成本控制管理办法

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成本控制管理办法范文第1篇

一、计量站全员成本目标管理节点控制法的内涵及主要做法

1.精细精确成本控制，能够有效提升核心竞争能力

1.1树立精细化管理理念，探索全员成本目标节点管理模式

把采油厂的计量站做为成本发生最直接最前沿的管理控制单元，进一步细化计量站的成本管理工作，通过“管理单元细化、考核指标量化、责权利统一化”，把成本发生的每一个环节看成一个“节点”，把每一个节点做为一个成本控制目标，将精细化成本管理的内容落实到最基层，找准成本管理控制的每个节点，能够将成本目标逐级分解，控制责任层层落实，实现成本管理节点化，节点控制目标化。

1.2增强全员意识，实现“人人头上有指标，个个肩上有责任”

以计量站每个成本节点为基础，以单项费用和每个节点为主体核算内容，完善计量站单井、单台设备的10项费用台账，把成本控制责任落实到最基层的管理主体，落实到每个岗位个人，做到横向到边、纵向到底，让不该发生的成本消失在最前沿。

1.3齐抓共管，凝聚人心，强化全员思想认识

加大宣传教育力度，把企业核心价值观“多产效益油气”和计量站“点滴文化”深植于每个员工心中，增强全员成本目标管理意识，使每名员工都承担起节点管理的执行责任和监督责任，积极引导员工认同全区发展目标，为提升油藏开发效益提供可靠保障。

2.找准每个成本节点，构建“责任、指标、管控、激励”四位一体化运作体系

2.1建立了全员成本目标管理责任体系

在生产运行方面，把注水、电力、采油、作业和措施运行等五个系统的单井、单台设备、单条管线都按照节点分别落实责任到人，站长总负责，各系统承包人具体负责；在各项成本费用管理方面，把修理费、电费、青苗费、材料费、作业劳务、测试等10项费用分别进行承包到人，确保每个节点费用有人负责。

2.2建立了全员成本目标管理指标预算体系

以分项费用的成本节点为基础，坚持全员参与、自下而上的原则，优化对接预算方案。在此基础上，反复优化平衡，把产量、成本、工作量、利润指标安排到每个井组、单井和单个项目，责任落实到计量站和岗位，确保计量站全员目标成本管理预算方案的科学性。

2.3建立了全员成本目标管控体系

把单井、单台设备承包到人，强化过程控制，采取“日检查、旬分析、月考核”的动态运行管理机制，由站长负责组织人员定期对各节点指标完成情况、工作量运行状况进行分析评价，查出不足，及时纠偏，对超支严重的成本费用进行及时预警。强化单井单耗成本动因分析，建立全员成本目标管理对标体系，及时掌握单井吨油成本水平，对照先进水平和自身历史最好水平，深入查找管理差距，制定落实改进措施，持续提升指标水平。

3.精准精确成本控制考核，力求取得最佳运行效果

3.1科学编制月度预算

在年初成本指标分解的基础上，根据区下达的年度预算，计量站按照成本节点每月制定和上报月度预算。

3.2及时跟踪月度指标

一是建立成本基础资料。以计量站每个成本节点为基础，以电费、青苗费、修理费、作业费、材料费等为核算内容，每项费用有专人承包，统计清楚每一笔费用。共建立10项费用35本（套）基础资料。二是旬度汇总分析。以电费和材料费为重点，对每项实际发生费用进行对比分析，找出节超原因，并制定下步成本节点管理措施。三是月度汇总考核。对实际发生的每项费用和每口井的月度实际发生成本与预算对比分析，模拟全站利润进行效益评价，并计算单井吨油成本，进行单井成本对标，将单项费用和单井考核得分纳入承包人月度考核。四是狠抓重点成本费用。对单项费用超支严重和单井发生变化大的成本节点给予重点关注，分析清楚变化原因，针对重点成本节点采取相应措施进行纠偏。

