医药行业绩效考核

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇医药行业绩效考核范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

医药行业绩效考核范文第1篇

总部的核心职能部门，以及一线拼杀的销区，是支撑医药营销的“腰部”力量，腰壮则体健，腰虚则体弱。因此，营销管理的提升需要始终围绕总部营销管理和销区销售管理展开；总部营销管理与销区销售管理的良性互动，是营销良性循环的基础和保证。

总部核心职能部门的的建设重点加强市场部和销售管理部的功能建设。市场部是营销的大脑，销售管理部是营销的枢纽，只有二者强大，营销才有不断前行的基础和保障。

一、强化总部营销管理需要强化市场部功能建设。

坐在办公室、查查数据、做点物料是国内多数医药企业市场部的普遍现状，某种程度上，市场部成了“资料部”，或者“打杂部”。

强化市场部功能的建设，就是强化总部的市场管理功能，其根本就是要下市场，规划市场、指导市场、服务市场。

首先，市场部人员要能扎进去，跳出来。

所谓扎进去，就是要深入市场，了解经销商、终端、消费者、销售人员各个节点的真实需求和真实问题，着重于探求根本的需求和问题的本质，找到满足需求和解决问题的关键。

所谓跳出来，就是在深刻了解市场的同时，能够站在医药行业发展的高度，站在企业长远发展的角度，站在产品和市场持续成长的立场，结合自身的优劣势，进行科学性、系统性、前瞻性的思考和分析，提出策略明晰、手段具体、可以操作的解决方案，并做到短期要见效，长期要发展。

其次，在深入内部，掌控全局的同时，市场部需要始终围绕市场，围绕短期业绩增长，和市场持续发展，指导销售，通过市场的系列推广手段构建必要的势能，配合销售的冲锋陷阵，对之加以引导，并给予方向、策略和进攻的武器。

二、强化总部营销管理需要强化销售管理部的功能建设。

销售管理部是总部营销管理的枢纽，“外行看一线，内行看补给”，枢纽的畅通是营销管理提升的关键。

强化销售管理部的功能建设关键强化市场分析、绩效考核、政策制定三项职能。

1、强化市场分析职能，首先需要建立完善的营销信息管理体系。信息是进行市场分析、拟定决策的基础依据。

营销信息体系的建立将极大的提高运营效率和决策效率。基于营销信息体系之上市场分析更多是基于内部的信息。其根本是使得信息清晰、透明、及时，能够依据信息的外在表现把握营销管控的深刻内涵，使管理者能够掌控营销的关键控制点，比如任务进度管理、费用管理等，进而达到信息畅通、执行到位的目的。

2、强化绩效考核职能，就是要把指标进行合理的分配，并能够依据公司的考核周期和考核政策，及时的对销区业务人员进行有效的考核。

医药行业绩效考核范文第2篇

一、经营观念：《国家基本药物目录》、《国家药品医保目录》、新农合的实施、全省挂网招标采购等政策，使得产品的同质化在加强，医药企业的竞争力由产品力、销售力、品牌力，到了今天的价值链竞争力，医药企业必须抛弃“为我所有”的思想，而是转变为“为我所用”的经营观念，整合一切值得整合的资源和力量。只有你的价值链够“结实”，你的企业就是不可战胜的。

二、利润模式：产品利润空间的变化带来企业利润模式的变化，产品的价格在逐年降低，而生产成本、营销费用却在不断提升。暴利时代，只要有销售额就一定赚钱，而在微利时代只有不断优化利润模式，才能赚钱。 企业必须在微利时代求生存，变革原来的组织机构、绩效管理、营销模式等，精兵简政、精耕细作、精打细算，是医药企业必须养成的利润意识。资金效率决定企业利润多少，营运速度决定企业成败。

三、产品线规划：从营销的角度讲，好产品是销售做出来的，销售额是评价产品的好坏的唯一标准。市场中，药品从几毛钱到几百元都有，关键是医药企业是否将产品科学分类和产品线合理规划，一种市场只能容纳一种药品。高端市场、中级市场、低端市场；医院、社区、新农合、药店；招标产品、非招标产品、医保药品、非医保药品；广告药品、学术药品等等，这些都是产品规划的主要考虑因素。只要产品对路，就有销售出路。

四、企业行为：很多医药企业还处在“原始”的企业运营和管理阶段，部门不健全、形同虚设，总部不能统筹全局，营销只靠销售人员的个人力量，不能形成一体化的企业运作体系。新的形势下，企业不能指望没有想到或者没有推动的事情就能做好。建立以企业总部为核心的“指挥层”，建立以省区为单位的“执行层”，上下互动、政令畅通、知行合一，才能将企业的想法，变成销售的做法。

五、管理制度：纪律是兵团作战取得胜利的保证。结果是销售的硬道理，过程是保证结果实现的硬手段。变革原来的管理制度和绩效体系，重新制定和建立完善的、简单的、有效的企业管理制度和绩效考核体系。能够执行的制度才有效，否则就是废纸。制度不在于多，而在于有效。奖金不在于数额的大小，而在于奖励给谁和为什么奖励。

六、品牌意识：在医药行业，口碑就是软实力。企业信誉、员工行为、产品质量是建立企业品牌的主要因素。随着同类药品之间价格差异化的缩小，医药商业与医药工业合作的基础、患者购买药品的选择标准就是品牌。医药企业销售的不仅仅是药品，而是企业的商业价值，即品牌。品牌时代必将取代高毛利时代。

