营实体书店就减少了10000家，[1]之后，全国民营实体书店经营情况不仅没有根本扭转，反而集体跌入寒冬，在全国文化高地北京、上海，一度被人们津津乐道的人文书店的业界标杆――北京风入松和上海季风书店在此次经营浪潮的冲击中黯然退场，在其他一些文化气息颇为浓重的城市，如杭州，曾以集聚了像枫林晚、晓风书屋、三联书店等一大批极具特色的人文社科类的专业书店而骄傲的城市，民营实体书店也难逃此次浪潮的波及。对于那些尚处于挣扎之中、艰难生存的书店来说，能坚守也许靠的是心中的那份文化情结、那份文化信念的支撑。

近几年多次“全国国民阅读调查”结果显示，中国国民图书阅读率连续多年持续走低。[2]显然，日益开放的出版业市场、不断丰富的图书品种与日渐消亡的民营书店、持续走低的国民阅读率形成了强烈的反差。中共十七届六中全会通过的《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》提出，要努力建设社会主义文化强国的奋斗目标，促进图书出版市场的繁荣发展。作为文化产业的重要组成部分，图书出版业的产业化进程在文化体制改革中一直起着领头羊、排头兵的作用，然而，氛围儒雅、书香馥郁、书品精良的民营实体书店，与国有新华书店一样，是城市的文化名片，是社会主流文化的集聚地、是现代文明的传播地，也是一代爱书人的心灵抚慰地，却在越来越重视“文化化人”的今天从“诗意地栖居”到“夹缝中生存”，最后甚至难有一席之地，其内在原因令人深思。

一、当下民营实体书店的主要经营业态

改革开放后，我国民营实体书店开始初露端倪，在经历了探索期、转型期、破冰期、突破期等几个发展阶段后，民营实体书店已渐成气候，[3]伴随文化体制改革的深化，图书出版业的产业规制也有了较大调整，虽然在出版社设置、书号管制、内容审读和教材发行等领域仍实行严格的规制，但在其他领域的经济性规制趋于宽松，这为一些实力较强的民营书店开始进行产业链扩张，提供了良好的产业发展环境与条件，这些民营书店的经营业务不断向图书策划、图书出版、出版物发行、销售终端布局等产业链的上下游延伸，其中民营实体书店的设立是其中重要的成果。经过多年的市场洗涤与冲刷，目前民营实体书店的经营业态大多呈现以下几种形态：

1. 独立书店。在图书零售店分类中，独立书店自成一格，与其他形态各异的图书零售卖场几分天下。独立书店具备三点特质：一是无所依附，二是人文观照，三是持之以恒，也即独立形态，独立品格，独立操作，三足鼎立，无往不胜。[4]北京、上海等都有民营书店以独立书店理念在经营，如上海渡口书店、北京单向街书店以及大连的苏菲独立书店等。独立书店的经营者，对书的热爱与热情，与顾客的心灵互动，对图书市场的反应力及弹性，都占尽优势，甚至可以形塑出独到的经营风格。

2. 连锁书店。相比独立书店，世界上连锁书店的数量则以惊人的速度增长，早在1993年，全美30490家书店中就有41%为连锁店，英国、日本等发达国家多年来占全国图书零售总额首位的一直是连锁书店。[5]比起独立书店，连锁书店可向读书人提供更多种类的图书选择和更便捷的购买方式，如果能有效把握顾客的需求，以连锁形式来提升书店知名度与读者印象，可吸引更多读者主动进入。然而，目前国内连锁书店的经营状况也不令人满意。2011年，中国最大的民营连锁书店――光合作用书店关门；人民出版社、新华时代（北京）传媒文化有限公司和杭州谛都置业共同投资创办的“人民书店”，曾寄希望于连锁直营专卖体系来扩大市场占有率，并与新华书店一争高下，然而从2009年开业到如今，仅几年时间也选择了退出市场。

