如何进行成本管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇如何进行成本管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

如何进行成本管理范文第1篇

（温州东瓯建设集团有限公司浙江温州325014）

【摘要】工程项目成本的管理是项目管理的核心部分，如何做好项目成本管理，本文结合工作的实际，就项目成本管理做了粗浅的探讨。通过对工程项目成本实施管理，旨在实施一些有效的措施，来加强施工企业的成本管理，增强企业竞争力和提高经济效益。

关键词 项目；管理；成本

HowProjectCostManagement

ZhouXing-zhong

(DongouConstructionGroupCo.,LtdWenzhouZhejiang325014)

【Abstract】Projectcostmanagementisthecorepartoftheprojectmanagement,howtodotheprojectcostmanagement,thepaperwiththeactualworkdoneontheprojectcostmanagementsuperficialdiscussion.Throughtheimplementationoftheprojectcostmanagement,aimstoimplementsomeeffectivemeasurestostrengthentheconstructioncostmanagement,enhancecompetitivenessandimproveeconomicefficiency.

【Keywords】Project;Management;Costs

1.引言

随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的问题，所以过去的成本管理模式已难以适应。因此新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。

2.建筑企业经营管理和工程技术管理

建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的盈利性经济组织，它既是建筑产品的生产者，又是产品的经营者。企业管理是对生产经营活动进行预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调、教育、激励等工作，它的目的是保证顺利地实现生产经营活动的总目标，通过研究技术方案、技术规划和技术政策的技术实践活动，取得最佳的经济效益。

2.1招投标工作。

目前，由于中国建筑市场还处在发展中，法规制度也越来越规范和严格，但还不太完善。还有施工企业为了得到工程项目的施工权而相互压价，导致建筑市场的恶性竞争，标价越压越低。因此，如何提高中标率、节约投标费用开支，已成为降低成本开支的一项重要管理内容。这就要求投标人员在投标前，要进行认真地分析和研究，避免盲目投标。

2.2施工预算。

施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，结合实际工作经验，笔者将自己的想法与大家一同讨论。

2.2.1建立成本管理信息系统。

企业应通过高效的计算机管理系统，及时了解市场信息，创新成本管理新思，建立高效的成本管理信息系统。

2.2.2编制施工预算书。

控制这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。

2.2.3施工组织设计。

依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。这个阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量。

2.3完善合同管理。

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。

3.工程项目部施工过程成本管理

施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。

3.1建立新的思想观念。

要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。

3.2降低采购成本。

项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。

3.3项目全过程成本控制。

项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

3.3.1项目全员控制。

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。

3.3.2动态控制原则。

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应

措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。

3.3.3采取技术措施。

先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3.4质量管理控制。

在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.3.5竣工及时做好决算管理。

工程完工后，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成。

4.总结

总之，随着企业经营环境的日益复杂化，成本已呈现多元化趋势，成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上必须要有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核心竞争力。

参考文献

［1］刘莉莉.浅谈施工企业成本管理.辽宁省交通高等专科学校学报.2008年01期.2008-01-21.

［2］席向阳.施工企业成本管理应战略化.北京民商律师博客.2008-11-12.

如何进行成本管理范文第2篇

随着物流企业的竞争越来越激烈，传统的成本核算方法已经不能满足企业的需要，因此科学有效的进行成本核算是保持竞争优势的特殊手段。传统的物流企业成本的核算并没有统一的方法，大部分的物流企业仅仅通过降低企业的交通运输费来降低成本，认为交通运输费即为企业成本的全部，殊不知这样的核算方法并不能包含全部的服务成本。针对传统物流企业成本管理会计核算的问题，文章提出了建设性的意见，以便帮助物流企业更好的完成物流企业成本管理会计核算，获取更大的利益。

