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总包对分包的管理措施

总包对分包的管理措施

总包对分包的管理措施范文第1篇

关键词:业主;EPC总承包;工程质量;水电项目;项目管控措施 文献标识码:A

中图分类号:TU72 文章编号:1009-2374(2016)26-0177-03 DOI:10.13535/ki.11-4406/n.2016.26.086

1 概述

EPC总承包模式集设计、采购、施工于一体,是目前国际上一种较先进的工程建设组织方式,广泛运用于能源、建筑、化工、电力等大型建设项目。1982年,我国开始试行工程总承包,经历30多年的发展后已取得较大进步,但对于投资密集、技术要求复杂、地质条件难于准确勘测、工期长的水电建设项目仍存在着诸多问题。因工程的实施过程是不可逆性的,所以很多工程质量问题一旦出现了,无论采取什么样的补救措施都无法彻底解决,而业主作为工程的建设方,统领整个工程的质量管理工作,其管控措施到位与否决定了整个项目能否达到合同要求的质量目标。目前,在EPC总承包模式下业主对工程质量管理的深度和方式还缺乏完善的保证体系,在实践中存在业主对工程质量及其管理定位不准确的倾向,这将加大业主的风险,影响合同目的和业主利益的实现,制约EPC总承包模式的发展。

笔者拟参照FIDIC总承包合同条件,从勘察设计、物资采购和工程施工三个方面对中国目前EPC总承包建设模式的应用情况进行分析和解读,提出业主方对工程质量的管理方法与控制措施,希望为我国EPC总承包体制向规范化、国际化方向发展提供参考,为我国电力建设企业走向国际市场添砖加瓦。

2 FIDIC合同条件下EPC承包模式相对于其他总承包模式的特点

EPC总承包模式的组织形式如图1所示,其主要特点如下:

2.1 EPC中的“设计(Engineering)”不同于一般承包方式上的设计(Design)

一般承包方式上的设计(Design)在选择设计方案时,业主提供明确的设计要求及方案,设计方对方案进行细化和优化,主要进行某单一专业方面的结构设计、外观设计及功能设计,以满足施工要求;而EPC中的“设计(Engineering)”在选择设计方案时,业主只提出功能性的要求,承包商需提供多种设计方案并分析其优劣以供业主选择。设计过程中除了专业设计,还要进行整个工程的设计规划,各阶段设计管理,各专业间的联动设计、组合设计。

2.2 EPC总承包合同的承包范围较其他总承包合同广

项目投资人与总承包商签订EPC总承包合同后,总承包商负责项目的设计、采购和施工的全部过程,包括各项计划、日常工作安排、分包商的选择和管理等。业主的工作重点在竣工验收和成品交付使用上。在工期和投资固定的前提下,总承包商承担了项目建设的大部分风险。为保证工程质量,业主须事先对承包商完成项目的综合能力进行考察和确认,在招标时须分成两步走:首先进行技术评标;其次,通过技术标后的才进入商务标。承包商必须证明其技术方案和实施方案所必需的手段的可靠性。

2.3 EPC总承包合同的工程进度款支付方式较其他总承包合同简约

EPC的付款方式是“里程碑”式的,即按照合同中约定的付款时间和工程形象面貌等支付,而其他的总承包合同一般是验工计价,由业主审定工程量、签发支付证书后支付。

2.4 EPC总承包合同中业主的投资额较其他总承包合同固定

因其特定的进度款支付方式,决定了EPC总承包合同中业主的投资额基本不受实际工程量与设计工程量之间的差别、设计变更、人工及材料价格变化等因素的影响。但因在这种模式下,总承包方承担了较大的风险,故在投标报价时总承包方不得不考虑这些因素对工程投资的影响,致使其投标报价较其他总承包方式高。

3 我国EPC总承包水电工程中业主方质量管理现存的问题

EPC总承包工程的最大特点就是业主的管理模式不同于其他承包模式的管理,故业主在工程质量管理中如何定位是非常重要的,但目前我国的水电工程建设过程中,一些业主单位由于缺乏工程管理团队、EPC承包模式的管理经验及能力等,在工程实施过程中,对EPC总承包工程质量及其管理方面的定位往往有失偏颇。

3.1 业主对“工程质量”本身的定位不准确

虽然“质量是生命线”是工程建设者的共识,但在实践中业主却往往为了追求眼前利益而把投资或者工期凌驾于质量之上。首先受现行的评标办法中的“低价中标”原则及企业的信誉度、业绩、综合实力与招标项目的匹配度等的权重比例很小等因素的影响,往往决定了所评出的中标单位相对“低质”。EPC总承包商在开拓市场时常采用低价或超低价投标的竞标策略,但中标之后,为赢得一定的利润空间,EPC总承包商又会采取所谓“优化”设计的手段压缩工程投资,导致使用空间偏小、设备质量标准及结构的各项性能指标偏低、缺陷多等问题。此外,施工过程中,业主往往不顾客观条件和施工技术要求限制,过分强调工期导致混凝土养护时间不足、机组性能指标检测不全面以及夜间施工监督不到位等隐患,使工程各项质量指标得不到保证,完工投运后工程质量问题不断,最终缩短了构筑物及设备的使用寿命,降低了业主预期达到的经济效益。