3.3月度成本分析

每月开展经济分析活动，形成计量站月度分析报告，就存在的薄弱环节制定出相应的整改措施和下步工作重点，明确具体目标，落实责任人。

3.4月度量化考核

根据《计量站量化考核办法》，汇总单项费用承包、单井承包、出勤率、区直接奖惩四项考核结果，按照“责权利对等统一”原则，对各承包人进行严考核，硬兑现。

3.5年度总体效果评价

年底全面总结全员成本目标节点管理工作，认真分析单项费用运行情况和单井成本运行情况，模拟全站利润，写出效益分析报告，对计量站全员成本目标管理进行综合评价。

二、实施精细化全员目标成本管理节点控制法的效果

节点目标管理是理清成本源头的有效手段。构成吨油成本的直接和间接要素方方面面，影响成本支出的原因错综复杂，给控本增效工作带来很大难度，节点目标管理对于理清成本发生的源头起到了重要的找准定位作用。可谓成本发生千头万绪，节点管理一目了然。计量站全员成本目标节点管理控制法的实施，把全员成本目标管理这套体系引向了成本发生的最前沿阵地，在实现全员、全过程、全方位成本管理的进程中迈出了扎实的一步，成为了找准成本节点、理清成本源头的有效手段。

2011年，采油二厂油藏经营管理六区110号计量站在推进全员目标成本管理过程中，将成本管理落实到了每个节点，结合“比学赶帮超”活动积极开展对标创标活动，全站各项工作水平都得到不断提升。经过一年的探索实践，效果总结如下。

1.带动了广大员工全员成本目标管理意识的增强

在全员成本目标管理工作中，大家有法可依、有章可循，成本管理工作的目标和重点就是成本节点，进一步加深了广大员工对全员成本目标管理工作的深刻认识。

2.带动了全站整体工作水平的提高

计量站充分认识到了产量提升、安全生产、工作质量以及团结协作与成本管理之间的密切关系，大家看到，全员目标成本管理在企业发展和个人受益的背后，需要每个人、每个环节在每时每刻都要精打细算、精益求精。设备完好率保持100%，平均检泵周期由上年的533天上升到今年的572天。

3.带动了群众性修旧利废工作的深入开展

为减少新材料消耗，计量站主动开展群众修旧利废活动，加大了修旧利废力度，在计量站创建了“群众百宝箱”。通过建立完善修旧利废台账，在计量站存放生产急需旧料，使旧料利用前移关口至计量站，使群众力量的发挥具体化、形象化，有效方便了旧料应用于实际生产之中，大力推进了全区修旧利废工作的有效开展。

成本控制管理办法范文第2篇

首先，目前桥梁施工成本控制管理工作越来越富有挑战性。虽然从整体上来看，我国的桥梁施工企业数量、规模和实力都朝着良好的态势发展，但也看到，一方面，企业在众多实力雄厚的国际建筑承包商的竞争压力下,面临的竞争日益激烈，承揽的项目也越来越艰难，中标价的普遍偏低使得市场开发的成本增大，给桥梁施工企业的成本管理工作带来了巨大的压力和困难；另一方面，有的业主盲目追求工期，或是投资方急功近利的思想局限，致使施工企业为了追赶工期，导致成本增加，最终不仅给企业盈利带来困难，也使得桥梁工程质量不高。其次，由于桥梁施工项目自身制度方面的原因，也使得成本控制管理面临诸多问题，集中表现在成本管理和控制体制的不健全。一是管理粗放,项目管理成本较高，具体体现在成本管理薄弱、项目组织结构不完善、合同管理不规范、管理行为软化、管理水平低下等，导致了成本管理费用过高。此外，一些企业在项目施工管理过程中虽然建立了成本费用制度，但往往执行不力、控制不到位，没有很好地发挥各级职能部门管理监督职能，使得成本管理制度如同虚设。二是物资管理制度的不健全，往往容易使得采购成本增加，或是材料的挤压、超支以及浪费严重等无计划性管理现象严重，使得成本控制管理实施难度加大。三是资金制度的原因。由于大型桥梁项目大多为政府提交项目，往往投资额度较大，造成了项目资金结算及回笼工作困难,不可避免地形成不良资产和坏账损失，资金管理和项目管理的成本大大增加。四是忽视工程质量管理。工程质量是核心、是生命线，对桥梁工程项目成本控制至关重要，因此桥梁施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的原则。如果质量不合格，将造成大量返工，增加成本。目前许多桥梁工程项目负责人并没有清楚地认识到这一点，质量控制不严,安全事故时有发生，最终增加了费用支出。最后，许多桥梁工程在成本控制管理的过程中，使用的技术和方法较落后，大多采用简单的成本核算，集中于事后控制，即仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算。因而谈不上通过对项目成本的管理达到项目风险预先控制的目的，也不能很好地适应新时期的要求。另外，一些项目管理人员没有很好的掌握成本控制诸如净值分析法等成本控制方法，一定程度上也影响了成本控制的效果。