3. 特色专门书店。二手书店、英文书店、古书旧书店、女书店等以某种独特涉猎领域为号召的特色书店，或以提供科幻推理、儿童、文史、旅游、美术工艺、漫画、建筑、医学等专门图书的类型书店，针对的是严格区分的细分市场，在城市里如同徜徉在文化芳草中的一只只色彩斑斓的小蝴蝶，成为城市一道靓丽的风景，目前，这种特色专门书店可能是面对生存压力的民营书店经营策略的一种有效而直接的选择，因这些书店只要经营得当，保持特色，守住自己的一片天，便是特定爱书族群与嗜读者最流连忘返的天地。

二、民营实体书店经营环境分析

在图书发行产业链的终端节点上，前有财大气粗、国有的新华书店，其图书保有量和实体销售量让人只能望其项背，借助于对教材市场的垄断，占据了图书市场的大片江山；后有日渐成熟的卓越亚马逊、京东、当当等网络购书渠道的追赶，无论是在图书品种、图书价格还是网络覆盖上，网络书店都优势明显，后发之力可畏；而随着数字化资源的日渐丰富，年轻读者阅读方式的改变成为压倒民营实体书店正常生存的最后一根稻草。面对国有新华书店的竞争压力，面对国民阅读习惯的改变、面对网络书店的崛起的三重冲击，如今民营实体书店经营之困难、生存之艰难、前景之迷茫比前几年有过之而无不及，在行业竞争中明显处于劣势地位，且这种地位的下滑具有一定的持续性并保持明显的惯性驱动。目前，还找不到乐观判断民营书店能够摆脱困境的充分理由。

1. 负担失衡。对于民营实体书店而言，资金的压力是束缚其经营、关系其存亡的关键因素。民营书店大多是小本经营，仅靠店主个人出资，本就资金不充裕，却要由经营者承担所有的经营成本。杭州著名的晓风书屋，2011年全年的经营支出是300万元，全部需由经营者自己一人承担；图书利润之薄，仅靠书籍零售的利润几乎微薄到可以忽略不计，让其看不到盈利的曙光；已捉襟见肘的流动资金还不时被较多的图书库存挤占；加之近年来不断高涨的房租，更令经营者苦恼不已，发出了“是为房东开店吗”的困惑之音。让人痛惜的北京风入松书店的停摆，使一大群拥趸再难有“风声入耳，聆听松涛”的纯学术文艺氛围，便是书店实在是迫于资金（主要是经营场所租金）上涨的压力而无力维持的结果。杭州铁驴书社的主人就坦言，开业8年却从未盈利，即便在曾是出版发行业较好的那几年光景中，也只能做到让书店勉强维持。相比较之下，国有书店没有高额的房租压力，有空余房屋可出租，又有旁人难以涉足的教材发行权，有各类出版机构价格谈判的优势，有图书进货渠道的优势，有政策性贷款和返税，有政府资金优先获得的资格，还有增值税等税收优惠政策。因此，同为实体书店经营，民营书店受制于资金和成本的压力要远远大于国有书店，在本已萎缩的实体图书市场中，身处劣势的民营书店要以自身绵薄之力去抢夺份额，其存活的概率就显得非常渺茫了。

2. 网络冲击。《2010中国网络购物市场研究报告》显示，2010年中国图书音像制品消费火爆，占网购市场消费总量排名的第三位，购买用户占全部用户的比例达31. 4%，[5]这意味着，每10个网购用户中有3人会购买图书音像制品。以卓越亚马逊、京东和当当为代表的网络书城的冲击，主要体现在便捷度和价格两个方面。便捷度不言而喻，如同网络购物一样，点点鼠标，足不出户，快递上门。当然，网络书店仍具服务之短板，网络售书便捷并不能完全取代消费者在实体书店翻阅图书的心理感觉。价格是网络书店市场份额不断攀升真正的杀手锏，也是其惯用的营销招数，并凭借这个招数一路前行。以当当为例，基本上新书的售价都在市场价的7成左右，而旧书和会员甚至会有2～3折的折扣，与此同时，还经常有“满就减”、限时抢购等促销手段。卓越网和当当网自从2000年以来，每年的销售总额都保持近乎100%的增长率。巨大的市场还吸引了业外资本大鳄的进入。2011年10月31日，家电经销商苏宁在雄厚资本的支持下，高调涉水图书销售，与当当网和京东商城形成“三国鼎立”的局面。另外，民营实体书店还受到电子阅读的冲击，电子图书方便快捷，随时随地，费用低廉，而且以免费下载居多，因此在年轻人群当中占有相当的份额。

