公益项目的商业模式

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公益项目的商业模式范文第1篇

万科物业服务企业商业模式分析

依据上述商业模式评价体系,笔者以青青家园为例,对万科物业服务企业的商业模式进行了分析,总结了其实现成功转型的经验,同时也发现了万科物业服务企业目前的商业模式中存在的一些问题,提出了针对性的建议。万科物业服务企业商业模式的最大特点就是“服务集成商”,即不仅为业主提供传统的物业服务项目,而且利用自身掌握的资源,为业主提供特色服务及相关的资源,如为业主提供二手房相关信息等。服务集成商将是未来物业企业的发展方向,物业企业将更少的担任服务生产者的角色,而更多的转型为信息提供者。(一)价值创造模式所谓企业的价值创造模式,即企业利用自身所拥有及掌握的资源,最大限度的满足客户的个性需求,提高客户的忠诚度,进而获得高溢价,最终保证此模式的长久运营。具体到物业服务企业,主要涉及以下两个方面:第一业主层面。业主层面主要包括业主对物业服务的满意度以及业主自身的个性化需求能否得到很好地满足等方面。根据实地调研的结果显示,万科物业接管的青青家园项目的业主满意度约为95.27%,居于行业前列。另外,青青家园项目的保安人员几乎可以认识小区内的所有业主,并对出入人员进行严格的登记;对于业主反映的问题,客服人员也能及时予以答复和解决,得到了小区业主的一致好评。在满足业主个性化需求方面,万科物业服务企业在小区内定期举行以物换物的跳蚤市场,以帮助业主处理闲杂物品;同时,在传统节日里,物业服务企业工作人员会组织小区业主开展文艺汇演等活动。很好的满足了业主精神层面的需求。第二业务层面。业务层面主要涉及服务项目、业务增长率等方面。万科物业在青青家园项目中,除了提供绿化、安保、保洁等传统的物业服务项目外,将服务范围纵向延伸至房地产行业的整个链条,以更好的满足业主的个性化需求。例如,在青青家园小区外,万科物业服务企业专门修建了业主服务中心,为业主提供房屋出租、二手房等相关的信息,以刚好的满足业主在房屋租赁、交易等方面的需求。(二)内部资源能力模式内部资源能力模式,是指企业对自身已经掌握的资源进行科学合理的管理,同时积极引进、吸纳优质资源,形成特有的组织能力,并将这种优势作为企业的卖点,向资本市场融资,为企业的发展取得资金支持。针对物业服务企业而言,内部资源能力模式方面主要包含财务能力和员工管理两大板块。第一财务能力。对于物业服务企业而言,其最大的收入来源就是物业费的收缴。因此物业费的上缴率很大程度上决定了物业服务企业的财务状况和发展前景。根据青青家园近几年物业费收缴情况记录显示,其年平均收缴率约为98%。较高的物业费收缴率为物业服务企业相关业务的开展、拓展奠定了基础,更为企业应对市场经济的竞争提供了强大的后盾。第二员工管理。在员工管理方面,主要涉及两方面的问题,一是员工的流动性,二是对员工的培训情况。定期对员工进行培训,一方面,可以使员工更好的实现自身的社会价值,另一方面,也可以在一定程度上减小员工的流动率,降低企业的成本。通过与青青家园项目经理的座谈,笔者发现,万科物业服务企业每年会定期对员工进行培训,使其掌握最新的信息及技能。在这样的管理机制下,青青家园的员工流动率几乎为零,大多数员工均是从接管项目时便在该项目工作了。较低的员工流动率也为万科物业节约了一笔不小的开支。(三)外部合作生态模式外部合作生态模式,就是企业根据自身的实际情况,选择或放弃合作伙伴,以形成稳定、高效、精简的合作关系。稳定的外部合作关系,一方面可以很好的降低企业运营的成本,另一方面,则可以提高客户对企业所提供的产品或服务的满意度,最终达到提升企业经济效益的目的。具体而言,主要包括两个方面:一是合作伙伴方面,一是社会形象方面。目前,物业服务企业多采用服务项目外包形式,即将保洁、保安、绿化等专业性较强的服务项目外包给专业公司,以提高服务质量,增强业主满意度。万科物业服务与各个专业公司的合作关系如图2所示:万科物业服务企业与各个专业公司之间的合作关系已持续了很长的时间。较长的合作时间为双方都带来了可观的经济效益。在社会形象层面,主要是指企业的品牌知名度以及社会公益的参与情况。随着市场经济竞争的增强,品牌效应已逐渐成为企业获得胜利的一大关键因素。除了提供一流的服务外,积极参与社会公益也成为了打造品牌的一个有效方式。万科物业服务企业无论是在业内还是在业主当中,知名度都是十分高的,目前已形成了品牌效应。在与业主交谈的过程中,他们当初选择青青家园在很大程度上都是冲着万科物业企业而来的,而且在身边的朋友买房时,也会极力推荐万科物业服务企业所接管的项目。可见,万科物业服务企业在同行业中是具有绝佳的竞争力的。而在社会公益方面,万科物业服务企业也为业内的其他企业做出了表率:建立了万科公益基金,用于儿童救助、“春天里行动”、援建遵道学校、社区垃圾分类、文化交流和教育发展等公益项目;另外,在汶川地震后,万科物业服务企业发起组织了志愿者协调办公室,专业团队扎根地震灾区遵道一年,无偿捐建并推广防震减灾技术应用。(四)收益获取模式收益获取模式,对于一般企业而言,是指企业放弃产品的部分收益,转而依靠其余收益。而对物业服务企业而言,主要是指通过提供传统的物业服务以及特色化的服务来实现企业的盈利的。在前文中已经提及,万科物业服务企业目前已增加了提供二手房信息等特色服务,来增加企业的收入。