二、桥梁工程成本控制管理工作改进措施

通过对上述桥梁工程成本管理控制中存在问题的分析，企业必须要采取优化策略来加强成本控制管理，才能有助于梁施工企业积累资金,增强竞争力，为此提出以下建议。

（一）应遵循的原则

成本控制是桥梁工程项目的实施的核心工作，企业在做好这一项工作时，必须遵循一定的原则，以节省项目资金、增大经济效益。主要包括：一是成本最小化、全面控制的原则。建设行业处于微利时代却面临的竞争惨烈，在桥梁项目实施过程中，各施工单位、建设企业、预结算部门、材料部门等要进行全员控制成本，真正将成本控制做到人尽全责，在整个工程的各个阶段，始终保持成本有效控制的状态。另外，桥梁工程项目具有寿命期特征，因此项目成本的控制需要在项目的全过程中各个阶段，才能提高项目整体成本控制水平。二是动态成本控制原则。桥梁项目在施工的过程中，面对的环境情况并不是一成不变的，因此，成本控制管理也要随着环境的变化，有计划地做相应的优化调整，更好地适应业主的需求。三是目标控制原则，即桥梁工程的成本控制管理必须要事先设定一定的目标和标准，即建立建全目标管理体系。并按照标准严格执行，才能充分保证控制的有效性。四是责、权、利相结合原则，这也是符合成本控制组织管理的原理的。成本控制并不是一句口号，桥梁工程项目中的每一项活动都应该有明确的责任人及与之对应的目标和职责，把责任、权力、成本有效的结合好，才能真正落实成本控制工作，调动项目成员的积极性和主动性。五是预测原则。项目成本控制标准的确定需要对历史数据和同行数据进行分析和研究，这就要求在桥梁工程项目进行的过程中，负责人要对成本进行检查和控制的同时对成本进行科学地预测，并在日后的工作中如果发现偏差，就要采取有效的措施解决。

（二）增强成本控制管理意识

成本控制是全员、全过程的控制管理。在桥梁工程施工的过程中，要搞好项目成本控制管理的工作，必须在施工单位上下贯彻好成本意识，强化经济观念，只有高度统一思想认识，才能让每一位员工把工程成本管理控制放在重要工作位置来抓。一是项目部经理及相关领导要加强宣传力度，做好宣传标语、横幅、交流等宣传工作，灌输成本意识，从制度、技术、管理和方法等各个方面给予高度重视。二是要在施工单位营造积极向上的成本管理、低成本高效益的企业文化氛围，因为成本管理并不是某一职能部门的事，涉及各个部门和人员，协作配合才能提高管理的秩序和效率。除了对员工展开关于成本意识的集体培训、定期召开项目管理协调会外，还要通过大幅标语、宣传栏、知识竞赛等活动，营造企业文化，让所有的部门和员工都能够积极配合财务部门的成本管理工作，才能做好成本控制管理这项复杂的系统工程。三是要加强对成本管理工作突出的员工的奖励，即形成奖罚分明的制度，并将成本管理成绩与职工的绩效挂钩，以此激励员工协作和配合成本管理工作的开展。