3. 模式单一。民营书店命运多舛，民营实体书店的发展道路更是坎坷崎岖。20世纪末21世纪初时，民营实体书店也有过短暂的辉煌，那时民营实体书店遍地开花，优雅的环境、学术的定位、专业的书籍使得这些书店叫好又叫座。但如今，外部环境已发生了巨大变化，图书的商业气息日益浓厚，人文气息日益寡淡，竞争的低门槛甚至使一些咖啡馆也附带起了阅读的功能，缓慢却又不断地侵蚀着民营实体书店的专业优势，而民营实体书店大多仍以老套路、老方法、老观念经营，各种现实因素使民营实体书店在价格或书目的选择上相当趋同，不得不处在一个“高姿态”的地位，导致读者群的分流和竞争力的不足。此外，民营实体书店没有行业协会，没有经营指导，基本上属于各自为政的状态，导致了民营书业的杂乱无章、缺乏管理、流通渠道受阻、信息无法共享。

三、民营实体书店的破冰之道

1. 政策常态化。图书出版业不仅仅是一种单纯的商业，更是教育产业和文化产业，对社会文明氛围营造、城市品质的提升、全民文化素养的构筑起着举足轻重的作用，民营实体书店窘迫的现状不仅与文化产业发展的国家战略目标不相符，也和不断增长的广大人民群众对文化的需求不相符，终于引起了政府的强烈关注。2011年7月，新闻出版总署署长柳斌杰公开表示：“对那些专业性的、学术性的书店，我们将在政策方面给予支持，让它们能够很好地经营。对一般的书店，因为经营不善被淘汰，这属于市场的正常行为。但是这个问题要引起重视。”之后，柳斌杰署长在十一届全国人民代表大会第五次会议上又一次表示，2012年年底前将出台扶持民营书店发展的减税、减房租政策。新闻出版总署明确表态要扶持民营书店，无疑发出了一个强烈的政策信号，也是一针强心剂，对生存状态已岌岌可危的民营实体书店而言，的确是一个重大利好消息。

继新闻出版总署发出扶持民营书店的前瞻信号后，全国各地也有了扶持民营实体书店的实质性动作。2012年2月15日，由杭州市委宣传部、财政局、文创办、文广新局四部门牵头，联合杭州民营书店代表、社会专家三方研讨促进民营实体书店的良策，同年2月21日，杭州市《关于扶持民营书店健康发展的暂行办法》（下称《办法》）的红头文件正式出台。《办法》规定每年安排300万元专项资金扶持民营书店的发展，包括补助、贴息和奖励三项，上海也制订相应的政策来鼓励、扶持、促进民营实体书店发展，自2012年起，上海每年将投入1500万元资金，支持出版物发行网点建设，其中500万元用于定向支持各类实体书店，尤其是形成专业定位和品牌影响的民营实体书店。

当救市上升到政策层面时，其强烈的政策信号对民营实体书店的影响也必然是多方面的。一方面，这类政策的出台表明，政府已考虑把民营实体书店纳入公共文化服务系统建设的统筹之中，在文化发展机制上进行设计调整，强调在文化产业中的民营资本运作中体现更多的公平原则，目的是通过给予民营实体书店国民待遇的方式实现民营实体书店的正常经营，如政府通过协调房地产商与书店的利益关系，向民营书店进行适度倾斜；如尝试建立图书公益基金等类似性质的民间或半官方机构，对资金流转困难的民营实体书店进行定期资助等。二是这些政策发出的有力信号提振了民营书店经营者的信心。民营书店的经营者们读懂了政策的意义，稳定了军心，在一定程度上遏制了民营书店经营者因缺乏信心而关闭书店谋求转行的趋势蔓延。