对万科物业服务企业商业模式的总结及建议

(一)万科物业服务企业商业模式的总结万科物业服务企业目前在业内居于领跑地位,其商业模式的转型也十分成功,根据实地调研上述内容,笔者认为,万科物业服务企业商业模式转型成功的原因主要有以下几个方面:第一差异化服务。万科物业服务企业在提供传统服务项目的基础上,推出了一系列特色化的服务,通过帮助业主解决一些琐碎的问题,满足了业主的个性化需求,为业主解决了后顾之忧,真正达到“以人为本、顾客至上”的原则。在青青家园的业主服务站内,万科物业服务企业为业主提供了游泳、儿童钢琴课程、二手房信息等诸多特色化的服务,很好的满足了小区内业主的需要,受到了业主的一致好评,更为企业创造了可观的经济效益。第二内部员工及外部合作的稳定性。根据青青家园实地调查的结果,万科物业服务企业内部员工的流动率几乎为零,与各个专业公司的合作也相对稳定。较低的变动率一方面为万科物业服务企业节约了成本,另一方面则是保证了物业服务的质量,提高业主满意度,最终为企业的发张奠定基础。万科物业服务企业商业模式的成功转型为物业行业商业模式的转型及发展提供了教程,也为使其成为了物业服务行业的典范,为公司的发展打响了知名度。(二)关于物业服务商业模式的建议虽然万科物业商业模式实现了成功转型,但是,由于整个行业在此方面没有更多的经验体统,因此,万科在转型的过程中也暴露出了一些的问题:第一特色化服务类型有待多样化。万科较之于其他物业服务公司,他的特点就在于能够为顾客解决后顾之忧,使业主做到足不出户,便能心想事成。但是推行特色化服务已经成为了物业服务企业的发展趋势,因此,万科物业必须在现有特色服务的基础上进一步拓宽业务范围,提供更多种类的特色服务,如代收快递等,以更好的满业主的需求;第二员工的专业化培训有待加强。除了完善特色化的服务之外,万科还应该尽最大的努力使得自己的员工更专业化,这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,利于不败之地。例如邀请专业教师定期培训,以使员工可以接收到最新的专业知识,提高其服务能力,或是每年定期组织职业技能比拼,对于获胜的员工进行精神和物质的双重奖励,以调动广大员工的积极性;第三进一步加强企业知名度。对于万科集团而言,其总部位于深圳市,在我国的南方地区知名度很高。但万科物业由于进驻北方的时间比较短,接管的项目有限,在北方的知名度并不占优势,因此,万科物业服务企业必须努力提高服务质量,同时积极承担社会责任,不断提高企业知名度,为后续业务的开展奠定基础。

本文作者：孙翠敏朱丹薇工作单位：北京林业大学经济管理学院

公益项目的商业模式范文第2篇

近些年，凭借互联网技术创新商业模式并颠覆行业的案例屡屡出现，最早的SOHU、新浪综合信息平台颠覆传统报纸和媒体，还有E-mail冲击了中国邮政行业，改变了很多人不买报纸而在互联网上看新闻的习惯;接着出现阿里巴巴外贸交易平台颠覆传统的产品交易会，坐在家里与世界各地外贸商洽谈业务订单;继而网络播放器和音乐下载颠覆DVD碟机行业和CD唱片业，人们逐渐通过网络播放器下载和收听最新音乐，致使很领先的蓝光技术都被惨遭淘汰，唱片的消费呈现惨淡经营状况等等举不胜举。

还有，我们一定要注意新生代人群对互联网的使用和依赖程度越来越深，从听音乐、看电影到点餐服务、旅游、交友等无不通过一部智能手机就搞掂，他们的生活方式的发生了重大转变，这将改变传统的消费方式，影响到每一个商业企业，使其商业模式的改变，所以每一个企业必须重视互联网经济，并尽快使自己的商业模式搭上互联网的高速列车，否则就可能被时代OUT了！

在商业模式研究和实践中，我们发现常见的基于互联网商业模式基本有下列几种：

一、信息平台模式

如网易、腾讯QQ、新浪、搜狐等网站。这些公司都属于门户网站，形成强大的信息平台或信息交流平台，通常以免费的方式让所有人进入浏览，网聚人流和吸引人气提升点击率。形成庞大的人流后和新平台后，再利用眼球经济去吸引广告，买广告位赚取费用。这就是基于互联网平台模式的商业模式。