（三）全面又科学地对各方面的成本

进行控制1.人工费控制。人工费控制指把人员的施工费用控制在预算的范围以内，不能随便使用或过多占用劳动力。对于此，桥梁施工企业项目部要运用先进技术和管理方法，组织、管理、监督好人工费的使用，包括按工程实际情况制定订劳动定额、工时定额等具体工作。2.材料成本的控制，包括买价控制、运费控制、进货批量和批次的控制。材料费在桥梁工程中占主要部分，一般占预算费用的百分之七十,占直接费的百分之八十。这就要求项目部在保质保量的前提下，严格按照合同中的材料用量控制，要做到货比三家、择优购料,合理组织运输、降低运输成本，合理确定进货批量和批次、尽可能降低材料储备，以此来加强材料成本管理，以达到节约工程成本的目地。另外，项目部要尽量避免因材料人员素质的问题，造成料质次价高、运费高的问题的出现，选聘高素质的复合型人才来担任材料的选购和监督使用。3.机械成本的控制。机械费用是桥梁工程项目成本控制的关键因素。项目部要根据桥梁施工的特点，以既适用又经济原则作为指导，向公司或项目经理部申请选择以及配备合理、经济的施工机械，采用多种形式的内部经济承包核算，还要加强采购与日常性管理工作，重视机械的维护与保养，只有经常保持机械设备处于良好的技术状态，才能有利于提高机械效率。通过这些方法，项目部来对机械设备进行合理的投入和有效的调度，使机械成本降低，也就相应地减少施工中的成本费用。4.其他直接费、间接费的控制。除了上述三种主要费用，桥梁工程成本控制管理还包括对场地清理费、奖金、机动车辆使用费、业务招待费、工具用具使用费、工程点交费以及差旅费等其他费用的控制，由于这些费用项目繁多，管理起来较困难，因此，项目部应该按照组织设计原则，根据桥梁工程规模大小和工程难易程度等进行管理，切不能因为费用项目繁琐而加以放松。（四）完善成本管理制度和体制建立健全规范、统一的桥梁工程成本管理体制和制度，是保证成本管理控制工作顺利进行的关键。首先，桥梁施工企业应明确施工组织机构，并使他们做到责、权、利相结合。施工项目部作为企业成本管理控制的主体，要选出工程成本管理的核心领导———施工项目部经理，由他们带领全体成员共同努力来做好成本管理工作。除此之外，成本控制是每个职员的责任，成本管理体制和制度还要以成文的形式，明确成本管理体系中的每个部门、每位职工的工作职责和范围，做到分工明确、逐级负责、层层落实，才能从制度上杜绝“扯皮”现象的产生，保证成本管理工作“事事有人管、责任有人担”,也有利于调动项目部成员的积极性和主动性。其次，建立健全成本管理的具体制度，做好成本管理的基本制度工作，保证项目成本管理的控制效果。这就需要项目部根据桥梁工程的特点，有针对性地制定《合同评审管理办法》、《责任成本会计核算制度》、《项目质量成本管理办法》等制度内容，做到管理无空白,权力无重叠。最重要的是在制度建立后要保证其切实可行、落实到位，保证制度连续性，才能真正使项目的成本控制工作有法可依、有章可循、有据可查。再者，要注重强化质量控制。质量和成本两者之间相互联系、相互影响，要提高施工单位经济效益，满足项目成本控制的需要，必须要强化质量管理，使质量成本的综合达到最低值，这也是制定项目成本计划、确定项目成本控制目标考虑的重要因素。项目部在桥梁工程实施的过程中，需要运用价值工程的原理，确定合适的项目质量水平并不断的进行优化调整，避免质量不足或施工过程带来的质量成本的增加的状况。桥梁施工企业还要以档案的形式，严格记录施工过程中的各项信息，追究出现相关质量问题或成本问题部门的责任。