3.2 业主对“质量管理深度”的定位不准确

在国内工程建设过程中,业主对工程质量的管理容易出现两种极端的行为:一种情况是一些业主单位因自身缺乏工程管理方面的专业人才及管理经验,容易过分依赖总承包商,尤其对一些大型设计院承揽的EPC总承包工程,业主易被其知名度误导,过分信任承包商,致使对工程质量缺少必要的管控措施;另一种情况是过分管控。业主在将工程总包后仍然过分干涉总承包商对工程质量的管理及评定,这样不仅会导致业主自身的管理成本及技术服务费用增加,也会阻碍总承包商发挥总承包模式下的资源配置优势,最后可能将本应由总承包商处理的工程质量问题转到业主身上,引发工程质量责任纠纷。

4 FIDIC合同条件下EPC总承包模式下业主的质量管控措施

业主管理EPC总承包工程常采用以下两种方式:业主本单位的人管理或委派业主代表管理。工程实施过程中有四大要素:安全、质量、投资、工期,各要素之间相互影响和制约,业主须站在整个工程的高度来权衡利弊,妥善处理各个要素之间的关系,努力实现最优化,才能确保工程顺利实施,获得无安全质量事故、投资不超概、工期在合同约定范围内的“创优”工程。根据国际通用的EPC合同条件,业主或业主代表对设计、采购、施工三个阶段的工程质量管控措施如下:

4.1 设计阶段

设计方案的选用类型、施工图纸的精准度等设计质量直接影响到工程投资、施工难度及工程质量。设计阶段业主的工程质量管理措施如下:首先应监督EPC总承包商对各个设计相关专业部门之间进行对接管理,确保不同设计专业部门间的沟通及交流顺畅。当EPC总承包商对外部(尤其是国外)引进的专利技术或工艺包的理解和转化上存在困难时,业主要充分发挥组织协调的作用,召集EPC总承包商和专利商进行研讨和交流,使总承包商在设计前充分理解所需采用的专利技术或工艺包;其次,要求总承包商聘用有相应职业资格及设计经验丰富的设计人员采用先进的设计软件进行设计是保证设计质量的软实力。此外,业主应依据图纸设计的时间节点要求对设计质量及进度进行检查,及时组织工艺包设计、总体设计、初步(基础)设计和详细设计的相关审查工作,在提高设计效率的同时保证必要的设计时间从而保证图纸质量;最后,在颁发开工令之前,应监督总承包商组织相关单位及人员召开设计交底会,做好开工前的设计交底工作。

4.2 采购阶段

首先,供货商的选择。为确保采购到性价比高的产品,一般要求有三家及以上合格供货商参加的投标才生效,对于关键设备及有特殊技术要求的设备供货商选择,应先实地考察潜在供货商。评标办法应由业主与EPC总承包商依据国家相关法律法规共同制定,开评标应严格遵守“公开、公平、公正”的原则,由EPC总承包商组织,业主和总承包商的相关技术及商务人员、外邀的技术评标专家、监督小组参加;其次,对于关键设备的制造应实行驻厂监造管理。驻厂监造单位必须具备相应的资质、能力和经验,能确保制造商的原材料进货渠道满足合同要求,能对产品的制造过程进行实时监控。EPC总承包商和业主应根据监造单位提交的监造过程资料和制造进度不定期到厂检查,发现问题及时提出和解决;最后,关键设备出厂时,业主、监理等单位的质检人员均应参与由EPC总承包商组织的设备出厂前联合验收。

4.3 施工阶段

施工阶段的工程质量管理是EPC总承包工程质量管理的重中之重,也是对设计和采购阶段的工作成功与否的检验,施工阶段有效的工程质量管理在保证工程质量的同时也有利于节约成本。该阶段业主的管理措施如下:首先,总承包商应根据具体的工程特点和现场施工条件编制切实可行的施工组织方案、工程质量管理办法及施工技术方案审批制度等;其次,在施工过程中,业主应监督总承包商规范施工工序,严格遵守“先地下后地上”的施工原则,并要求在土建完工之后再进行安装施工,尽量避免交叉作业,确保安全、文明施工;最后,根据合同约定的进度目标及工程实际进展情况,业主应适时地对工程质量进行阶段性检查验收,对总承包商的工程质量管控到位与否进行跟踪检查。

5 展望

EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向、综合效益集成等多方面的优势,是未来工程承包的主流模式,而水电项目的地质情况复杂多样、地下隐蔽工程多、施工流程复杂、施工周期长,因而质量控制难度高,要求各参建方的工程管理人员工程管理经验丰富、专业度高、知识面广。在EPC总承包工程的工程质量管理过程中,业主应定位好工程质量及其管理的核心地位,全面贯彻质量管理的思想,选择信誉好、综合实力强的总承包商,制定并落实设计、采购、施工等环节的主要质量管控措施,为合同工程质量目标的顺利实现提供保障,最终实现业主和总承包商两合作方之间的双赢。此外,针对EPC总承包模式,我国还应强化工程建设方面的法律政策,建立健全总承包责任强制保险机制,培养综合实力强、专业度高的总承包企业,为参与国际竞争并占有更大市场份额创造条件。

参考文献

[1] 秦刚华.浅析EPC总承包模式下的业利[J].电力技术经济,2008,(5).

[2] 陈靖.EPC工程总承包项目管理模式及其风险[J].水利水电工程造价,2007,(4).

[3] 韩德颖.浅谈EPC总承包模式下业主的工程质量管控措施[J].当代石油石化,2009,(9).