一、物流企业成本构成

目前由于物流行业对于企业的成本并没有一个统一的明确的划分，企业在进行内部核算的时候都是根据自己的标准来计算的。一般情况下，物流企业的成本包括以交通工具摊销、油料成本为代表的经营成本和以公司管理、销售的成本为代表的非经营性成本，但是这种分工并不清晰准确，导致后续的财务信息处理十分的困难，脱离实际现状。另外一种物流企业成本构成是以成本的项目来划分的，包括物流的功能成本和存货相关成本。具体来说，在整个物流的运作过程中，客户下单的信息（附加服务、要求等）处理费用，下单后产品的包装、存储、搬运及运输的费用和整个流程中的管理费用等都属于物流功能成本。存货相关成本是指客户在下单后其货物所占用的资金资源以及物流企业对这批货物所承担的风险责任等。以成本项目来划分的成本构成更加的清晰明了，分工更加的细致，能够较少遗漏成本费用，是目前较为完整的分工体系。

二、物流企业成本管理会计核算目标和方法

(一）物流企业成本管理会计核算目标

物流企业成本的管理无非是尽可能的获得较多的利益。那么具体来说要如何设定分目标呢？首先，进行有效的成本的核算和管理就必须要实现会计核算目标，它可以帮助企业进行完整的成本核算，为企业提供清晰的收入支出比，企业可以就此有针对性的提出降低成本的措施，为下一个会计核算目标做好准备。其次，在实现会计核算目标的同时，企业的经营目标也十分的重要，它关系到员工的忠诚度以及企业发展轨迹是否正规。为了更好的经营物流服务公司，应该秉持消费者至上的原则，提高消费者的消费满意度，更好的为其服务,实现消费者目标。最后，企业能否有效的进行学习是竞争优势的源泉，应该每一季度，每一年度都设立新的学习目标，更新技术和思想，保持永久的竞争力。

(二）物流企业成本管理会计核算方法

当确立了核算目标的时候，就应该考虑到如何进行核算。目前进行目标核算的方法有三。其一，将企业服务等同于等价商品进行核算。服务作为特殊的商品，无法根据量来进行核算，欲要进行核算，可以将其折算成等价商品才能真正的完成核算任务，体现核算的价值，通过现代科技手段将工作时效性运用到实际工作中，通过工作量法将成本加以计量。其二，将收入与费用一一配对。正如前面所言，服务作为特殊的商品，若无法根据量来进行核算，可以采取另一种方式来等价转换即详细记录物流运转过程中每一项的支出费用以及所对应的收入，使其一一配对，这样，通过进行收入支出比来间接的核算出物流企业的成本费用。其三，采用ABC成本核算法。ABC成本核算法的核心思想是跟踪记录企业整个运行过程，并将其详细的记录下来，后期深入分析其中可利用和压缩的空间，然后将这一任务科学的分配给运作过程中的每一环节，进一步的降低成本。

三、物流企业财管理改賴略

第一，对物流管理进行科学分工。物流行业是一个特殊的行业，一方面其成本无法根据服务来直接量化，另一方面，它不像传统企业那样集中于某一地域，而是处于比较分散的地域，财务等方面的信息不能及时的沟通。为了弥补地理位置上的缺陷，可以针对消息交流的不方便性设定相应的措施。采用集权和分权相结合的措施，各个分公司要以总部的目标为首要目标，再根据实际情况进行调整。充分利用现代信息技术，各分公司必须要在第一时间将分公司的各项信息传输到总部，使得总部可以及时的进行会计处理，掌握财务信息的第一手资料，调整总部战略部署。

第二，加强会计的内部控制。会计的内部控制在整个会计核算当中处于核心的地位，它的存在为企业各项成本控制提供了相应的参照标准，促使整个成本核算可以有序的、完整的进行。其主要的内容就包括了会计核算部门及其员工的职、权、利即会计人员的工作范围、工作要求及在企业内部的作用地位。会计内部控制设计要求所有的工作要聘用专业的高素质人才，必须肩负起解决各组织之间的矛盾，保证企业成本核算的正常进行的责任。

第三，以资源动因为起点，正确把握物流成本核算的方法。在成本的核算管理中，存在三种导向即职能的导向、作业导向、战略导向。根据物流企业的特殊性，在物流企业中进行成本核算时应该遵循作业导向的要求，全面关注企业资金及整体运作、消费者的满意度及潜在价值、成本问题。它要求企业要压缩进行成本核算的周期，从而降低人工成本，增加原始财务信息的准确性和价值。对于管理层来说，要纵观企业整个流程，寻找利润空间并合理的分配到每一作业环节，不断增加企业的循环运营能力。