二、商务服务模式

如阿里巴巴、敦煌网、淘宝商城等。这些网站大都是专业型网站，提供专业信息和相关内容，不仅为会员客户提供信息交流的平台，还帮助他们进行业务推广和品牌宣传，甚至提供更多一站式服务，如淘宝的支付宝解决信用问题，敦煌网的翻译和报关及物流服务，等等。它们大多都是通过提供会员服务，收取会员费、广告费和交易佣金来实现盈利，前面讲到过敦煌网的盈利方式就是根据不同行业、不同交易金额收取3%-12%不等的交易佣金来获利的。这种基于互联网商务服务模式的商业模式创建形式。

三、卖场模式

如京东商城、凡客诚品、亚马逊、一号店、当当等。这些网站很直接就是卖东西，是一个专业的大卖场，主要聚焦生活用品和家电类。它们通常以低价吸引顾客，并且配送上门，让顾客实惠、方便到底，客户自然很开心。这种模式最主要的目的就是号召客户形成一定量的客户群体和粉丝，然后压缩供应链，与供应链谈判挤压成本，而自己控制庞大的现金流量。这种商业模式就是卖场模式。

四、O2O模式（online to offline）

商家通过线上（online）推广宣传、下订单，线下（offline）开门店让顾客实际去体验和感受。美乐乐的实体门店现场根本不直接销售商品，仅供商品展示和体验，然后根据客户的要求进行个性化定制，交付订金然后安排生产。

前期的步骤：

第1步网络平台的建立：

官网和淘宝店铺。关于网站简单说就是要给客户以很符合习惯的浏览方式，以及眼前一亮的视觉体验、贴心优质的设计和软。

第2步营销活动的策划：

网站粘性的体现。活动吸引眼球不？实际的内容有力度不？互动性强不强？一个B2C的网站，只要流量和信任度够了，成交是理所当然的，目的必须清楚。

第3步活动：

什么是活动，活动最大的意义是增加企业品牌知名度，所以大家在选取活动奖品也是一门学问，不是盲目的选取。因为在网上的主要消费群体是年青夫妻，所以在选取奖品的时候以一些深得女性客户喜欢的可爱浪漫的家居用品为主，如抱枕、台灯、情侣拖鞋、相框、小按摩器等。最重要的推荐：在产品上面印上自己的LOGO。等同于一个活动的广告牌。

美乐乐家具网，成功的打破了家具行业的电子商务化，成为家具电子商务行业巨头。

五、众包模式

众包的秘诀

众包模式（Crowd-sourcing）是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的模式。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。目的是花费更低的成本或获得更好的效果，或者用这种方式完成自己员工根本无法完成的任务。现今众包模式已经对美国的一些产业产生了颠覆性的影响，一个跨国公司要耗费巨资和几年时间才能解决的研发难题，很可能被几个外行人在十天半月的时间内圆满完成，过去要数百美元一张的专业水准图片，现在只要一美元就可以买到。参与者参与其中的目的各不相同，有的是为获得收益，也有的仅仅是为了娱乐和参与感，并非是为了金钱。 众包区别于外包（Out-sourcing）的特征是：第一，众包对于发包方来说，干活的都是“志愿者”，发包方经常不需要支付报酬，就算需要支付也很划算。 第二，对于干活的人来说是喜欢干这个的、有明确目的性的，所以绝不敷衍。这两个特点就是目前热度不减的“众包”概念的生命力所在。有人惊呼我们将迎来众包时代，众包将成为外包的终结者。

众包并不代表真的没有成本。那些干活的人不拿钱，可是他们要有收入，所以不能一年365天、一天24小时地干众包给他们的活儿。志愿者只能在某些特定的状态下，拿出一小部分的时间来贡献自己的力量。资源其实有限，这就是让众包模式普及化、上规模的瓶颈之一。

案例一：猪八戒网

猪八戒网（）是中国的互联网众包模式的一个典型代表，而且通过商业运作比较成功。该网通过注册方式网罗了大批各行业的专才（如网站制作、logo设计、装修设计、商标注册等），另外一方面面对公众企业、机构或个人等进行宣传推广，需求方了“任务”并具体标明付费价格的，就等待“服务商”完成任务提交方案吧，满意就成交付费，不满意就重来。网站当然从中提点获利。

案例二：按需媒体网Demand Media

这是一家美国的互联网公司，每天推出上万篇文章。创始人查理认真的研究了谷歌和雅虎等搜索引擎，发现了一个惊人的秘密，那就是不同的关键词所引发的广告点击量有着天壤之别！

这家公司的主要任务就是各种写作话题，少部分是指派作者完成，但是大部分是通过众包的模式出去，由全国乃至全世界几万名的网络完成，之后由编辑团队进行润色定稿。参与写作的所有人员根据贡献度的不同获得一定收入回报，或者按照不同比例获取收益的提成。可以说是众包模式让这家互联网公司得以存在，得到较好的发展。

案例三：谷歌地图

谷歌地图案例的众包方式能够解决掉参与者的时间瓶颈问题，让人在无聊时贡献社会。参与者不需要花时间就能为众包项目出力，他们需要贡献的仅仅是其所在的位置和速度。当你每天开车上班的路上，是否也可以顺手为这个世界变得更美好做点贡献？比如当塞车发生时，可以通知附近的驾车者‘请赶紧绕行’，或者通知还在家里的人‘等10分钟再出门’，或者建议城市管理者‘某个路口的红绿灯间隔时间也许应该调整一下了’。