2. 营销创意化。民营书店要重获生机，必须要“变”，至于如何“变”、“变”成什么，这既是一种借鉴学习，也是一种自我摸索。在民营实体书店普遍感叹日子难过之时，台湾的诚品书店不仅创造了几十亿新台币的销售神话，更在如今行业一片风雨飘摇之中，大有独善其身、风景这边独好之势。民营实体书店要在这次浪潮中做一枚覆巢之下的完卵，有别于现有体制的创意营销势在必行，诚品书店的经验或许能给民营实体书店提供一种崭新的思路。

诚品书店突破传统书店沉闷和单调的设计，打造出典型欧式风格。书店暖色调的灯光，木质的地板，颇有欧洲古宅风格的大书架，以及供读者休息阅读的椅凳，错落有致的书籍摆放，人性化的15°角方便读者轻松地放取书籍等无一不经过精心地设计与规划。[6]这种典雅的环境，建立起了与顾客之间的心灵纽带，让顾客愿意来、渴望来。

诚品书店以文化创意为本，配合各目标市场的不同需求，举办不同形态、主题的行销活动，提高品牌知名度，吸引顾客走进诚品，欣赏、享受诚品的空间并消费。考虑顾客不同需求的商品铺陈、针对不同主题的行销活动以及优质的服务，皆是以人文、艺术、文化、创意为本，[7]使诚品书店成为市场上最特别的书店。

诚品企划的行销活动有别于一般企业的降价、折扣、周年庆等方式，其结合艺术活动、节日庆典，配合适当的时节安排的一系列文艺飨宴，不仅扩展了诚品的特色及触角，也灌溉了诚品独特的品牌形象。诚品将大部分心思都放在“人”上，吸引最好的专家来帮助运作书店，时常开展“看不见的书店”等活动，调查读者心中理想、但现实中没有的书店，然后根据反馈意见不断改良书店。

诚品卖书，又不仅仅只卖书，它是人文、创意、艺术与生活方式的结合，这是诚品的巧妙和高明之处，值得民营实体书店经营者们深思。

3. 经营品牌化。任何书店要想永葆活力就须依托于一个口碑品牌的建立，民营实体书店亦如此。

品牌运作需一个团队，民营实体书店一般规模较小，但在打造品牌的过程中也应做到专人分工，各司其职。典型的就是书店的服务，特别是书店的经营者要把握书店的理念，进行有针对性的市场调研和系统策划，全面掌控书店的日常运作和品牌推广，营业员一定要做到业务熟悉，对书籍的分类和摆放要非常清晰，不轻易打扰客人，但乐意为客人提供帮助。

民营实体书店打造品牌，理想模式是产品推广―书店形象推广―书店价值观的推广，[8]即先有书店产品的热卖（书籍、衍生产品），再有书店形象在大众心目中的确立，最后以书店经营者的价值观来影响人们对于图书，对于阅读的态度。

4. 战略联盟化。从一般意义上分析，战略联盟价值创造主要来自以下几大方面：首先是促进学习与创新，合作伙伴间相互学习，可尽快将双方的知识与经验运用到自己的业务运作中；其次是降低风险，减少成本，通过联合投资降低风险；第三，容易获得市场力量或政治力量的支持，具有不同市场范围和经验的企业通过加强合作，使合作者共同受益。图书出版发行领域由于产业的规模和实力有限，因此通过结盟来实现低成本、低风险的市场扩张是一种合理的战略安排。[9]具体对于民营实体书店而言，其战略联盟的实施有两个路径：