第四，短期成效和长期业绩评价相结合。企业的效益如何要通过业绩的评估来决定，它决定了后期企业的经营策略和目标设置，短期成效和长期业绩评价的结合既可以看到揞施是否短时间内见效，又可以看到其长久发展的可能性。对物流行业来说，常见的业绩评价的指标一般有顾客的满意度、企业的运输能力等。业绩评估既可以制定短时间内有效的措施，解决燃眉之急，又可以制定长期目标促进发展，更可以二者结合。除此之外，公平的业绩评估和奖励制度可以激励工作表现好的员工再接再厉，调动员工的积极性。但对企业自身的要求也是比较高的，需要企业全面考虑问题，分清现实和理想的差距，并提出改进的措施。

结语

如何进行成本管理范文第3篇

关键词物资管理 成本控制 措施

中图分类号：F251文献标识码： A

一、物资的管理。

质量控制和成本控制石相辅相成的，是辩证的统一。质量是企业的生命，工程质量的优劣不仅能体现企业的整体素质和管理水平的高低，而且还是企业赖以生存并实现自身价值的根本表现。企业所追求的目标是效益，其成本控制则是实现效益最大化的重要途径，也是企业可持续发展的基本保证。

1.加强质量管理，控制质量成本，保证工程质量是企业生存和发展的基础。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线。这就要求采购部门对进入工程实体物资的生产厂家要进行多方的调查、评价、分析比较，然后筛选出符合要求的供货方，作为其合作伙伴。同时在物资进货控制上，工程所用的原材料、半成品或产品构件等应有出厂合格证和材质报告单，必须经有资质的试验单位进行检验，检验合格，产品质量达到国家或工程要求标准后，方能让材料进入施工现场使用。在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程。严格执行“谁采购，谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格材料进入工地。

2. 对分包方材料质量控制尤其要严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部门统一采购管理，分包方没有主材的采购权限，这样做限制分包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程质量问题。

二、导致物资供应的问题点

1、“关系单位”束缚了企业的发展

中国人最愿意讲人情关系，企业与企业之间也是这样。通过拉关系而被吸收到合格供应商的队伍当中，那么作为“关系单位”本应更好地利用这个特殊的关系做得更好，以此达到快速发展壮大，可是事实并不是这样。大部分的“关系单位”没有长远的发展观念和对下游公司的服务意识，没有把下游公司的供应需求以及对自己要求的改善措施作为一种进一步发展壮大的动力和机遇。而是得过且过，只想依靠其中的“硬关系”捞上一笔，也就是说，这些关系单位的利益追求只建立在短期的发展之上，而不是着眼于发展成为一个长久的大公司，并且还摆出一副“我行我素，看我多酷”的架势，着实让人感觉很头疼。可是到头来，“关系单位”把自己和采购单位一起推到了进退两难的境地。而采购单位实际上是最大的受害者，他们承受着巨大的压力和损失――生产成本和管理成本大幅度上升，供货质量差带来的修复费用，因物资供应问题持续得不到有效解决而导致施工现场人员士气低落、计划调度部门排产困难的种种问题，“关系单位”束缚了企业的发展。所以，一个企业要想发展壮大，必须处理好物资供应中“关系单位”的问题，它直接关系到了企业的持续生存和进一步发展壮大。

2、采购职责长期不变给物资供应管理和企业发展带来危害

人与人之间接触时间长了，通过个性的不断了解，就会产生感情，这种感情包括：利益型和非利益型。而所有具有买卖关系的两者之间都存在着利益型的感情。一个企业中，如果负责各类物资采购的人员岗位始终不变或者轮换的频次过少，则对物资供应管理来说并不是好事。因为物资采购类别长期不变，那么采购员与供应商之间容易自觉不自觉地建立一种利益型的关系，而这种关系的建立就对物资供应管理带来一定的麻烦，时间长了，这些利益型的感情也容易演变成“关系单位”，就会对物资供应质量、交货期等物资管理带来影响，加入到企业发展的绊脚石的行列当中。而定期地（可以是2-3年）轮换采购管理的各自担当的岗位，则可以有效避免和减少这种利益关系问题的发生，同时也可以提高各采购人员的岗位技能，互相学习，对提高企业的物资供应的管理水平有积极的促动作用。