当然，你不可能拿起电话去通知每一个人，即便你希望拨打某一个固定交通热线的想法也不太现实。因为，第一，在开车时打电话是一个违法并且危险的事情。第二，这可能增加相关部门很大的成本和运营负担，如需要交通部门安排额外的人力来接听电话等等。第三，数据处理需要时间，其效率可能跟不上交通情况的变化。

不过，谷歌（Google）的天才工程师们利用GPS和谷歌地图（Google Maps）巧妙地解决了这个问题。

如果你在具备GPS功能的手机上用过谷歌地图，那么你就能为“让这个世界更加美好”做出贡献。当你把谷歌地图里一个小功能“我的地点”（My Location）打开，手机就会把你当时的行驶速度自动传输给谷歌。当谷歌把同一条路段上所有车辆的速度一起加以处理，那就可以描绘出一整张即时城市交通运行图。请注意：由于一条路上的行驶车辆很多，而且彼此的速度并不一致，那么，越多的人参与，这张图所涵盖的路况就越准确。最重要的是，市政部门和商业地图公司为了采集实施的路况信息往往要投入耗费巨大的基础设施建设，但谷歌鼓动这些有心人主动参与，获取这些信息的成本几乎为零，而这些有心人也是以无聊的堵车时间投入众包工作，参与成本也几乎为零。

这就是“众包”获得双赢的最经典应用：不需要志愿者单独针对一个公益项目花费时间和精力，而只需要每一个参与的人很随意、很容易地贡献一点点力量，一大群人加在一起，就是一个巨大的收益。

这里，可以总结出类似于谷歌地图这种“公益性”众包的两条规律。

第一， 志愿者（参与者）需要针对公益项目贡献的时间和精力，跟众包的前景成反比。只要志愿者完全不用额外分心就能为公益项目贡献力量，这样的众包形式就是零成本、零门槛。诸如像维基百科（Wiki）那样需要专家维护的众包项目，尤其会遇到人力瓶颈。

第二， 随处存在的，获得这些要素就是典型的“零成本”，因为每个人都可以随时随意地供给。与第一条规律相关。志愿者为公益项目做贡献所需要的工具必须简单，难度必须很小，这样才能轻松地形成规模。如上这个案例，智能手机已经非常普及，同时谷歌地球和GPS几乎成为智能手机的必备应用。于是，规模就不再是什么问题了。

案例四：FitBit

FitBit的众包模式参与者是通过贡献个人数据参与众包活动。

FitBit是刚刚开始在美国市场发售的一个健身产品，售价99美元。这是一个能别在衣服上、装在钱包里的小工具，内置一个行为探测器，能跟踪一个人所有的动作。按下Fitbit上面的一个按钮，就能看见一个蓝色LED显示屏。你每迈出一步，或每变换一个姿势，这个显示屏就会相应计算你的运动量、燃烧的热量、行动的距离，并且计算出你运动的量级。

Fitbit通过一个内置软件，能把所有数据都自动上传进电脑，并且可以联网查看。Fitbit通过一个无线USB接口和电脑实现连接，只要FitBit在电脑10米以内，就能自动进行数据传输。用户可以在计算机里输入自己的年龄、体重、身高、性别等基本信息，就可以看到Fitbit对运动量的综合评估和运动建议。并且，所有数据都按照时间区分开，也许Fitbit会告诉你：你在早上10点～12点活动量太大，而在下午2～6点活动量又太少。如果你输入自己每一餐的食物，那Fitbit又会自动计算，然后告诉你：运动量是否合适，是否有利于你减肥或者增肥。

有趣的是，如果你在睡觉时也戴上Fitbit，它会跟踪你身体的每一个动作、翻身、还是静止。从而告诉你要用多少时间才能入睡，大概在几点入睡，在夜里翻了几次身，醒来了几次。

是的，如果用户把这些数据匿名分享出来，这就是社会学和医学的研究机构所一直渴求的宝贵信息，并被广泛利用。比如，把个人数据跟天气情况联系在一起，就可以搞清楚阴天或者雨天对人们的活动量、活动方式、以及睡眠有怎样的影响，我们就能够知道“阴天让人抑郁”或者“雨天好睡觉”这种感觉是否属实。比如，把个人数据跟犯罪率联系在一起，我们也许就能够听到科学家振振有词地宣布：人类的运动越亢奋，犯罪率就会下降;因为运动有利于发泄、使人们心情舒畅，从而减少犯罪倾向产生。于是，政府也许就会借此加大对免费运动设施的建造。

对比上面谷歌地图的众包模式，Fitbit用户参与的众包方式有很强的优点和缺点。优点是零成本参与，志愿者不需额外付出就能随时出力。缺点是Fitbit这样的工具还不普及，还有人担心隐私性。

从上面案例中发现，无论如何政府与社会都将从众包模式中获益。其实也有无法众包的案例。这里，我们又要用到功能强大的、人们随身携带的智能手机，尤其是具有丰富应用的iPhone.