三、结语

成本控制管理办法范文第3篇

关键词：电力施工企业;项目成本控制;管理体制;施工技术人员;监理工程师

电力施工企业的项目成本控制对象包括组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、人工成本、安全成本和工程维修成本等。影响电力企业发展的外部因素主要是政策的支持力度与市场经济的缺陷，内部因素是电力施工企业的经营管理体制存在问题。本文将在分析这些问题的基础上探讨加强电力施工企业项目成本控制的策略，希望可以为电力施工企业的发展提供参考。

1制约电力施工企业发展的因素

1.1外部因素的影响

影响电力企业发展的外部因素主要是政策的支持力度不足以及市场经济存在一定的缺陷。国家曾经针对电力施工企业颁布了七个管理办法，即《电力施工企业资质管理办法》、《电力工程勘察设计单位资质管理办法》、《电力工程设备成套单位资质管理办法》、《电力工程建设监理单位资质管理办法》、《电力工程调试单位资质管理办法》、《电力工程设备监造单位资质管理办法》、《电力工程咨询单位资质管理办法》等，对电力企业的资质与规范管理提出明确的指导与要求，但是，这七种办法没有对促进电力施工企业的发展做出任何优惠政策扶持，国家对电力施工企业的项目控制监管范围过于狭窄，只倾向于工程质量的控制与监管，没有支持电力施工企业在其他方面的发展，对企业的经营管理制度缺乏详细的说明。另外，市场经济是一把双刃剑，有利也有弊，优点是具有分配资源的功能。分配资源是市场机制在宏观方面显示的优势，能够推动资源在各部门间实现比较合理的配置。另外，市场具有推进技术进步与节约消耗功能。这是市场经济在微观方面显示的优势，从而推动电力施工企业从内部切实采取有力措施，改进技术，加强管理，节省社会资源，降低生产消耗。但是市场经济也存在弊端，市场经济具有自发性和盲目性，单纯地依靠市场调节只能解决市场微观平衡问题而不能解决宏观经济的平衡问题，市场经济的有效作用是以竞争为前提的，有竞争的情况下有时会导致垄断产生，对生产、销售和价格形成垄断，限制了电力施工企业的健康发展，不利于提高市场调节的效果。而且处于竞争中的小型电力施工企业会因为优胜劣汰的趋势而破产或者被兼并，导致收入与分配中的严重不均衡和两极分化现象，会加剧社会矛盾和冲突，影响社会公平和安定。

1.2内部因素的制约

影响电力工程施工管理成本控制的内部因素包括预算管理不够细致、人力资源供需不平衡、投资金额分配不当以及监理工程师和施工技术人员的专业素质有待提升。预算管理不够细致必然会严重影响企业效益，增加额外的造价成本。电力工程施工管理在施工过程中往往会出现人力资源供需不平衡问题，一般分为两种现象，第一种是总量失衡，包括施工人员的供不应求和供过于求；第二种是总量平衡，但是结构不匹配，例如监理工程师很多，但是施工技术人员不足。有效实施电力工程施工管理的项目成本控制，监理工程师和施工技术人员的专业素质尤为重要，但是，部分监理工程师和施工技术人员的专业知识水平不高，意识不到电力工程设计方案和施工过程中的问题，难免存在资源材料浪费现象，如果他们缺乏责任心和爱岗敬业精神，不认真对待工作，必然会增加许多不必要的成本。