3、采购管理技能低下、考核不严是造成采购问题漏洞百出的重要原因

在一些企业中，我们经常会看到采购环节频频出错。经过大量的事实证明：采购管理技能低下、考核不严格是造成采购问题漏洞百出的重要原因。自学能力低下的员工无法获得新的采购管理理论知识，同时企业不对采购员进行采购管理方面的培训，错误地认为凭采购员自己的思维判断、上级的指导，再加上他们在工作中独自摸索，就可以做好物资采购管理工作。长期下去，就对自己原来的工作思路和方法形成一种习惯，导致采购管理问题的整改显得步履艰难，进展十分缓慢，就更别提什么管理方法创新了。同时，企业的考核力度无法跟上（当然也有“关系单位”的特殊关系在其中作怪），也纵容了采购管理不负责任的态度和行为，导致低级的同样的管理问题日复一日、月复一月、年复一年的出现，物资采购问题总是牵制施工现场，使企业内部环境不能快速应对外部环境，不能满足施工工期的需求。企业的整体战斗力被削弱了，企业还能生存多久？

三、物资的成本控制

1.实行招标采购。

企业或项目部在施工全过程中，施工材料费用约占施工总成本的60%左右，控制住了材料费，就控制了项目总成本的绝大部分。施工单位想要控制施工成本，应高度重视材料管理和使用，加强管理，减少施工过程中不必要的材料损耗。目前大部分施工单位采用的是材料采购权归属相关业务部门，这种管理模式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，为了更好地发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入下的情况下顺利完工，在工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员还应做到以下几点：

（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，相关职能部门必须反复认真地熟悉和分析工程设计图纸，根据工程核定材料需求数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确。在采购材料前，物资部门应建立询价小组，结合造价信息对市场价格进行调查。物资采购人员所采购的材料价格不能突破询价小组的价格。

（2）实行材料招标采购。材料费是由材料单价（含运杂费，下同）和消耗的材料数量两个因素决定的。其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降，需求大于供给，价格就会上升；面对极丰富的物资市场，各种物资良莠不齐。多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响。同时在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠。因此，必须改变以前的购货方式，将企业内的所有工程项目，其主要材料包括辅材全部实行招标采购，选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同规格的供应商，以降低材料的采购单价。

四、实施全过程控制

各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗特别是钢材、水泥、砂石料、燃油、混凝土方面要严格按定额供应，实行限额领料。在材料的领取、入库、投料、用料、补料、退料和废料回收的环节上要引起足够的重视、严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，最好由项目部直接管理。

（1）要加强物资计划管理。物资计划要及时、准确、全面。一要防止“大计划”或计划不全；二要严防无计划或超计划采购。

（2）加强验收管理。防止进货过程中的缺斤、少尺、短方、丢件等现象。

（3）严格执行限额发料制度。要推动材料的合理使用和节约，做好每道工序的材料预算工作。

（4）把好材料质量关。严格控制材料的规格和质量，使其符合使用要求，以避免大材小用、长才短用、优材劣用等不合理的使用现象。

（5）现场供货。供货尽可能直接到施工现场，以减少原材料、半成品等在施工现场内的运输距离和倒运次数，控制操作损耗。

（6）坚持中间分析和核销。在施工过程中，要分阶段（可按分部分项工程为阶段）进行材料使用的分析和核算，以便及时发现问题，防止材料超耗。

（7）组织物资回收、修旧利废。对施工用的器具及配件要实行领新交旧制度，防止材料的流失。对周转材料要积极调剂，加快周转，及时维修，提高周转次数。

五 、把控制成本作为开辟第二利润源、提升竞争力的手段

1、计划管理环节

计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。

① 物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的

② 物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的施工需求。

③ 物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。

从上述我们不难看出，企业施工需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入施工用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。