[4] 仇琦玮,李川,贾大东.业主项目部在EPC总承包模式下的作用[J].上海电力,2014,(2).

[5] 曾志刚.关于EPC总承包工程项目质量管理的思考

[J].中国高新技术企业,2008,(7).

[6] 中国工程咨询协会.设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件[M].北京:机械工业出版社,2002.

[7] 姚颢.EPC、DB、EPCM、PMC四种典型总承包管理模式的介绍和比较[J].中国水运,2012,(10).

总包对分包的管理措施范文第2篇

关键词: 工程总承包 工程建设项目 组织管理措施

中图分类号:K826.16 文献标识码:A 文章编号:

工程总承包和工程项目管理是是国际通行的工程建设项目组织实施方式,积极推行工程总承包和工程项目管理,是深化我国工程建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构,增强综合实力,加快与国际工程承包和管理方式接轨,适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求,积极开拓国际市场,带动我国技术及工程材料的出口,促进劳务输出,提高我国企业国际竞争力的有效途径。

建设工程项目总承包是实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设工程项目总承包其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。

1.建设工程项目总承包的组织模式

建设工程项目总承包的组织模式:1)业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式进行工程项目总承包;2)建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是,不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。3)工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。4)工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责;工程总承包企业将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。5)建筑工程项目总承包有多种方式,如设计-施工总承包和设计采购施工总承包。设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包是指总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

设计采购施工总承包虽然已在我国一些工业建设项目中得到成功的应用,但实施工程总承包还需要进一步加强。

工程总承包经过多年发展,在我国从无到有,取得了很好的效果,积累了一定经验。但总承包模式在我国的推广面还不大,绝大多数施工企业不具备完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系,在咨询设计、人才培养、计算机应用、技术支持、大型设备施工、合约管理、专业施工协调以及相应的资金运作和融资等关键能力方面,与国际工程总承包商相比还有一些差距。但工程总承包模式反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求、必将得到业主和市场的认同,将成为未来市场的一种重要的承包模式。工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场,如何培育总承包企业将成为建筑施工企业面临的重要选择。

2.建设工程项目总承包的管理措施

针对总承包市场的现状,我们必须努力作好总承包,完善总承包管理体制,必须采取一些对策和措施:1)完善开展工程总承包的几大功能,从设计院和从施工企业发展成为工程总承包企业的途径是不同的,施工企业打造工程总承包企业需要加强咨询服务、设计功能和融资功能建设。

2.1咨询服务

工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的,它为承包商尽早参与项目提供了机会。

2.2设计

如果没有相应的设计能力,要进行真正意义上的总承包是不可能的。施工企业增加设计和咨询服务功能可以通过修改其组织结构,增加设计和咨询服务部门来实现.

2.3 融资功能

开展工程总承包业务,特别是承揽国际工程,需要企业具备很强的融资能力。1)解决这个问题一方面需要国家出台相关政策,另一方面也对企业如何建立宽泛的融资渠道,提出了更高的要求。2)建立健全适应工程总承包的管理体制,我国绝大多数施工企业在服务功能、组织结构、管理体系等方面都不能满足工程总承包的要求。所以,施工企业一是要建立完善的工程总承包组织结构形态,形成对接市场的运行机制,二是要建立完整的项目管理体系,工程项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等方面都要健全并形成体系。3)完善基础工作,提高标准化程度,工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力,对市场资源的掌握以及对分包单位的管理是工程总承包企业的核心能力。只有很高的标准化水平,才能保证企业高层能够对很大的管理幅度进行有效监控。完善的技术标准体系、管理标准体系、编码体系和定额体系是工程总承包企业基础竞争力的体现,这是施工企业开展工程总承包的必然选择。4)完善项目管理信息系统,提高计算机应用水平,工程总承包要求企业对于信息的收集、处理、应用的速度和广度大大加快,采用先进、实用和系统的工程项目管理软件进行总包管理是一项基本举措。5)完善人力资源管理体系,培育高素质的工程项目管理人才。总承包企业要完善人力资源管理体系,建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制,完善企业内部培养制度,并形成长期性、根本性的解决人才的制度。

3.结束语开展工程总承包时还应重视工程总承包方式的选择,就绝大多数施工企业来说,一开始还是先选择施工总承包较为稳妥。工程总承包相对来说,应用较少,成功案例也有一些。如何培育总承包能力,尚需进一步摸索、研究、总结分析,真正探索出一条适合我们自己管理模式的发展之路,推动我国工程总承包的健康发展,为我国工程建设发展做出更大的贡献。

参考文献:《建设项目工程总承包管理规范》宣贯教材

北京图书馆出版社 何国瑞主编

总包对分包的管理措施范文第3篇

摘要:进度控制是一个动态的管理过程,它在项目管理中的地位及作用,不但关系到施工进度目标能否实现,而且关系到工程的质量与成本,工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益。

关键词:项目工程;进度;控制

关键词:项目工程;进度;控制

中图分类号:TU71文献标识码:A 文章编号:

中图分类号:TU71文献标识码:A 文章编号:

Abstract: progress control is a dynamic management process, it in the position and function of project management, not only related to the construction progress goal can be realized, and related to the quality of the construction and cost, project at a predetermined time can be delivered for use, directly related to the project economic benefits.

Abstract: progress control is a dynamic management process, it in the position and function of project management, not only related to the construction progress goal can be realized, and related to the quality of the construction and cost, project at a predetermined time can be delivered for use, directly related to the project economic benefits.