2加强电力工程施工管理项目成本控制的作用

2.1加强项目成本控制在工程设计阶段中的作用

在工程设计阶段，实施成本控制的核心工作是控制工程项目的三大目标，即控制工程的投资、质量和进度。在控制工作中，严格控制项目的设计质量，了解并掌握工程项目的投资意图、需要的功能以及使用价值。此外，电力工程施工管理的工程管理人员会在设计过程中，正确处理所需要的功能、资金、技术和法规的关系，从而使投资科学化、质量高效化、进度合理化，提高项目的综合利益。而且，电力工程施工企业会制定合理的预算管理计划以提高企业效益，推动企业的良好发展，通过降低企业成本来减少企业的损失，调动员工的工作积极性，培养员工创新能力和集体荣誉感，控制人工成本以全面提高企业的经济效益。

2.2加强项目成本控制在项目实施阶段中的作用

项目实施阶段是实现工程目标的重要环节，也是提高工程质量和使用价值的重要阶段。在项目实施阶段中，加强项目成本控制能够对工程质量施以动态控制，保证施工现场的质量管理，建立完整的质量管理体系，防止质量的安全隐患，为电力工程施工管理提供控制投资的信息，将施工阶段的控制和投资控制相结合，通过优化投资结构充分利用资金和一切资源，还可以在保证电力工程质量的基础上缩短工期。

3加强电力工程施工管理项目成本控制的措施

3.1制定全面预算管理体制

制定全面预算管理体制，必须，合理确定工作内容和工作方案，制定细致的控制管理策划，包括对全额、全员、全过程以及电力工程施工的所有资源、所有业务的管理计划。另外，在制定预算决策时应遵循基本的流程，构建预算管理体制基本流程图。做好出纳管理、资金管理、固定资产管理、账务管理、工资管理、物资管理，制定完整的电子报表方能保证预算管理工作质量。

3.2解决人力资源供需不平衡问题

要解决人力资源供需不平衡的问题就要实施多元化经营，提高施工人员的工作效率，调宽工作范围，将某些业务外包。

3.3合理分配投资资金

要合理分配投资资金，不能把资金倾向于某一项目的投资，要避免项目成本失衡现象，保持施工结构的平衡与完整。

3.4提高监理工程师和施工技术人员的专业水平

企业必须提高监理工程师和施工技术人员的专业素质。监理工程师必须具备专业监理的能力，施工技术人员的专业技能必须符合标准，可以做好施工现场的质量控制工作，审查施工单位的资格和设计方案，定期检查施工材料符合标准，能够坚持节约成本，保证质量的工作原则。

4结语

综上所述，电力工程施工管理是关系着国家能源安全和国民经济命脉的国有企业，实施有效的项目成本控制管理是促进电力企业全面发展的重要途径。目前，影响电力企业发展的主要因素主要包括政策的支持力度不足，市场经济存在缺陷，电力工程施工管理的经营管理体制还需完善。因此，实施有效的项目成本控制，必须制定科学合理的预算管理体制，解决人力资源供需不平衡的问题，合理分配项目资金，提高监理工程师和施工技术人员的专业技能。

参考文献

[1]何永康.探析电力工程施工项目的经营管理及成本控制措施[J].通讯世界，2014,28(9):77-78.

[2]张慧敏.电力工程施工管理及成本控制综述[J].城市建设理论研究：电子版，2015,5(24):152.

[3]杨卫东.电力工程施工管理及成本控制之我见[J].商品与质量，2015,10(3):119.

成本控制管理办法范文第4篇

关键词：工程项目 成本控制 问题 对策

施工企业最终管理目标是经济效益最优化，而施工企业的效益来源于承揽的工程项目，作为施工企业生产性公司，营业收入及效益来源几乎全是工程项目，工程项目成本控制是施工企业管理中重要的内容，所以管理是否到位是决定项目效益的关健，而工程项目效益的好坏又决定了公司的生存发展。成本因素是项目管理中必然要考虑的重点问题，提高成本管理意识，加强项目成本控制管理，可以实现施工企业在经营活动中保持良好的发展状态。