2、采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。

① 通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5％；10天内付款优惠采购金额的3％；20天内付款优惠采购金额的1％等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取价格折扣，降低材料买价。

② 通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。如一次购买1000件，单价为10元/件；一次购买2000件，单价为8元/件；一次购买3000件，单价为6元/件等。企业的采购如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低物资买价。

③ 分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。

④ 大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位。

⑤ 选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。

3、储备管理环节

所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。

为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。

要做到数量上合理的最小化，现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物的老化、损失、变质等问题。

结语物资管理工作是一件复杂繁琐的管理工作，它里面牵涉到了采购和供应两方面的利益关系，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证施工用料的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。

参考文献

1. 张振兴.物资管理中如何有效进行成本控制.

[J]全国商情.2014

如何进行成本管理范文第4篇

【关键词】 工程施工；造价管理；成本控制

【 abstract 】 with the market information clear and the high speed development of construction industry, construction engineering profits are constantly being compressed, therefore, how to in engineering construction stage gain the maximization of profit, and better for cost management and cost control become the most important of a job. The stages of project construction cost management and cost control of this paper briefly describes the and analysis.

【 key words 】 engineering construction; Cost management; Cost control

中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：

1工程施工造价管理的主要问题

1.1加强工程施工各个阶段的成本控制

1）加强与重视项目决策阶段的投资估算工作，努力提高可行性研究报告投资估算的准确度，切实发挥其控制工程建设成本的作用。

2）明确概预算工作不但要反映设计、计算工程造价，而且要能动地影响设计、优化设计，并发挥控制工程造价、促进合理使用建设资金的作用。工程经济与设计人员要密切配合，做好多方案的技术经济比较，通过优化设计来保证设计的技术经济合理性。

3）从建筑商品的认识出发，立足于价值，确定建设成本，使建设成本构成合理化，逐步与国际接轨。

4）为了打破以行政手段分配建设任务和施工单位依附于主管部门吃大锅饭的体制，需要把竞争机制引入工程建设成本管理体制，冲破地区封锁条条框框，在相对平等的条件下进行招标承包，择优选择工程承包公司和设备材料供应单位，以促使这些单位改善经营管理，提高应变能力和竞争能力，降低工程建设管理成本。

5）“动态”方法研究和管理工程建设成本。研究如何体现项目投资额的时间价值，要求各地区、各部门的工程造价管理机构要定期公布各种设备、材料、工资、机械台班的价格指数以及各类工程造价指数，要求尽快建立地区、部门以至全国的工程造价管理信息系统。

6）对工程建设成本的估算、概算、预算、承包合同价、结算价、竣工决算实行“一体化”管理，并研究如何建立一体化的管理制度，从而改变过去分段管理的状况。

1.2 建立有效的成本控制机制

1）重视项目前期工作的各项报批。仅依靠领导和财务人员及管理人员的努力是不够的，如果要取得最佳经济效益，必须要广大员工群策群力。例如编制项目建议书、可行性研究报告、环境影响报告、水土保持方案报告、防洪影响报告、建设用地地质灾害危险性评估报告、工程场地地震安全性评价报告的编制及水下地形图的测绘、水上作业安全警戒的申请、通航方案的审批等项目的前期工作都要进行。

2）建立全员成本经济责任制。贯彻责、权、利相结合的原则，实行网络管理，将指标分解到每个考核部门和个人，防止成本控制没人负责。还要定期召开财务分析会议，掌握财务状况、分析经营状况、研究制定政策、采取措施，使工程自始至终全过程纳入成本控制的范畴。

2施工阶段的成本控制

施工阶段的成本控制就是在施工过程中，将成本控制方案具体应用于工程建设管理之中，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。施工过程中的成本控制是整个工程成本控制的关键环节。

