首页 > 文章中心 > 总包对专业分包的管理要求

总包对专业分包的管理要求

总包对专业分包的管理要求

总包对专业分包的管理要求范文第1篇

关键词:分包管理、体系、专业管理、人员素质

Abstract: China's construction industry preliminary form the system engineering, but the system of the need to improve China's construction market and building enterprise toward a more professional direction. Positive finding and solving problems in the process of development to create professional degree higher, more flexible, management organization more standardized subcontract system.

Keywords: sub-contract management, system, professional management, personnel quality

中图分类号:C36 文献标识码:A 文章编号:

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来,初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是,这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低,素质参差不齐;总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队,管理精力被牵制,管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高,国外建筑投资商和承包商进入,政策法律、法规逐渐国际化,进一步规范和完善建筑业专业分包体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势。

一、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高,素质高,在承担项目时,将所有的具体施工任务分包出去,专门从事项目管理工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时,也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争日益激烈,利润空间越来越小,分工更趋专业化,提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成,在激烈竞争的环境下,基本值已相近,产品价值的提高便更多体现在附加值上,专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分,充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展,低层次的向各专业化的分承包企业发展。

三、建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本,提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化,总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高,利润增加,从而增加其抗风险的能力。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

四、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题,以次充好,鱼目混珠;施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策:在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等,现场严把材料关,总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息,提高业务能力,堵住分包商的空子;提高自身业务水平,动态检查,研究质量缺陷,分析原因,指定改进计划,实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策:合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样板工程引路的办法,实际考察,防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包采取措施加大培训投入,必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策:总包加强现场进度检查监控,制定激励、奖罚措施,与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理,并且总是内敛的,忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包商承担协调配合义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包商主动配合总包管理的行为,弱化分包商内敛行为,教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策:分包商要与总包方建立利益共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务;同时建立同期记录,完善书面凭证。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高,总包向管理方向分化,分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅工作将会外包,由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化,合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。

总包对专业分包的管理要求范文第2篇

由此可见,由于项目管理的独特特点,而产生的现代项目管理的工具和思想,对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力,是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

1.建筑勤务员项目加强分承包管理的必要性

1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

(1)社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业要专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。

(2)以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。

(3)国家政策法规促进专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑勤务员项目管理规范也预示也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

1.2建筑企业的专业化趋势

(1)为增加核心竞争力,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对企业分包队伍或劳务队来说,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

(2)降低成本,提高利润率、生产率的需要。大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。

(3)提高效率和应变能力的需求。为了适应要求,大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力,加强竞争力,可以在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高,减少了直接的生产物质消耗,变成利润储存起来,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

(4)建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外大型工程承包公司管理人员比例高,素质高,在承担项目时,将所有的具体施工任务分包出去,专门从事项目管理工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐伍,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面,专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时,也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2.实践中分包管理常见问题及应对措施

2.1分包商工程质量不佳

分包商材料方面质量问题,以次充好;施工质量不符技术规范。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,现场严把材料关,总包方深入了解相关材料知识和市场信息,提高业务能力,堵住分包商的空子。

2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样板工程的办法,实际考察,防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包采取措施增加培训投入,必要时直接介入专项管理。

2.3分包商工期拖延

对策:总包加强现场进度检查监控,制定激励、奖罚措施,与有关各方及时沟通。

2.4分包商只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性

对策:在合同中要求分包商承担直辖市配合义务,现场管理采用将罚等激励措施,强化分包商主动配合总包管理的行为,弱化分包商内敛行为,教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务

对策:分包商要与总包方建立利益共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务;同时建立同期记录,完善书面凭证。

3.对未来建筑勤务员项目分包管理的探讨

专业程度更高,总包向管理方向分化,分包商则专业施工更精分化总包对分包的依赖度进一步增强,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅工作将会外包,由更专业的分包商来完成。

组织更灵活页纸,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联使各方面更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

管理将更规范化,合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。

分包商授权度更高,分包商权力会增大,总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受欢迎。

4.结语

总包对专业分包的管理要求范文第3篇

1.建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.1建筑市场向专业化分包体系发展

(1)社会发展总是向更高的生产方式发展,而专业化的趋势正好体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心的竞争力,市场的专业化程度越来越高。

(2)以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。

(3)专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。国家政策法规促使专业化的分承包体系进一步完善,新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型的建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展,这预示了项目管理的发展是建立和完善分承包体系。