一是构筑横向战略联盟，即与其他各类书店结成经营共同体。近来在浙江嘉兴风生水起的新华书店农村“小连锁”模式，形成了利用新华书店的品牌影响力，以计算机信息管理平台为支撑，以新华书店集团图书品种和资源为保障，民营书店自愿加盟的连锁经营的模式，统一的品牌名称、统一的经营方式，实时销售、及时配货、随时回收的市场化运作方式，既减轻了新华书店在建立网点时的投入，又规避了加盟户的经营风险，联盟经营方式的互利共赢性得到了实现，发展持续性得到了保障，做到了小规模彰显大效益。受此启发，对于目前苦苦挣扎的民营实体书店来说，也可考虑与国有新华书店开展合作，当然也可与其他民营实体书店结成战略联盟，共进共退，共同抵御风险，共同开拓市场，也不失为一种务实的战略安排。

二是架构纵向战略联盟，即抓住数字化出版与数字阅读的图书出版业重大变革的机遇，大力向数字出版产业链融合，[10]与产业链的上下游相关出版企业结成合作联盟，争夺市场的主动权。早几年，不少民营实体书店为扩展业务从事网络销售，但这是远远不够的。其实，如果民营实体书店能够主动介入数字出版产业链的构建，那么，向上游拓展，实体书店可以大胆涉足数字出版选题领域，使自己从出版物的销售者向数字出版的策划者转换，使自己的综合实力在未来的出版发行“游戏”中，抢占到对自己有利的竞争制高点；向下游延伸，应认识到，虽然传统的实体书店作为阅读产品销售主阵地的作用将会逐步退化，但作为阅读产品所代表文化的体验享受场所的作用将会加强，实体书店无疑将成为完成文化体验的最佳和首选场所，这也给民营实体书店开辟新的一片蓝海带来了机会。目前，民营实体书店不妨尝试两件事：一是通过文化体验设施的配套、专业特色的凝练，构建一个富有情趣、功能完备、环境适宜、充满时尚气质的阅读空间；二是大胆植入数字出版元素，在采用数字技术实现信息管理的同时，引入查询系统、数字信息下载等数字元素，依托书店文化氛围，提升对各种人群的吸引力。美国鲍德斯新概念书店通过营造与“新技术亲密接触”的空间，重新树立一个传播知识、兼具娱乐和数字下载功能的书店（下转第63页）（上接第52页）新形象，取得了不错的效益便是力证。

基金项目：本文系2012年教育部人文社会科学研究规划基金项目《媒介规制论――改革开放后我国传媒产业规制政策变迁与实践》阶段性成果（12YJA860013）

参考文献：

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[7] 吕林荫，黄玮.专访台湾诚品书店董事长吴清友[C].中国出版科学研究所.第七次全国国民阅读调查.2010.

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[9] 张文律.我国民营书店在新一轮发展中的战略研究[D].上海：上海交通大学，2005.

实体店的经营方式范文第4篇

所谓连锁经营是指经营同类商品、使用统一服务标识的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购、统一配送、统一服务标准、统一形象、统一运营系统等方式从事经营，实现规模效益的商业组织形式。连锁经营主要有直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。直营连锁是指由总部直接投资、服从总部绝对控制的分店、分公司、区域总部等构成的经营体系。在直营连锁体系中，总部对各门店的人、财、物及商流、物流、信息流等方面实施统一管理。特许连锁是以商业特许经营方式组建的连锁经营体系，它是指由拥有技术和管理经验的总部，指导传授连锁店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许连锁。自愿连锁是指在某一龙头企业的统率下，一些中小零售企业通过自愿加盟的方式组成的经营联合体，自愿加盟体系中，商品所有权是属于自愿连锁的店主所有，而系统运作技术及商店品牌的专有信息则归总部持有。连锁经营企业的会计核算由于连锁经营企业的经营方式不同，其会计核算的方法也不相同。目前，依照连锁经营商业企业经营规模和经营范围的大小，可以分为统一核算和独立核算两种方式。直营连锁形式下的连锁经营企业通常采用统一核算方式。总部（含集团公司或总公司）实行独立的、统一的会计核算，分店（含子公司、分公司）不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销，分店的所有账目必须并入总部或地区总部账目，同时分店应根据管理的需要设置必要的辅助账簿，并定期与总部或地区总部对账，分店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。特许连锁和自愿连锁方式下的连锁经营企业通常采用独立核算方式。独立核算方式是指总部和分店都是独立核算的会计主体，独立设置会计机构分别进行核算，并各自独立编制会计报表的核算方法。