Keywords: project engineering; Progress; control

Keywords: project engineering; Progress; control

建筑项目在预定时间准时进行交易,将直接关系到施工企业的效益和项目社会效益的发挥。建筑项目施工进度控制的实现与项目的投资控制、质量控制的实现有着密切的关系。

建筑项目在预定时间准时进行交易,将直接关系到施工企业的效益和项目社会效益的发挥。建筑项目施工进度控制的实现与项目的投资控制、质量控制的实现有着密切的关系。

1.施工进度管理的地位与作用

1.施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定时间交付使用,对于业主方直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位,在保证工程质量的前提下按时或提前交付,对工程成本的节约起到重要作用。

工程项目能否在预定时间交付使用,对于业主方直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位,在保证工程质量的前提下按时或提前交付,对工程成本的节约起到重要作用。

2.影响工程进度的因素分析

2.影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素,一般有人为因素、技术因素、资金因素及其它因素。

对于工程进度的影响因素,一般有人为因素、技术因素、资金因素及其它因素。

(1)人为因素。项目各参与方的工作失误。如业主使用要求改变而进行设计变更,不能及时决策;设计单位工作拖拉,设计内容不完善、缺陷或错误;总包单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延审批时间等。

(1)人为因素。项目各参与方的工作失误。如业主使用要求改变而进行设计变更,不能及时决策;设计单位工作拖拉,设计内容不完善、缺陷或错误;总包单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延审批时间等。

(2)技术因素。对项目特点与施工条件认识不清,比如低估项目的技术难度、没有考虑设计与施工中遇到的问题。

(2)技术因素。对项目特点与施工条件认识不清,比如低估项目的技术难度、没有考虑设计与施工中遇到的问题。

(3)资金因素。由于业主方或施工方的资金未及时到位、汇率浮动、通货膨胀等,直接影响工程进度。

(3)资金因素。由于业主方或施工方的资金未及时到位、汇率浮动、通货膨胀等,直接影响工程进度。

(4)其它因素。主要有材料因素、设备因素、机具因素、气候因素、环境因素等。

(4)其它因素。主要有材料因素、设备因素、机具因素、气候因素、环境因素等。

3.项目进度管理的措施

3.项目进度管理的措施

为了实施进度控制,要针对工程实际情况,分析影响工程进度的因素,在工程施工中防范影响因素,加强进度管理。主要可采取组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。

为了实施进度控制,要针对工程实际情况,分析影响工程进度的因素,在工程施工中防范影响因素,加强进度管理。主要可采取组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。

3.1.组织措施主要包括:

3.1.组织措施主要包括:

(1)建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

(1)建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

(2)编制项目进度控制的工作流程。如确定项目计划系统的组成、各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序。

(2)编制项目进度控制的工作流程。如确定项目计划系统的组成、各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序。

(3)进度计划控制协调工作。做好各参与方的协调关系。通过协调业主方、设计方、分包方、供货方、监督方的关系,调动参建各方积极性,从而避免相互的拆台、扯皮,齐心协力保证施工进度按要求进行。

(3)进度计划控制协调工作。做好各参与方的协调关系。通过协调业主方、设计方、分包方、供货方、监督方的关系,调动参建各方积极性,从而避免相互的拆台、扯皮,齐心协力保证施工进度按要求进行。

3.2.管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承包模式、合同管理、风险管理等,主要包括:

3.2.管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承包模式、合同管理、风险管理等,主要包括:

(1)编制科学的施工计划,要求施工单位制定一个切实可行的三级工程计划。进行多方案比较和选优,并对进度实现动态控制。

(1)编制科学的施工计划,要求施工单位制定一个切实可行的三级工程计划。进行多方案比较和选优,并对进度实现动态控制。

(2)建立一个严密的合同管理体系。一个较大的项目,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同管理体系,强化合同条款,严格控制合同变更,加强风险管理,加强索赔管理,公正的处理索赔,通过合同规范各方的行为。

(2)建立一个严密的合同管理体系。一个较大的项目,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同管理体系,强化合同条款,严格控制合同变更,加强风险管理,加强索赔管理,公正的处理索赔,通过合同规范各方的行为。

(3)做好工程的工期索赔与反索赔工作。针对业主或施工方的造成工期拖延的实际情况,及时做好记录与联系,在协商不成的情况下,要利用索赔的方式,在保证各方的利益同时,促使责任方尽早解决影响进度的问题

(3)做好工程的工期索赔与反索赔工作。针对业主或施工方的造成工期拖延的实际情况,及时做好记录与联系,在协商不成的情况下,要利用索赔的方式,在保证各方的利益同时,促使责任方尽早解决影响进度的问题

3.3.经济措施涉及到资金需求计划、资金供应计划和经济激励措施等。

3.3.经济措施涉及到资金需求计划、资金供应计划和经济激励措施等。

(1)编制与进度计划相适应的资源需求计划,包括资金需求计划和其他资源计划(人力及物力资源)需求计划,反映各个实施阶段所需要的资源。

(1)编制与进度计划相适应的资源需求计划,包括资金需求计划和其他资源计划(人力及物力资源)需求计划,反映各个实施阶段所需要的资源。

(2)资金供应计划包括可能的资金总供应量、资金来源以及资金供应的时间。

(2)资金供应计划包括可能的资金总供应量、资金来源以及资金供应的时间。

(3)在资金预算中应考虑加快工程进度所需要的资金,其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用,以及工期提前给予的奖励。