1.2建筑企业向专业化分包体系发展

(1)增强核心的竞争力。大型建筑企业要回避低端的生产资源,专门从事高端的项目管理;专业承包企业要承接低端的生产资源,通过提高管理人员与专业人员的施工能力、工程物资的管理能力和机械设备的使用能力,走专业化施工的道路。所以,现行的劳务队将进一步分化为各种各样的专业承包企业,建筑物资在市场中选购,施工设备在市场中租赁,优秀的管理人员和技术人员从大型建筑企业退到市场而充实到专业承包企业,而专业化施工能力将是专业分包企业的核心竞争力。

(2)降低成本,提高利润。大型建筑企业一旦抛弃低端的生产资源,必然要依赖分包商来完成任务。而专业分包企业只有提高管理能力和技术水平,才能降低成本,获得更高的利润。

(3)提高效率和应变能力。为了适应变化,大型建筑企业会更多地依赖外部资源,授予项目更多处理变化的权力,因此对分包的管理至关重,最终使专业项目管理变得更有效率。对市场来说,专业分包企业通过提高管理能力和技术水平增强竞争力,在市场中获取更多的业务,使企业的人力、物力和设备资源得到更多的利用,最的限度地提高生产效率;对社会来说,专业化分工,资源利用率提高,多余的消耗减少并变成利润储存起来,使社会生产发展的方向朝着高效利用资源的方向发展。

1.3发达的建筑分包体系是国外建筑业市场的特点

国外大型的工程承包公司,管理人员比例大和素质高,在承担项目时将所有具体的施工任务分包出去,专门从事项目管理工作,项目管理的专业化最终导致项目建设效率的提高。中小型专业分包公司虽规模小,但专业人员素质高、专业设备齐全和物资管理严谨,专业划分详细而全面,专业分包商在激烈竞争中求生存时也提高了项目的建设效率。

2.分包管理常见问题及措施

(1)分包商工程质量不佳。在材料方面以次充好;在技术方面不符规范。对策:根据合同,总承包单位严格验收材料的品牌、品质、性能参数等,把好材料关;根据规定,总承包单位严把施工的技术关,给分承包队不留可钻得空子。

(2)分包商施工人员素质和施工技术能力不高。对策:询价时,注意考察分包商施工人员素质和施工技术能力;施工前,采用样板工程的办法实际考察,选优淘劣。必要时,总包方可督促分包方采取措施增加培训,甚至直接介入专项管理。

(3)分包商拖延工期。对策:总包方加强现场监控,及时与有关各方沟通,制定激励奖罚措施。

(4)分包商只顾自身施工管理,忽略项目整体管理。对策:在合同中要求分包商承担协调和配合义务,在现场管理中采用奖罚措施,弱化分包商内敛行为,强化分包商主动配合的行为,教育分包商树立项目整体管理的观念。

(5)总包商逃避自身义务。对策:分包商要同总包方建立利益共同体,建立同期记录,完善书面凭证,切实履行合同,承担各自义务。

3.未来建筑工程项目分包管理的探讨

(1)专业化程度更高,总包向管理方向上分化,分包向专业方向上分化。总包对分包的依赖度进一步增强,许多具体的施工任务由分包商完成;分包商会专注于自己专业的核心竞争力,对一些不重要的辅工作进行外包,由更专业的分包商来完成。

(2)在分包进一步分化的同时总包也将出现分化,总、分包将针对任务组织临时团队共同完成工作,组织灵活,界限模糊,各方更趋于平等合作的关系。

(3)管理特别是合同管理更加规范化,信息沟通更加规范,工作程序更加规范。

总包对专业分包的管理要求范文第4篇

关键词:管理模式管理原则管理方式配合措施

随着现代企业的专业化分工的精细,劳动力的成本的提高,原材料的成本的上涨,利润透明度提高,工程领域机械化程度不高,劳动密集型的建筑业,各承包队伍水平参次不齐,对我们总承包企业管理带来了很大的难度,要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

(1)总承包公司

对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导,为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源,对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节,形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家,行成智力技术密集型的管理决策机构,项目授权管理方式。在工程施工中,总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部,总公司对于项目经理部采取授权管理的方式,项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人,在授权范围内充分行使职权,实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标,实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