一、国有施工企业项目成本管理存在的问题。

（一）全员管控意识普遍淡薄

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则“、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。

（三）项目无有效管控目标

有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。

（四）项目成本过程监管不到位

由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

二、加强工程项目成本控制的对策。

（一）着力增强全员成本管控意识

加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

（二）完善和细化成本管理制度

细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。

（三）做好项目目标管控

企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

（四）切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变机关工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

三、结束语

在当今市场竞争日益激烈，铁路施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于铁路施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

成本控制管理办法范文第5篇

关键词：企业管理 成本预算 成本控制

随着市场经济的发展，企业的发展中受到来自市场的竞争压力也在不断增大。为了在相同或相似产品获得更强的市场竞争能力，争取更大的市场份额，企业需要通过在保证产品与服务质量的前提下不断降低企业生产成本、扩大利润空间，才能更好地保障企业的生存与发展。因此，成本控制成为了决定企业生死存亡的一大课题。现阶段，虽然多数企业都已开始执行成本控制与管理工作，但成本控制给企业带来的收益依旧同预期有一定的差异。笔者认为，成本的预算管理在企业成本控制中能够起到十分有力的规范与监督作用，因此本文将从成本预算管理角度，对企业的成本控制问题进行再次的剖析与解读。

一、企业成本控制与成本预算

为了实现企业产品生产成本的降低和企业受益的增加，加强企业的成本控制与管理活动是当前企业发展中的重要课题。一方面，成本控制管理能够深入了解企业的各项资产，包括企业流动货币资金、企业生产库存等使用状况，为企业的经营活动提供了基本财务安全的保障，避免了产销环节中出现的偷用、占用、丢失浪费等现象。另一方面，企业的成本控制管理能够实现企业内部各项资源的优化配置和有效使用，进一步提高企业各项资源的使用效率，缓解企业发展给企业资源需求带来的压力。成本预算作为企业成本控制中的重要手段，企业的成本预算管理有助于企业进一步强化成本管理，有效地控制支出、降低费用。成本预算管理通过制定企业未来一段时间内的生产和销售计划，根据企业该段时间的发展战略目标对企业的生产经营过程和市场化过程进行积极的资产性管理，将企业该阶段的可控成本项目均纳入成本预算管理工作中，做到事前预算、事中控制和事后分析考核工作，不断挖掘企业生产的潜力。成本预算管理可以改善成本控制中单纯“节约”的僵化管理思想，并解决企业成本控制中面临的诸多问题。

二、企业成本控制中的问题

（一）企业成本控制工作同企业战略目标不符

随着物流经济和知识经济时代的来临，企业经历的市场环境变化也在逐渐加快。市场需求的快速变化对企业产品及服务在预测上的要求也在不断提高。目前，企业的成本控制与管理工作大多局限在事中分析和事后控制上，不能随着企业战略目标的改变而做出相应的调整，导致了企业生产与经营反射弧过长，应变能力减弱，从而降低了企业在同类产品市场中的竞争优势，增加了了企业的经营风险。

（二）企业成本控制缺乏有效的绩效考核指标

在企业的成本控制与管理工作中，针对企业成本控制工作的绩效与考核工作是企业成本控制质量检测的重要手段。为了促进企业成本控制绩效与奖惩制度的有效落实，设立科学合理的企业成本控制绩效考核指标是管理活动的基础。企业成本控制的奖励和激励机制需要结合企业日常生产经营活动中的预算责任目标制度，才能形成合理、科学、公平、有效的企业成本控制考评机制。然而，由于目前企业成本控制活动中成本预算管理工作不到位，企业的成本控制缺乏必要的绩效考核指标，导致了企业成本控制绩效考核机制控制能力的减弱。