(3)在资金预算中应考虑加快工程进度所需要的资金,其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用,以及工期提前给予的奖励。

3.4.技术措施涉及影响实现进度目标的施工技术、进度控制的工作细则。施工方案对工程进度有直接影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑对进度的影响。在工程进度受阻时,应分析是否存在施工技术的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法、施工机械的可能性。

3.4.技术措施涉及影响实现进度目标的施工技术、进度控制的工作细则。施工方案对工程进度有直接影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑对进度的影响。在工程进度受阻时,应分析是否存在施工技术的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法、施工机械的可能性。

4.进度控制的建立三级计划进度管理体系在进度目标的控制中,最重要的工作是建立三级计划进度管理体系,通过体系的建立,做到进度目标的逐步分解,总控制进度计划一阶段性控制计划或分部工程计划一周计划,逐级保证目标的实现,最终达到总目标的实现。

4.进度控制的建立三级计划进度管理体系在进度目标的控制中,最重要的工作是建立三级计划进度管理体系,通过体系的建立,做到进度目标的逐步分解,总控制进度计划一阶段性控制计划或分部工程计划一周计划,逐级保证目标的实现,最终达到总目标的实现。

4.1.三级计划进度管理体系的人员架构

4.1.三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

4.2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

4.2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

(1)完善例会制度

(1)完善例会制度

(2)每周召开至少一次均有各单位负责人参加的施工协调例会;

(2)每周召开至少一次均有各单位负责人参加的施工协调例会;

(3)各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

(3)各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

(4)必要时召开有关进度问题的专题会议。

(4)必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2.建立沟通渠道

4.2.2.建立沟通渠道

(1)各方项目负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排,全天24小时必须能随时取得联系;

(1)各方项目负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排,全天24小时必须能随时取得联系;

(2)各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;

(2)各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;

(3)各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

(3)各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

4.3.三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1.一级计划―――总控制进度计划

4.3.1.一级计划―――总控制进度计划

(1)此计划一般是建设工程项目的施工进度计划,为项目指出最终进度目标,为各单位工程指出明确的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划,并能反映各单位工程相互间的逻辑制约关系,以及各单位工程中的关键路线:

(1)此计划一般是建设工程项目的施工进度计划,为项目指出最终进度目标,为各单位工程指出明确的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划,并能反映各单位工程相互间的逻辑制约关系,以及各单位工程中的关键路线:

(2)总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要:二是要符合各项已签合同的工期规定;三是依据项目施工总方案、资源供应条件、自然条件及有关技术经济资料。

(2)总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要:二是要符合各项已签合同的工期规定;三是依据项目施工总方案、资源供应条件、自然条件及有关技术经济资料。

(3)甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定:

(3)甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定:

(4)总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改:

(4)总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改:

(5)合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

(5)合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2.二级计划―――阶段性工期计划或单位工程计划。

4.3.2.二级计划―――阶段性工期计划或单位工程计划。

(1)二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对单位工程中的各分部分项工程施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理的安排。

(1)二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对单位工程中的各分部分项工程施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理的安排。

(2)二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求和各种资源控制条件,如出现不一致情况,需进行修改调整。

(2)二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求和各种资源控制条件,如出现不一致情况,需进行修改调整。

(3)各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的进度计划,并上报监理、业主审核;

(3)各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的进度计划,并上报监理、业主审核;

(4)业主在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

(4)业主在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

(5)二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。

(5)二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。

(6)甲方、监理应根据进度控制工作细则,及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

(6)甲方、监理应根据进度控制工作细则,及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3.三级计划―――周计划

4.3.3.三级计划―――周计划

(1)周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;

(1)周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;

(2)周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;

(2)周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;

(3)各分包单位须制订周计划上报总包单位,总包单位须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包单位周计划进行批复,审批后的由总包单位制订的周计划作为最终依据,下发各分包单位统一执行:

(3)各分包单位须制订周计划上报总包单位,总包单位须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包单位周计划进行批复,审批后的由总包单位制订的周计划作为最终依据,下发各分包单位统一执行:

(4)周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

(4)周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5.建设工程进度计划的监测与评价

5.建设工程进度计划的监测与评价

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。在进度计划的执行过程中,必须采取有效的监测手段对计划进行实施工程进行监控,并运用有效的方法来及时调整计划。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后, 及时采取措施加以解决。通过定期收集进度报表资料,对工程的施工进度及存在的问题进行了解:计划工程师现场实地检查工程进展情况,掌握第一手资料;定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。在进度计划的执行过程中,必须采取有效的监测手段对计划进行实施工程进行监控,并运用有效的方法来及时调整计划。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后, 及时采取措施加以解决。通过定期收集进度报表资料,对工程的施工进度及存在的问题进行了解:计划工程师现场实地检查工程进展情况,掌握第一手资料;定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。

6.结束语

6.结束语

总之,项目工程管理者都要对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节,作为项目管理者必须要对所管项目施工的各个工序及工艺了解、熟悉,杜绝盲目管理和指挥。