六、微粉模式：

公益项目的商业模式范文第3篇

这些参赛者都是非常好的人，也很有想法，但他们创办的社会企业整体质量不高，而且可能会让那些关注社会企业的人感到失望，认为社会企业跟传统的公益组织其实没什么区别，只是换了个名字。大部分情况下，如果没有技术门槛，那些来自校园或者公益组织的创业者由于缺乏执行力和商业经验，很难跟那些成熟的商业人士竞争，而且很多创业大赛都没有一个制约机制，只鼓励创业，但不是鼓励理性创业，有可能误人子弟。

当然，这种创业大赛的意义也在于它是素质教育的一种提升方式。参赛者可以不在乎结果，只在乎过程，但为了完成创业比赛的过程，他们尝试着与商业接轨的过程非常有价值，而且这样也可能埋下一个真正社会企业的种子；另一方面，就算是做一个纯商业的项目，在现在的商业环境里最终的成功率也是不高的，不是有句话说，如果让所有的创投和基金都清算的话，可能80%都会亏钱，所以其实有可能即使你做的是很商业的投资，你也不一定能赚到钱，更何况是社会企业。

所以我们也着急找到一些好的商业模式来证明社会企业的价值。首先，作为一个投资基金，我们必须比较务实，所以我们对社会企业定义和理解是很宽泛的，不是完全符合尤努斯对于社会企业的严格定义，我们的底线是坚持三重盈余―企业盈利、社会责任和环境责任，不光包括来自公益组织的，也包括大量来自商业圈的社会资本。

按照这个定义，社会企业的范围会更广一些。比如一些做清洁能源的、做低成本医疗设备的，还有从合作社衍生出来的一些农业公司。在国内有很多来自商业圈或者政府支持的产业扶贫项目，他们可能从来不在公益圈露面，但他们实际上做的事情跟社会企业是一样的。比如像我之前了解到欧洲基金在印度投资过一个项目叫秸秆发电，经常被引为社会企业的经典，其实中国也有类似的模式，模式是一模一样的，而且做得比他们规模还要大。现在有一个企业，它的规模已经达到了全国一半省市都有它的发电厂，投资80个亿。

很多社会企业的创始人来自公益圈，那些因为传统做NGO的，做到一定程度碰到瓶颈了，所以他就转型想做社会企业。有些可能可以转型成功，但大部分都很难，比如他们团队的素质不是专业人，所以不管怎么培训怎么做可能都没法达到商业运营的状态。但他们是一个很好的模式倡导者，就是说至少是把社会企业的概念引到公益圈，让公益圈的人更有结果导向和效率优先的观念。

所以，在中国，我觉得最能撑起社会企业这个平台的还是商业圈。商业要考虑效率，考虑结果的实现性，这种结果导向意识对公益圈有一个很大的促进。从纯粹的公益组织到纯粹的商业企业，这之间是一条长长的光谱，只要把基金的定位定在适当的部分，最后通过计算保证风险和收益率，可能利润不一定有投资纯商业企业那么高，但还是能生存下来的。

大家知道风险投资的模式是依赖于那种获得超常规成长的项目。比如风险投资投10个项目，1个成功了3个打平其他都失败了，但是成功那个如果能翻个几十倍，最后还是赚钱的。那么对社会企业投资的话，成功项目赚的钱肯定没有风险投资那么高，但是如果能投中一些适当赚钱项目的话，整个投资组合还是可以保持一定的盈利比例。这样的话我们就能够吸引一些不同口味的投资者进来，可能盈利不是很多，但还是能赚到一些钱。

这就需要吸引更多商业圈的人进来，而不光是依赖传统公益圈子里的人。这两个圈子最根本的隔阂还是话语体系的冲突，公益圈里的人说的是公益圈的话，用的是公益圈的思维：我是来做慈善的你们就是来支援我的，我的事情做得好你就应该帮助我；而商业思维的核心是互惠：我虽然是做慈善的，我要给你一些利益，你才能跟我玩，这个利益不一定是钱，也可能是名，或者其他方面的各种潜在利益。

但是公益圈的人碰到这种情况，可能就会觉得这个事情开始变得不纯粹了，就拒绝参与了。隔行如隔山，真的是这样，商业环境隔行如隔山，商业公益又是一座大山。公益圈很多人一时半会儿不愿意或者很难转换过来。其实很多时候是双方语言不通，但是也不排除由于这种合作有一些问题事件暴露出来，让本来想合作的一些人也打退堂鼓，比如“郭美美”事件和最近的“儿慈会”事件，但是我觉得，总的来说如果参与者是真正的商业人，他会知道如何规避风险。

所以说我们不能依赖公益圈转型社会企业的这些人，我们看项目的话也不能只看公益圈。现在我会不断呼吁商业圈的人多多关注公益圈，原来是商业玩商业的，公益玩公益的，公益圈的人也不知道社会企业能做到什么样，他们可能以为社会企业就是那么个小圈子，但可能圈子之外已经有很多社会企业规模非常大了，好多成功的商业人士还有很多富二代、富三代，都在往跨界这个方向发展。

随着这些跨界人的出现，我觉得两个圈子迟早会被打通。社会企业现在面临的一个重大机遇来自全球金融危机，很多原来从事金融业的人在金融危机后被裁员或者主动休假，虽然这个过程很痛苦，但是他们中有些人会利用这段时间，去做一些更符合自己灵魂的事情，比如社会企业，每一轮金融危机都能给社会企业带来大量专业人才。