（三）成本预算编制体系缺乏合理性

企业在实施成本控制管理工作时，成本预算管理编制上同样存在一些问题。例如，某企业的成本预算管理内容是以年为单位进行编制，在这种成本预算制度下，该企业的成本控制工作一直处于效率偏低、预算偏离实际生产数值的状态，成本控制的科学性和合理性都无法得到提高。同时，在成本预算编制过程中，企业多数采用的是自上而下的方式，由管理层下达预算目标、各部门按照指标进行生产的成本预算管理办法使得成本预算管理各部门之间信息沟通与反馈机制失效，无法启动预算管理对成本控制应有的作用。

三、成本预算在企业成本管理中应用

（一）坚持全面参与实事求是的企业成本预算编制原则

在企业成本控制管理工作中，要实现成本预算管理对成本控制的引导和约束性的作用，就要坚持全面参与、实事求是的成本预算管理原则和成本管理思想。同时要保证企业的成本预算管理活动同企业战略发展目标相统一，让企业的成本预算摆脱短期活动的制约，向企业生产管理的长期发展目标靠拢。通过企业成本预算管理工作同企业长期战略发展目标的结合，实现企业预算管理和成本控制管理的最终目的。因此，在企业的成本控制管理过程中，通过成本预算管理，可以将企业产销、服务项目等按照年度、季度、月份为单位，推动企业战略性目标的实现。

（二）加强企业预算管理在成本控制监督与考核中的作用

成本预算管理的实施可以将企业成本控制工作的重点由事中和事后转移到生产事前控制上去。 并根据企业成本预算管理工作结果，加强企业成本管理事前控制、事中监督和事后反馈的一体化，方便企业的管理阶层能够及时掌握企业成本控制具体实施情况和成本预算管理的执行情况。根据成本预算内容，按照企业实际产销经营过程对企业的成本控制内容进行监督和考核，将预算考核分值和结果同企业管理、采购、生产等各个岗位的员工薪资与福利挂钩，保证企业员工积极参与到成本控制管理工作中去，积极努力完成企业成本预算目标，从而达到企业成本控制的目的。

（三）优化企业成本预算编制方法

为了更好地实现企业成本预算在成本控制中的作用，优化企业的成本预算编制是企业实现成本控制与管理的关键环节。否则企业的成本预算与实际成本工作将陷入到企业管理层同生产部门管理层的互相推诿和讨价还价的僵局中去，不能实现成本预算对成本控制工作的激励和主动合作的作用。科学规范企业成本预算编制办法、优化预算编制程序、改善预算编制内容，从原料、人工、直接生产费用、间接生产费用和税务等多个方面加强企业成本预算管理的准确性和合理性，为企业成本控制与管理工作提供必要的依据和保障。

（四）实现企业全面预算管理模式

为了更好地实现企业成本控制在企业效益上的提升作用，通过全面成本预算管理的执行与落实可以实现企业成本预算目标分解、编制、执行、考核的一体化，推动企业在长期发展目标上的规范和发展。同时在企业的成本控制工作上，将企业全面成本全面预算管理作为成本控制的主要手段，可以实现企业内部协调行动、信息沟通、控制经营和激励发展等多方面的多用。通过全面预算管理，可以在企业管理层和基层各个部门之间建立紧密的联系，从而实现企业资源的优化配置和企业现金流改善，从而达到企业提高生产经营质量的目的。

四、结束语

综上所述，成本控制与管理活动对提高企业生产经营效率，降低企业成本和提高企业经营利润有着重要的作用。在日益激烈的市场竞争环境中，企业能否实现对自身成本的有效控制是决定企业生存与发展的重要因素。成本预算管理是企业成本控制活动中最为有效的手段之一，加强成本预算在企业成本控制管理中的应用可以解决目前企业成本控制中存在的多项问题。因此，根据企业自身行业和发展情况的特点，企业在实际的生产活动中要不断加强自身成本预算管理水平，不断提高成本预算与成本控制在企业管理中的作用，才能推动企业管理沿着现代化与科学化的道路不断前进。

参考文献：