总包对分包的管理措施范文第4篇

【关键词】:EPC总承包项目管理;进度计划控制;沟通和协调

中图分类号:F721文献标识码: A

1.引言

近年我院遵循集团公司的总体发展战略和海外业务发展的规划目标,总承包业务的快速发展,无论是设计、采购、施工及费用控制等方面的项目管理人力资源相当紧张,给项目过程实施及控制产生很大的压力。由于我院EPC总承包业务才刚刚起步,总承包项目的管理体系建设和执行正在走向成熟的过程;在项目实施过程中,针对我院的发展战略和人力资源状况,如何科学合理的协调和处理好设计、采购、施工之间的深度交叉和资源整合等管理工作,是解决项目进度计划控制方面所遇到的压力和风险,提高项目计划管理水平及执行好总承包业务的根本所在。

2.EPC项目进度计划及控制管理

EPC模式下的大型电厂建设过程是一项十分复杂的生产管理活动,它是由多个系统、多专业、多个单项工程、多个相关方的产品合理组装而成。大型电厂EPC项目的实施阶段是工程实体的形成阶段,对其进度计划进行有效控制和考核是整个项目管理的重要环节;而要达到有效控制的目的,制定和运用一套科学可行的方法和得力的控制措施是十分必要的,也是项目成功实施的重要保证。

2.1 进度控制的主要方法

2.1.1 进度控制的行政方法

用行政方法控制进度,是指EPC项目各参战方的上级和企业领导,利用其行政地位和权力,通过进度指令,进行指导、协调、考核。利用各种激励手段,监督、督促等方式进行进度控制。行政方法控制进度的重点应当是进度控制目标的决策和指导,整体方向需根据企业的总体利益目标来确定。

2.1.2 进度控制的经济激励方法

进度控制的经济方法,是指企业和总承包项目部利用经济类手段对进度控制进行影响和制约,主要有以下几种:企业和总承包项目部在工程施工承包合同中明确有关工期和进度的奖罚条款,如总承包项目部有一定的经济奖罚权利,对分包方实施工期提前奖励和延期罚款等。

2.1.3 进度控制的管理技术方法

进度控制的管理技术方法主要是企业及总承包项目负责人对项目进度计划的规划、控制和协调。项目进度规划,就是确定项目里程碑进度和一、二、三级分进度目标;项目进度控制,就是在实施过程中,进行计划进度与实施进度的比较,发现偏离,就及时采取措施进行纠正;项目进度协调,就是协调和处理好有关设计、采购、施工等各分包方之间的进度关系及影响因素。

2.2 进度控制的管理措施

进度控制的管理措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

2.2.1 组织措施

项目进度控制的组织措施主要有:

1)制定项目进度控制的管理制度,落实负责进度控制的人员,明确进度控制任务和管理职责分工。

2)做好项目进度计划分解,严格执行项目一级进度计划,在一级进度计划要求下编制各分包方的相关计划,合理统筹安排各分包方管理工作,整体优化配置资源。

3)加强控制设计、采购和施工的相互提资和协调,尤其对重要的设备、进口物资。设计工作要力求满足设备采购和关键路径的施工进度要求,降低“三边”工程设计工作对相关方进度的制约。

4)处理好工程项目与当地相关部门的关系,建立良好的协调、沟通渠道。

5)对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行详细分析,并制定相关切实可行的应对措施。

2.2.2 技术措施

在项目实施过程中,采用先进的施工工艺和施工技术,优化施工方案,减少施工过程的数量,缩短工艺技术间歇时间。配合设计做好工程图纸的审查和技术交底。施工中推广采用新材料、新工艺和新技术;合理组织安排各施工分包方(施工标段)的分区、分片连续流水施工,及时协调土建与安装交叉作业,确保施工顺利进行。

2.2.3 合同措施

EPC合同签订后,总承包项目必须根据项目主合同特点进行合同评估和相关合同交底,对下一阶段的设备采购和施工分包进行合理组织和安排,在设备采购和施工分包的招标、评标和合同签订等活动中落实相关确保相关进度的合同措施和有关奖罚制度;在项目实施过程中,认真对设备供货和施工进度进行考核,落实各设备采购和施工分包的合同控制措施。

2.2.4 信息管理措施

总承包项目部应建立项目信息管理平台。对设计、采购、施工进度信息进行持续收集、不断更新并及时,如图纸交付进度情况,设备、材料到货情况等,并进行整理统计,与进度计划进行比较,定期向项目进度控制负责人提供比较分析报告,及时调整进度计划,保证总体计划的实现。

3.项目进度计划管理的过程沟通与协调

项目进度管理主要体现在项目进度的计划、执行和控制,但是要让项目的计划、执行和控制得以顺利进行,沟通和协调是不容忽视的一个重要方面。

3.1 项目实施的沟通管理与协调的重要意义

项目实施的沟通管理是现代项目管理的重要内容和组成部分,贯穿工程项目建设全过程。项目实施的沟通管理主要体现在各方信息的传递、双向的交流及理解对方信息这三个方面。项目沟通管理贯穿于现代项目管理的全过程, 既可加强总承包项目部内部及各参战方的沟通和协调,同时还可以增强总承包方的凝聚力和竞争力,是总承包项目各个管理环节的重要纽带。

3.2 工程项目管理沟通技术分析

项目管理的沟通技术主要分成两部分,一个是管理团队内部的沟通技术分析,另一个是项目团队与外部沟通技术分析。

1) 项目团队内部沟通技术分析谈及工程项目实施阶段项目团队内部的沟通,就必须先明确实施阶段的概念,了解项目事实的方式、建设系统的构成、项目团队的组织构架等问题,以上各因素的不尽相同导致沟通技术也是不尽相同的。具体包括项目团队文化差异、各管理层级之间及工程技术三个纬度的沟通技术分析。