2.1 施工工程建设中成本控制的主要内容

项目的成本控制是项目预算成本的基础上，对项目费用的实际支出进行管理，其管理过程主要分三个阶段，即施工准备阶段的费用控制，施工生产阶段的费用控制和工程竣工验收阶段的费用控制。项目成本控制的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施，三者融为一体，相互作用。

1）组织措施

作为项目成本控制的首要责任人——项目经理，在项目的成本控制中应及时掌握并且分析盈亏状况，迅速采取有效措施，因为企业的工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，所以在保证质量，按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。经营部主管合同实施和合同管理工作负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工索赔问题，财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

2）经济措施

（1）人工费控制：主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

（2）材料费控制：由于材料的成本占整个施工成本的60%左右，因此，材料的成本控制是施工成本控制的关键，而其中提高施工下材料的准确性，降低材料的消耗，减少库存积压，又是材料成本控制的难点。

（3）机械费控制：主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。

（4）间接费及其他直接费控制：主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。

3）技术措施

施工企业在项目的成本控制中，为保证成本目标的实现，在技术措施上需制定先进，合理的施工方案，即能正确处理质量成本中质量损失，预防费用和检验费用的相互关系，在确保工程质量的前提下，尽可能降低工程成本。因为一般来说，起初的质量预防费用较低，随着质量要求改费用会逐渐升高，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用会急剧上升。质量检验费用较为稳定，随质量的提高会有一定程度的增长。质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失费用逐步减少，三者共同作用，必能找到一个质量成本最低的理想点，以达到缩短工期、降低成本。

2.2 施工阶段的成本控制方法

1）预算法

成本控制的预算法，是在施工准备阶段，工程合同价款确定以后，由项目经理部根据会审后的施工图、施工定额以及确定的施工组织设计编制施工预算，并且以编制好的施工预算为依据，对工程施工进行成本控制的方法。

2）偏差分析法

在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法。它是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法。通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和晚车功能工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况。

2.3施工阶段成本的动态控制

1）落实施工项目计划成本责任体制

一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同），然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

2）加强成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

3结语

总而言之，工程施工阶段的造价管理与成本控制是一项复杂的系统工程。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。

【参考文献】

[1] 任汉波：工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2001.

[2] 周晓静、李敏：施工项目成本控制体系的建立[J].哈尔滨商业大学学报（自然科学版），2004（4）.

[3] 毕红春：浅议施工企业项目成本管理体系及控制[J].科技创业月刊，2005（7）.

如何进行成本管理范文第5篇

随着新经济时代的到来，经济全球化、市场一体化的趋势日益加强，企业面对变化无常、竞争激烈的市场环境以及顾客需求多样化、个性化和消费水平的不断提高，其传统的、机械的采购、生产、物流模式己经难以适应市场的需要。企业必须快速把握市场的真实需求，缩短产品的开发周期、采购供应周期、生产加工周期、流通配送周期，全面降低企业作业链全过程的成本，才能提高企业的生存能力和竞争能力。因此，人们意识到，为保持企业的生存能力和竞争能力，必须为企业寻找新的利润源泉。本文的研究意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

我们经常在谈论产品如何推广、市场如何细分，但是对于物流市场的营销推广具体应该怎样去做，大多数企业不得而知，物流企业的经营管理策略及运营技巧在这里是一个空白区域。

二、国内物流市场发展趋势

1.宝供储运

目前，宝供储运的客户有80％都是外资企业。宝供提供这些企业在中国地区的全程物流或区域物流。通过信息系统的建设把物流优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面，是宝供成功的要点。 宝供的利润产生于提供全程物流合同价格与内部控制实际分项成本（仓储、运输、配送）的差额，虽然宝供的报价并不低，由于它有健全的物流网络，使客户的商品在不同的地域受到相同的对待，所以许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。这种做法对国内企业效果有限。因此，宝供储运向客户灌输现代物流观念和帮助他们规范管理流程是需要一个长期过程的。

2.省略通过特许加盟的方式，联合了全国140多个城市的160多家运输企业，建成了全国物流的干道体系。目前，中运网正在向仓储、配送等相关领域拓展，力求以最短的时间完成物流体系的框架。中运网本身没有一辆车、一座仓库，它建设并管理着一个网上的运输与物流交易平台，联合广大物流企业为共同对外提供服务。