(2)专业施工保障体系。

总承包公司按照工程建设需要,加强内部专业施工力量的保障能力,确保总承包管理的有效运行,重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大,技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域,密切与国内外有实力的大公司合作,形成较高的技术和管理水平。在施工,我们将充分发挥我单位的综合技术实力,内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

(3)优势互补的社会协力集团。

总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应,以社会生产要素资源为依托,把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体,共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中,通过严格的合同约束和有效管理,使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求,达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

施工总承包商在总承包管理中,无论在选择材料、选择分包商,还是在施工管理过程中面对的各种问题,我们都将以业主方的利益,工程的利益为重,公正对待自身分包及业主方指定分包,抓主要矛盾,避轻就重,以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程,总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中,所涉及的环节多、方面广,相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此,只有以严谨的态度,借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调,才能很好的实现管理目标,体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势,通过合理的调配组合避开与弥补各方不足,充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言,总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系,整个工程,只有统一于总承包商的管理,才能更好地运转,为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中,我们将发挥总包的权威性,采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全,对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师,对分包商进行监督,深人现场进行施工过程的控制,结合合同条款的控制方式,最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小,将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中,协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象,从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内,故只有把协调工作做好,整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

总承包商提出的目标将是切实可行的,并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性,并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时,还将采用跟踪管理手段,以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查,发现问题立即通知分包商进行整改,并及时进行复检,建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题,以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方,最重要的就是要正确合理的授权,把一部分职权授出去,留下一部分自己掌握。多年来,在国内外大量的总承包实践中,我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况,对各分包单位加以考察,全面掌握各种情况,科学的加以分析,从而合理科学的界定权限,充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性,提高员工士气,保证总承包管理目标的实现。

4、配合措施

(1)加强与业主方的沟通和了解,根据业主方的建设意图,征求业主方对工程总承包施工的意见,对业主方提出的问题将及时予以答复和处理,建立与设计院的紧密联系,充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作,协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作,施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作,对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”,经业主方、设计、监理确认后作为施工依据,建立与甲方、监理参加的工程例会制度,加强沟通,及时解决工程质量、进度等问题。

成立现场管理小组,加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系,及时解决可能出现的扰民、民扰等问题,确保工程顺利进行。合理使用工程资金,实行专款专用。根据施工进度计划,制定资金使用计划,保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难,我们保证工程连续施工,工期不受影响。

总包对专业分包的管理要求范文第5篇

 

关键词:管理模式 管理原则 管理方式 配合措施 

    随着现代企业的专业化分工的精细,劳动力的成本的提高,原材料的成本的上涨,利润透明度提高,工程领域机械化程度不高,劳动密集型的建筑业,各承包队伍水平参次不齐,对我们总承包企业管理带来了很大的难度,要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

    (1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导,为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源,对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节,形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家,行成智力技术密集型的管理决策机构,项目授权管理方式。在工程施工中,总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部,总公司对于项目经理部采取授权管理的方式,项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人,在授权范围内充分行使职权,实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标,实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

    (2)专业施工保障体系。

    总承包公司按照工程建设需要,加强内部专业施工力量的保障能力,确保总承包管理的有效运行,重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大,技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域,密切与国内外有实力的大公司合作,形成较高的技术和管理水平。在施工,我们将充分发挥我单位的综合技术实力,内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

    (3)优势互补的社会协力集团。

    总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应,以社会生产要素资源为依托,把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体,共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中,通过严格的合同约束和有效管理,使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求,达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

    施工总承包商在总承包管理中,无论在选择材料、选择分包商,还是在施工管理过程中面对的各种问题,我们都将以业主方的利益,工程的利益为重,公正对待自身分包及业主方指定分包,抓主要矛盾,避轻就重,以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程,总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中,所涉及的环节多、方面广,相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此,只有以严谨的态度,借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调,才能很好的实现管理目标,体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势,通过合理的调配组合避开与弥补各方不足,充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言,总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系,整个工程,只有统一于总承包商的管理,才能更好地运转,为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中,我们将发挥总包的权威性,采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全,对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师,对分包商进行监督,深人现场进行施工过程的控制,结合合同条款的控制方式,最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小,将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中,协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象,从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内,故只有把协调工作做好,整个工程才能非常顺利地完成。

相关期刊更多

空军总医院学报

省级期刊 审核时间1个月内

空军总医院

海军总医院学报

部级期刊 审核时间1个月内

海军后勤部卫生部

福州总医院学报

省级期刊 审核时间1个月内

南京军区福州总医院科委会