2)项目团队与外部沟通技术分析项目作为一个开放系统,它与外界有大量的信息交换,如环境信息、物价变动信息、市场状况信息,企业、政府机关等外部系统给项目的指令、对项目的干预,以及项目状况的报告、请示、要求等项目向外界输出的信息。因此,了解项目团队与外部环境的沟通也是非常必须的。

4. 结语

根据我院近年国内外EPC电厂项目进度管理的综合分析和研究,论证得出进度计划管理是EPC项目管理过程中一个十分重要的环节。从项目实施开始,一切项目管理工作都需要按照既定计划有序的进行,项目进度计划的有效控制和加强沟通协调管理也必将是EPC项目顺利完工的有利保障;通过对影响项目进度计划实施的各项因素分析,可以提前做好各项项目进度计划的组织管理工作,使各项计划有序进行,对EPC项目的顺利实施具有重大意义。

参考文献:

总包对分包的管理措施范文第5篇

关键词:项目 费用索赔 影响因素 索赔额

中图分类号:TU723 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2014)01(a)-0086-02

在工程项目建设的过程中,措施项目费用的索赔受到很多因素的影响,这些因素直接决定索赔额的高低,因此在项目建设的过程中一定要注意对索赔影响因素的控制,要保证整个项目索赔问题的合理化以及科学化,实现项目建设的顺利进行。

1 措施项目费用索赔的概述

措施项目的索赔与分部分项工程项目的索赔有着本质的区别,其中措施项目的索赔主要包含以下内容。

环境保护费,是指施工现场为达到环保部门要求所需要的各项费用。

文明施工费,是指施工现场文明施工所需要的各项费用。

安全施工费,是指施工现场安全施工所需要的各项费用。

临时设施费,是指施工企业为进行建筑工程施工所必须搭设的生活和生产用的临时建筑物、构筑物和其他临时设施费用等;临时设施包括:临时宿舍、文化福利及公用事业房屋与构筑物.仓库、办公室、加工厂以及规定范围内道路、水、电、管线等临时设施和小型临时设施。临时设施费用包括;临时设施的搭设、维修、拆除费或摊销费。

夜间施工费,是指因夜间施工所发生的夜班补助费、夜间施工降效、夜间施工照明设备摊销及照明用电等费用。

二次搬运费,是指因施工场地狭小等特殊情况而发生的二次搬运费用。

大型机械设备进出场及安拆费,是指机械整体或分体自停放场地运至施工现场或由一个施工地点运至另一个施工地点,所发生的机械进出场运输及转移费用及机械在施工现场进行安装、拆卸所需的人工费、材料费、机械费、试运转费和安装所需的辅助设施的费用。

混凝土、钢筋混凝土模板及支架费,是指混凝土施工过程中需要的各种钢模板、 木模板、支架等的交、拆、运输费用及模板、支架的摊销(或租赁)费用。脚手架费:是指施工需要的各种脚手架搭、拆、运输费用及脚手架的摊销(或租赁)费用。

已完工程及设备保护费;是指竣工验收前,对已完工程及设备进行保护所需费用。

施工排水、降水费,是指为确保工程在正常条件下的施工、采取各种排水、降水措施所发生的各种费用。

2 措施项目费用索赔具体思考

措施项目清单的编制应考虑多种因素,编制时力求全面。除工程本身情况外,还涉及水文、气象、环境、安全和施工企业的实际情况等。2008年颁布的清单计价规范中的“措施项目一览表”可以作为措施项目列项的参考。表中“通用项目”所列内容是指各专业工程(建筑装饰、管道、电气灯)的“措施项目清单”中均可列的措施项目。表中各专业工程中所列的内容,是指相应专业的“措施项目清单”中均可列的措施项目。各专业工程的“措施项目清单”中可列措施项目分别在附录中规定。根据具体情况进行选择列项。

影响措施项目设置的因数太多, “措施项目一览表”中不能一一列出,因情况不同,出现表中未列的措施项目,清单编制人可补充。补充项目应列在清单项目最后,并在“序号”栏中以“补”字表示。措施项目清单(通用)以“项”为单位,相应数量为“1”。

在通用项目中:一是将环境保护、文明施工、安全施工、临时设施合并定义为“安全文明施工”;二是增加了冬雨季施工等;三是将施工排水与施工降水分列;四是将模板、脚手架分列到附录专业工程中。非实体项目,一般来说,其费用的发生和金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关,与实际完成的实体工程量的多少关系不大,如文明施工、临时设施等。但有的非实体项目,则是可以精确计量的项目,如模板工程、脚手架等用分部分项工程量清单的方式,采用综合单价,有利于措施费的确定和调整新规范还规定了凡能计算出工程量的措施项目,宜采用分部分项工程量清单的方式进行编制,对不能计算出工程量的措施项目按“项”为计量单位进行编制。

施工单位应当确保安全防护、文明施工措施费专款专用,在财务管理中单独列出安全防护、文明施工措施项目费用清单备查。施工单位安全生产管理机构和专职安全生产管理人员负责对建筑工程安全防护、文明施工措施的组织实施进行现场监督检查,并有权向建设主管部门反映情况。工程总承包单位对建筑工程安全防护、文明施工措施费用的使用负总责。总承包单位应当按照本规定及合同约定及时向分包单位支付安全防护、文明施工措施费用。总承包单位不按本规定和合同约定支付费用,造成分包单位不能及时落实安全防护措施导致发生事故的,由总承包单位负主要责任。