3.大众物流

作为传统的运输企业，大众物流以运输为基础，拥有良好的声誉和品牌效应；在信息网络方面拥有GPS调度系统、82222信息平台。业务组成分为：1、融人商业零售业物流系统，向“配送”服务转化。2、大众物流运输方面的优势，为国内外的物流企业提供运输、仓储以及其它配套物流服务。3、为零散客户提供便捷运输服务。对质轻、高附加值、小批最的小快件物品的运输是大众物流自己的特长。

三、国外TPL（第三方物流）的模式

1.美国的物流中央化

物流中央化的美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。在市场营销方面，物流管理包括分配计划、运输、仓储、市场研究、为用户服务5个过程；在流通和服务方面，物流管理过程包括需求预测、订货过程、原材料购买、加工过程，即从原材料购买直至送达顾客的全部物资流通过程。

2.日本的高效配送中心

物流过程是生产——流通——消费——还原（废物的再利用及生产资料的补足和再生产）。在日本，物流是非独立领域，由多种因素制约。物流（少库存多批发）与销售（多库存少批发）相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。物流的前提是企业的销售政策、商业管理、交易条件。在销售订货时，交货条件、订货条件、库存量条件对物流的结果影响巨大。流通中的物流问题已转向研究供应、生产、销售中的物流问题方向。

我们要解决什么是物流管理、如何进行物流管理、如何预测相关信息、如何制定物流计划、如何进行配送管理、物流管理的运输问题、如何进行合理包装、如何管理材料搬运、如何搞好存货管理、如何管理好仓库、计算机在物流管理中的应用、如何提高物流管理工作质量、物流管理的新发展——准时制。

3.物流成本的概念、内含及物流成本管理

3.1物流成本的概念。物流成本是指产品空间位移(包括静止)过程中所耗费的各种资源的货币表现，是物品在实物运动过程中，如:包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息和配送等环节所支出的人力、财力和物力的总和。

3.2物流成本的内含。企业物流成本一般包含从事物流工作的人员工资、奖金和各种补贴；物流过程中的物质消耗，如固定资产的磨损、包装材料、电力、燃料消耗；物品在运输、保管等过程中的合理损耗；用于保证物流顺畅的资金成本和支付银行贷款的利息；物流过程中的研究设计、重构和优化所需费用；组织物流活动的其他费用，如有关的差旅费、办公费等。3、物流成本管理。物流成本管理是对所有物流成本进行计划、分析、核算、控制与优化，以达到降低成本的目的。物流成本管理的实质是通过成本去管理物流，或者说是以成本为手段的物流管理方法。

4.企业物流成本管理存在的问题

4.1对物流过程中的“效益背反”规律缺乏足够的认识

所谓效益背反，是指改变系统中任何一个因素，都会影响到其他要素的改变。

4.2企业自营物流造成效率低下，成本偏高。

4.3物流成本核算方法不够科学合理，进行物流成本管理，首先要解决物流成本核算的准确性问题。

5.现代企业物流成本管理的有关对策。

5.1用系统化的观点对企业的物流实施全面管理，物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应从战略的高度规划企业的物流系统。

5.2利用第三方物流的优势降低企业物流成本，企业将自己的物流业务外包给第三方专职物流企业来完成。

5.3借助现代化的信息管理系统控制企业的物流成本

信息技术的关键在于提高信息的收集、处理、传播的速度以及信息的准确性，有效减少冗余信息传递。

5.4推广科学合理的物流成本ABC核算方法，由于物流费用是因物流活动引起的，企业在核算成本时应根据其活动特性来进行。

总之，企业的根本目标是盈利，是使利益最大化。物流管理在企业的经营过程中起着举足轻重的作用。只有更好的深化了物流管理，最大程度上降低了企业的成本，才能加强企业在市场上的竞争力。

参考文献

[1]徐冠杰，供应链合作新概念——协同运输管理（CTM），物流技术，2006（2）：73-76.