公益项目的商业模式范文第4篇

【关键词】MOOCs网站 商业模式 画布模型

MOOCs网站――Massive Open Online Courses（大规模开放在线课程）是大数据时代在线教育高等教育领域出现的一种数字化的新型课程形式。MOOCs网站以大模（课程学习者数量多）、开放式（课程资源及信息的开放）以及在线化（基于网络授课，无时间和地点限制）等特征在全球范围内吸引了数以百万计的学习者和关注者。MOOCs网站旨在为更多的人提供免费学习的机会，但其运营和维护成本是不能忽略的，MOOCs网站的可持续发展离不开盈利途径和商业模式的不断创新。对于MOOCs网站供需双方而言，商业模式描述了其所能提供的价值以及创造、实现这些价值并产生利润的途径。对MOOCs网站商业模式的研究有助于促进MOOCs网站商业化运营的优化与完善，使其根据不断变化的环境和需求及时做出调整和创新，以实现MOOCs网站的可持续性长期发展。本文以商业模式画布为工具对MOOCs网站商业模式构成要素进行探讨，诠释MOOCs网站商业模式的深层内容和共性特征，以期对MOOCs网站商业模式的进一步挖掘提供参考与借鉴。

一、商业模式画布

商业模式画布是由Osterwalder和Pigneur提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用工具。客户细分、价值主张1、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴以及成本结构等9个要素是该商业画布的组成要素[1]。其中：客户细分是企业想要服务的人群或组织；价值主张即企业的核心卖点，描述了企业面向特定目标客户创造价值的产品或服务载体；渠道通路描述企业如何沟通、接触、影响细分的目标客户，并向其提品和服务；客户关系描绘企业与特定细分客户群体建立的关系2类型；收入来源指企业从细分客户群体获得经济收益的途径；核心资源描述了让商业模式有效运转所必需的最重要因素；关键业务指为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情；重要伙伴指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络；成本结构描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。通过在“画布”上对这九个要素逐层深入描述，特定企业的商业模式图就能够清晰呈现出来。

二、MOOCs网站商业模式画布的构成要素

前文所述的商业模式画布模型能清晰描述出企业捕捉和创造价值的基本原理，下面将从商业模式画布的角度对MOOCs网站的商业模式构成要素进行分析。

（一）MOOCs网站的客户细分

MOOCs网站的目标客户到底是谁MOOCs网站是一种具有破坏性创新的产

品（或服务）[2]，它的出现由于迎合了学习者希望付出很小成本获取优质知识的目的，从而牢牢的抓住学习者的心。但如果MOOCs网站的目标客户仅定义为此类学习者，那么MOOCs网站平台的运营和维护成本就计划只是依靠政府补贴和投资机构投资，收支之间的巨额差异终将使MOOCs网站面临存活困境。若想跳出这一困境，则MOOCs网站需要尽快发现能为其带来潜在收益的更多元化的目标客户。基于此，本文认为MOOCs网站的目标客户可以分为以下几类：“学习者”，希望通过较低成本获得高质量知识，以及获得拓展的人；“企业或雇主”，希望招募特定员工或获得特定培训的组织或个人；“高校或培训机构”，希望通过外部课程的引入或定制实现特定目标的组织。

（二）MOOCs网站的价值主张

在价值主张方面，MOOCs网站首先强调要为学习者提供免费的学习机会，无论是否营利。这是MOOCs网站商业模式的核心，也是其有别于其他在线教育模式的最显著特征，MOOCs网站其他业务均围绕这一价值主张展开。MOOCs网站的规模效应使得这一价值主张得以实现，王力（2016）认为，当MOOCs网站成本达到盈亏平衡点时，其注册用户的人均成本均低于2.5美元，还有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范围内的学习者不仅可以随时随地享受到边际成本几乎为零的各类优质课程，还能通过MOOCs网站提供的一些扩展业务获得更大的提升和更多的机会。

（三）MOOCs网站的渠道通路

就目前来看，在MOOCs网站商业模式中，渠道通路主要包括两种类型――直接渠道和间接渠道。直接渠道是通过MOOCs网站平台将其生产的内容价值直接向用户传递，如平台的课程、课程学习过程中的线上线下辅导等模块，让用户充分体验互联网在线学习，体会人人参与学习，随时随地参与学习，以及免费学习的价值主张。间接渠道则是通过对学习者学习特征大数据的有效分析，进一步挖掘价值链上的潜在盈利业务模块，让更多用户收益，也为网站带来更多收益。如针对学习者的学习特征专门定制学习计划，以及根据企业招聘要求筛选员工等业务模块，向用户传递更多的体现MOOCs价值的拓展业务。

（四）MOOCs网站的客户关系

在客户关系方面，由于MOOCs网站的用户包括学习者、企业或雇主以及高校或培训机构，因此MOOCs网站商业模式中的客户关系包括如下几种类型：MOOCs网站与互联网在线学习者的关系相当于学校与学生的关系，学习者需要在规定时间内完成任务，学习者有选择退出与否的权力，学习者的学习行为特征信息被及时记录；与企业、雇主的关系相当于一般意义上的商业合作关系，企业或雇主提出培训或招聘需求，MOOCs网站对接需求；通过为高校或培训机构提供特定课程或培训，保持不同期限的合作关系，实现特定课程的中长期收益。