3 措施项目费用索赔额计算分析

3.1 措施项目费用索赔计算思考

投标时,分部分项工程清单为不可调整的闭口清单,措施项目清单为可调整的开口清单,投标人要按照分部分项工程量清单,根据自己的投标策略和施工组织能力,对所需的措施项目和费用作通盘考虑,除安全文明施工费外,可对招标文件措施项目清单作适当增减。但报价一旦提交,即被认为已经包括了所有必要的措施项目和费用。对于招标文件措施项目清单没有且自己报价时未增加的措施项目、招标文件措施项目清单已有而自己报价时减掉的措施项目和自己已经报出但实际工程量、费用增加的措施项目,投标人均不得以任何借口提出调整和索赔;投标人提出调整或索赔的,业主有权拒绝。如果实际施工时,因为变更或不可抗力增加了新的分部分项工程项目、增加了原有分部分项工程项目的工程量,因甲方或不可抗力原因改变施工时间和顺序、调整施工方案,就可以要求调整或索赔措施项目和费用。

3.2 费用索赔计算方法分析

3.2.1 总工价项目

在以工程量为标准计算项目费用索赔的过程中,主要是对整个项目进行分部分工程项目进行索赔,索赔的范围主要包括:人工费、安全施工措施费、环境保护费、文明施工费、临时施工费等。具体的操作方法与材料索赔是相同的,但是这两点的索赔量化是根据不同部门项目的差异性所决定的。在大多数索赔中,现场管理费可以按百分比乘以索赔的直接费用进行计算,得出应索赔的现场管理费数额。承包商可以索赔的现场管理费C现场等于承包商索赔的直接费C直接乘以合同中规定的现场管理费率B1即:

C现场=C直接×B1

该公式形式简便,只需准确地计算出索赔的直接费,可以应用在各种情况的现场管理费计算中。运用该计算公式,要求承包商做好环境、文明、安全施工等一些总体性的措施费用。

3.2.2 可调整项目

主要的包括:安全文明施工费用、夜间的使用增加费、二次搬运的费用、冬雨季施工增加的费用、已完工程保护费、设备保护费用。其中安全文明施工费用与夜间施工增加费的索赔按照实际的支出进行计算。二次的搬运费索赔额主要的包括对材料的损失以及人工、机械搬运的费用。夜间施工增加费以及冬雨季施工增加费主要的是工程延期的部分,但是如果是项目的承包人造成的工程延期,不予索赔。已完工程的保护费索赔主要是针对工程的照管以及修复过程中产生的所有费用,设备的保护费主要是针对材料机械的单价上涨情况下的具体索赔。

在机械索赔额中有三种计算的方法:一是定额人工的消耗量、人工单价、定额材料消耗量、材料单价四者相乘,加固定机械的消耗量然后乘以台班的单价;二是人工实际消耗量、人工单价相乘加上材料实际消耗量乘以材料单价加机械实际的消耗量最后乘以台班的单价;三是进出工地的运输费用乘以增加的进出场地的次数加上每一次的安装费用最后乘以增加的安装拆迁的次数。总部管理费的分摊额A,等于与合同变更有关的原直接费C直与合同期内全部工程直接费C全直的比乘以合同期总部管理费总额A2,即A1=(C直/C全直)×A2。

关于独立项目中排水降水的索赔额主要是根据不同的地质资料以及物质条件下的损失费用,主要的计算方式根据定额的消耗量乘以单价然后与原计划消耗量乘以单价之间的比值。降水问题中需要区别对待的就是基坑积水问题的索赔,实际的排水量与天气的变化对工程基坑造成积水,在索赔额确定的过程中需要对其进行考虑。

4 措施项目的进一步思考

因分部分项工程量清单漏项或非承包人原因的工程变更,造成施工组织设计或施工方案变更,引起措施项目发生变化时,措施项目费应按下列原则调整:“措施项目表一”中的措施费仍按投标时费率进行调整;“措施项目表二”中的措施费发生关联变化时,按国家项目计价表规定组价的措施项目按原组价方法调整,未按国家项目计价表规定组价的措施项目按投标时价格折算成费率调整;原措施费中没有的措施项目,由承包人根据措施项目变更情况,提出适当的措施费变更要求,经发包人确认后调整;合同有约定的按合同执行。根据国家新政策、通货膨胀、材料涨跌在一定范围外等调整具体还是要看合同价款约定。

5 结语

项目费用索赔中存在的问题十分的多,但是针对不同的方面有不同的措施,同时根据实际的问题确定实际的索赔额,主要的包括两个方面,如果是承包商的原因造成的索赔有其自行解决,不再进行索赔。但是如果是针对一些客观的问题造成的项目索赔,要对索赔额度进行合理的计算,保证项目工程的顺利进行,最后实现项目的有效管理。

参考文献

[1] 孙彤,尹贻林.措施项目费用索赔影响因素及索赔值的确定[J].建筑经济,2013(3):34-36.

[2] 宁娇娇.工程量清单计价模式下工程索赔管理研究[J].重庆大学,2012(10):12-14.

[3] 张燕.施工措施费用索赔计算方法研究[J].中国西部科技,2012(11):17-19.

[4] 勾利娜.FIDIC合同条件下承包商索赔机会分析及工期索赔研究[J].长安大学,2011(8):65-67.

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