二、直营连锁企业的会计处理

直营连锁又称正规连锁，是指各连锁店同属一个投资主体，总部对门店拥有全部的所有权和经营权，在总部的直接领导下，统一经营、统一核算、统负盈亏。直营连锁企业由总部或地区总部采取集中核算制，具体有两种会计核算模式。一是“总部──门店”核算模式，即门店的所有账目必须并入总部账目，门店为报账单位，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部对账，门店所有的资产、负债和损益，都归总部统一核算，此模式适用于同一地区或城市的直营连锁企业；另一种是“总部──地区总部──门店”核算模式，即门店的所有账目必须并入地区总部账目，门店为报账单位，同时门店也应建立辅助账，并定期与地区总部对账，门店所有的资产、负债和损益都归入地区总部统一核算。连锁企业总部于年度终了后还应将地区总部的会计报表进行合并从而编制合并会计报表。总部或总部对门店、物流中心的存货实行电算化管理，单品按进价核算。即运用商品进销存电脑软件（网络版）对商品进销存进行核算和管理。

三、已实现销售收入毛利额按比例分配的方法

目前，多数连锁经营企业均采用以下三种计价方法：进货成本加一定费用计价法；按进货成本加一定比例毛利率计价法；市场售价计价法和协议计价法。这三种商品计价法，对加盟连锁店和自愿连锁店来讲是比较适宜的。但对于直营连锁店，由于其同属一个投资主体，经营同类商品，实行进货价格、配送、管理、形象等方面的统一，总部对连锁店拥有所有权和经营权，统一核算、统负盈亏，且总部对直营连锁店的商品配送作商品内部移库处理，因此同一投资主体在经济利益一致的情况下，以上三种商品计价方法存在很多弊端。为此，笔者介绍一种对于直营连锁企业可以采用的方法，即已实现销售收入毛利额按比例分配的方法，该方法通过对已实现销售毛利额的分配，可以使采购部门和门店一起来关心销售情况、销售价格、销售数量、进货成本。

实体店的经营方式范文第5篇

论文摘要：连锁经营是一种新型的商业组织模式和经营方式，是现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出与房地产的关系，甚至创造出“商业+地产”的经营模式。本文基于连锁经营的概念及特征，分析了连锁企业实施房地产战略的背景及应用，以期使连锁企业得到更好的发展。

连锁经营作为一种新型的商业组织模式和经营方式，展现了其强大的竞争力和发展能力，在世界范围内得到了迅速的发展，成为现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出了与房地产的关系，不但在房地产的经营中广泛采取了连锁经营的方式，而且在连锁商业中，房地产经营已成为连锁企业的主要收入渠道，麦当劳公司的收入90%来自于房地产经营，我国发展最快的大型连锁商业国美电器和苏宁电器，均通过房地产辅助其扩张，甚至创造出了“商业﹢地产”的经营模式。因此，连锁经营中的房地产战略是一个值得研究的新问题。

连锁经营的概念及特征

（一）连锁经营的概念

一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。

自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。

（二）连锁经营的特征

标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。

专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。

集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。

简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。

规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。

所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。

连锁企业实施房地产战略的背景

（一）房地产战略是连锁经营的本质要求

连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。

而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。

就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。

连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。

连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。

连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。

从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。

（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景

1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。

2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。

另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。

这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。

3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。

房地产战略在连锁经营中的应用

美国的麦当劳（Mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存,麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润,而且随着物价上涨,麦当劳的租金只涨不跌。

以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。

麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。

其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。

目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。

参考文献：

1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[M].中国经济出版社，1995

2.王吉芳.连锁经营管理教程[M].中国经济出版社，2005