（五）MOOCs网站的收入来源

按照“谁受益，谁支付”的原则，部分非免费课程的学习者为课程的内容、学习资料以及合格证书付费；针对大多数MOOCs网站提供的是免费课程的情况，则可以从一些互补以及个性化的诊断服务中收取费用；针对有招聘和培训需要的企业和雇主用户为其提供特定服务并收取费用；在MOOCs网络平台的规模效应影响下，还可通过在平台植入网络广告获得收入；以及通过与高校合作，为其提供特定内容的课程并收取费用。

（六）MOOCs网站的核心资源

在MOOCs商业模式中，核心资源描述了用户企业让其商业模式有效运作所必须的最重要的资产要素，这些要素可以企业创造和提供价值，与客户群体保持关系并获得利润。对MOOCs网站而言，其核心资源要素主要包括教学平台、高校提供的课程资源、文本内容、拓展阅读、练习测试、Wiki、协作论坛、可选的教学插件学习小组等。若各要素各自为政，互无联系，MOOCs平台的整合优势则很难得到体现，因此这些课程资源、教师资源、课程学习平台以及学习者的社会练习需要通过MOOCs网站将其结合并重组，不断产生适应特定用户需要的业务模块。

（七）MOOCs网站的关键业务

每种商业模式都有一定数量的关键业务，这是任何一种形态的企业成功运营所必须达成的重要事项[4]，与核心资源一样，这些关键业务是获取价值的基础。MOOCs网站的关键业务包括：建立和维护网站；收集教育资源；安排学习活动，课堂练习和课后作业，记录学习者在课程中的学习进度和练习结果，组织同伴互评，定期与合作机构座谈，组织线下活动，发放课程认证，wiki协作，审核并保证课程质量等。这些业务都与教育相关，也涉及部分宣传与营销领域的业务和活动。

（八）MOOCs网站的重要伙伴

重要伙伴描绘了MOOCs网站商业模式有效运作所必须的其他相关主体。就目前来看，MOOCs网站商业模式的重要伙伴主要包括知名大学及教授，一些IT科技公司以及基金会等公益机构和组织。也就是说，其主要合作伙伴包括两类，一类是提供教学和课程资源的组织，另一类是提供资金和技术支持的组织。

（九）MOOCs网站的成本结构

MOOCs网站创造价值和产生收入的过程中必将形成成本支出。这些成本主要包括各类人员费用、营销成本、宣传成本、会议花销、夏令营等线下活动花销、网站建立与维护成本、奖励资金等。这些成本项目决定了MOOCs网站的运营成效，决定了MOOCs网站的可持续性发展。

三、基于商业模式画布的MOOCs网站商业模式特征浅析

MOOCs网站凭借其自身的特色和优势，有不可限量的发展潜力。但基于商业模式画布对其商业模式进行分析，也发现了一些亟待思考和解决的问题。

（一）从长远来看，MOOCs网站必须尽快找到更多的营利方式

MOOCs虽然是面向全球范围的免费且开放的课程，但其本身的成本是始终存在不容忽视的。从长远来看，营利性是MOOCs网站长久可持续发展的重要目标，因此应更加明确该类教育网站的营利性，并对其潜在盈利方式进行深度挖掘。当然，无论是哪种类型的拓展业务，各类高质量的课程的持续提供是吸引更多的学习者参与的基础和保证，学习者的持续参与是能为推动MOOCs不断向前发展提供动力，因此高质量的课程和相关服务始终是MOOCs的核心业务。伴随这些高质量课程而到来的将是社会的更充分认可和接受，以及学习者学习欲望和对相关领域产品或服务持续增长的需求，这又将反过来促进MOOCs拓展业务的发展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的产权和定价难题应尽快得到解决

由于绝大部分MOOCs的课程内容是在网络中无偿共享，因此课程内容迟早

会遇到产权问题。这类问题与电影业和唱片业相似，如何找到保护课程产品的方法是未来将会遇到的难题。与此同时，目前在MOOCs网络的成本结构分析中，存在未被考虑的机会成本。MOOCs的课程之所以受欢迎，是因为课程背后有优秀的授课教师及课程制作团队，为了持续提供高水平高质量的课程，这类教师及团队会要求获得应有的，区别于一般教师报酬的课程收益，这种收益会极大程度的影响MOOCs的成本构成进而影响其定价。

（三）针对能力提升和岗位匹配进行MOOCs网站核心业务的扩展

目前MOOCs的主要用户中，有数量庞大的一部分用户分布于在校生和在职人员中。这两类人对职业教育相应模块的需求为MOOCs网站的核心业务拓展提供了充足的空间。对在校生而言，有针对性的职业生涯规划课程和岗位培训有利于在校生对就业前景、行业现状和未来发展有一定把握；而对在职人员而言，与岗位相匹配的技能提升培训也是可以提供有偿服务的模块。

参考文献

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[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

[3]王力，MOOCs网站盈亏平衡点的人均成本预测分析――基于edX和Coursera平台[J].教育与教学研究，2016（1）：71-76.

[4]李青，侯忠霞，王涛.大规模开放在线课程网站的商业模式分析[J].开放教育研究，2013，19（5）：71-78.

公益项目的商业模式范文第5篇

奥地利经济学家熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）最早在《经济发展理论》中提出“创新”的概念，将创新定义为对“生产要素的重新组合”。熊彼特在对创新做界定时，强调创新是提高资源配置效率的活动。强调它是一个新的活动，即我们认为的在商业上的首次应用，这种界定是相当广泛的，既包括管理活动也包括技术相关活动。

Ray Stata首次提出了企业中的管理创新问题，明确指出管理创新是现代企业发展的瓶颈。他没有明确给出管理创新的定义，只是简单地将管理创新与技术创新区别开来，并指出在企业要解决的问题中，管理问题比技术问题更紧迫。Farrokh Alemi所作的实证研究也同样证明，许多美国公司之所以落后是由于管理创新的问题，而非技术层面问题。同时他也强调管理创新是充分利用技术领先优势的必要条件。总体来说，国外关于管理创新的研究并不多，对管理创新的重视程度远不如技术创新。

国内较早提出管理创新概念的是芮明杰和常修泽等教授。芮明杰教授把管理创新定义为创造一种更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。他对管理创新理论的起源、行为、范式等方面进行了全面论述，重点分析了技术创新与管理创新的区别。常修泽等人在对管理创新的内涵理解上，提出了管理创新的目标即降低交易费用，并将其视为组织创新的外延。

对于管理创新的界定，本文认同芮明杰教授的看法，从其定义中可以明确3个方面的内涵：①管理创新的目标是创造一种更有效的范式。这里的有效包涵效率和效果的双重意义；②管理创新的对象是资源，包括人、物、财等组成企业的各种要素；③管理创新运用的方法是整合，即对资源如何进行配置以及与环境如何互动等各种有利于企业生存和发展的方式方法。

2 社会企业管理创新的必要性

社会企业（Social Enterprise）一词首次出现在1998年，由法国经济学家蒂埃里，让泰最早提出。著名记者、专栏作家大卫？伯恩斯坦（David Bomstein）在其经典著述《如何改变世界：社会企业家和新观念的力量》中则将“社会企业”界定为“无数受各种变革使命驱动，寻求解决社会问题的创新途径的总称”。

社会企业兼具公益组织和商业企业的特点。与普通企业一样。社会企业必须找到一个可以盈利的商业模式，否则就谈不上持续地借助商业之手解决社会问题。英国大使馆文教处委托第三方完成了一个对中国社会企业的调研报告，里面列举了社会企业们的各种缺陷，比如一家组织年轻人户外探索的环保类社会企业，必须面对中国缺乏户外活动立法的尴尬。同样，从这份报告中可以看出，不少社会企业并没有实现商业平衡，而只是一个捐款和公益奖金的使用平台。恩派（NPI）公益组织发展中心项目经理分析中国的社会企业时指出。中国还缺乏好的社会企业，很多组织充其量只是初步建立了收入渠道，离成熟的商业模式尚有很大距离，缺乏商业运作的经验和技巧。因此，无论从理论还是实践层面上来看，中国社会企业实行管理创新是必要的。

3 社会企业创新的内容

3.1 管理理念的创新

管理观念是企业运作的精神架构和管理的内核。是企业进行管理创新的灵魂，企业基本处于成也理念、败也理念的发展趋势中，一流的企业往往做理念，对于社会企业来说尤其如此。因此，企业要在要在激烈的市场竞争中生存和发展。就必须重视管理理念的创新。要实现管理理念的创新，就需要管理着能够打破封建思维模式的束缚，通过思维训练，利用现有的知识和管理技术。在原有的管理理念的基础上加以改进和提高。实现可持续发展、实现某种社会目的和营利三方面的平衡。

3.2 资金来源的创新

社会企业的资金来源主要以捐赠为基础，辅以政府补助和捐款。组织和其服务的可持续性要求社会企业实现资金来源多样化，运用商业手段和途径达到社会目标。善淘网是国内的一家将捐赠和购物结合起来的网络购物平台，举例来说。如果在善淘网购买了他人捐赠的衣物，这一笔收入一半会用于资助民间公益项目，一半由善淘网旗下的慈善商店发展基金来统筹，目前主要是用来补贴善淘网的运营或本。国内现存的很多社会企业。因为资金来源狭窄，入不敷出，最终影响了企业实现社会价值的意义。基于实践证明，社会企业只有将管理创新运用于实现资金来源多样化才能更好的实现其社会目的。

3.3 战略管理的创新

企业要实现生产力的发展，保持长久的企业生命力，必须要有正确和有效的战略。以正确的战略能够准确地把握未来行业的发展趋势，使企业能够把握市场命脉，提高其在市场上的核心竞争力。技术创新和产品开发是企业的灵魂，生产的产品要适应市场才行，而过去的一些战略只重视生产管理，而忽略了产品的开发和营销。国内现存一些手工制品生产的社会企业，开发了一系列环保概念创意产品，并因此屡获公益奖金。但这些产品几乎没有直接在市面上销售，而是被一些企业和政府部门基于支持公益目的所采购，其实用性遭到不少使用者的批评。部门社会企业的产品不能适应市场经济的需求。在经营管理上，社会企业应该致力于管理创新从过去偏重生产管理的的模式中走出来。加强技术开发和市场营销，以提高产品的市场竞争力。

3.4 管理制度创新