七、营销模式：营销模式的多样性，决定企业的经营宽度。医药企业要想强大，要想突破二十个亿以上销售额，就不能只做一种营销模式。学术推广模式、精准招商模式、深度分销模式、方案营销模式等，都是企业必须学会并且熟练应用的模式。一支队伍只能熟练掌握一种模式，这样才能打造出企业和团队的专业性。企业变革营销模式，实行多事业部、多销售部，百花齐放，方能争奇斗艳。

八、团队状态：人之初、性本“懒”。老员工就是因为懒、缺乏创业激情，致使业绩增长不快。老员工焕发新动力，是企业必须变革的内容。微利时代不是你的团队有多庞大，而是你的人员有多强大。激活老员工、培养新员工，建立企业内部竞争机制，焕发企业活力，才能体现企业的竞争力。团队状态决定企业竞争势态！

医药行业绩效考核范文第3篇

一、 医药企业销售财务管理存在的问题

（一）销售费用和销售价格的管控力度较弱

医药企业营销售费用财务管控力度不足，很多医药企业销售费用不断提高，但企业整体销售业绩却逐渐下滑，市场费用的投入没有换来企业收入的增长。我国医药企业市场营销费用 、销售人员日常费用占企业的费用比重较大，普遍存在费用报销不实、假票现象严重，销售费用的控制和使用不合理， 不仅使企业的利润降低，给企业带来税收风险，而且会使企业面临亏损，甚至会威胁公司的存续与发展。

医药企业销售财务管理对销售价格的监管与指导性薄弱，甚至是缺失。目前医药企业的销售渠道相对混乱，尤其表现在招商销售模式下，市场价格紊乱。共同一个城市开发相同的终端市场的情况经常出现，多种渠道销售模式并存，导致制药企业无法有效控制药品的销售价格，降低了企业的利润空间。

（二）预算制度执行力较差

在预算管理方面，我国医药行业普遍存在着财务预算管理 “重编制、轻执行”的现象。尤其是对销售环节的预算控制重视程度不足，财务预算管理组织机构不健全，预算管理制度不完善。销售预算的编制质量不高，经营计划性不强，编报时间不合理，部门沟通协作性较差。使得预算管理水平较差，导致费用实际执行时控制薄弱，对营销售人员考核与评价也没有依据可参考。另外很多医药企业尚没有合理的财务预算考评机制，尚未把员工的绩效考评纳入预算考核与评价项目，导致预算的实际执行约束力较弱，其作用无法从根本上实现。

（三）应收账款和应收票据形成资金风险加大

为扩大销售规模医药企业通常以赊销方式吸引客户购货产品，应收帐款不断增大，若不能及时回收应收货款，将会产生大量的坏帐，造成企业资金短缺，阻碍企业持续发展。医药企业销售财务管理工作已将应收账款作为重点管理，但实际工作中还会存在问题。未设置专人进行应收帐款的管理，对客户的支付能力、财务状况等信用情况没有进行深入的分析评估，信用期与额用额度管控不到位。未将销售人员业绩考核与应收帐款回款率挂钩或考核比重小。对应收帐款的管理不够细化，对超信用额度和逾期应收账款监管力度不够，缺乏有效地解决方法。

目前部分医药企业应收票据管理不善，导致销售资金回收困难。应收票据包括商业承兑汇票和银行承兑汇票两种，为了实现企业销售目标，承兑汇票结算占企业收款的比重逐渐增大，医药企业收取承兑汇票量不断增加。应收票据已成为销售财务管理的重点，票据收取、保管、解付还需进一步加强，收取环节还存在着假汇票、挂失汇票，汇票背书有误等疏漏；汇票财务保管环节还存在记录不全，汇票丢失、未及时办理解付手续；汇票解付环节出现问题处理经验不足等情况。使得到期的应收票据无法正常解付，资金不能及时收回，资金成本较高。

二、完善医药企业销售财务管理的对策

（一）销售费用的居高不下一直是企业发展过程中的一道阻碍

高额的费用之下，一方面是舞弊行为的滋生，另一方则是蚕食企业的利润。医药企业销售财务管理要想取得成效，做好费用风险的控制，加强企业费用控制能力，已成为众多医药企业发展的必要战略。费用管理财务要从费用申请、费用报销、审批流程、预算管理方面入手，对费用做好事前、事中和事后的控制。将医药企业销售费用分类与细分，如将市场活动费用细分为科室会，城市会、全国会、国际会费用及对医学会、医院项目的资助费用，明确费用审批和费用标准严格费用审批流程，加强对业务费用真实性的审核， 强化资金计划控制。同时，将销售费用考核合理纳入到销售人员的绩效考核制度中，实行多种激励方式相结合的策略。

医药企业销售财务要及时了解销售经营相关政策，加强对销售价格的监管。建立销售价格管理台帐，对销售价格异常变动及时分析反馈信息。对特殊销售价格需要事前申请的原则，经相关部门及领导审批。对特殊销售价格及附条件的销售价格后期执行过程做好财务跟踪与备案。运营过程中的主动配合营销部门，对销售价格政策的制定与改进提供财务数据支持和建议，全面提高财务管理水平。

（二）加强和完善销售环节预算执力度

在医药企业销售财务管理中要有效发挥预算管控作用，建立专门预算管理组织机构，完善医药企业销售预算管理制度。加强与营销部门的业务沟通，要明确预算责任的部门和人员，合理安排销售相关预算的编制时间和编制方法，提高销售预算的编制质量。还要将预算指标分解落实到每个月、每个人，预算日常执行过程中要加强财务对销售预算与实际执行情况的审核。另外，医药企业应把预算纳入销售人员的绩效考核中去，提高营销部门对预算的重视程度，企业财务要将预算与实际执行情况进行对比分析，及时反馈预算执行过程中存在的问题并提供有效的解决方案。严格按照预算进行考核，进行相关人员奖惩。

（三）加强应收账款和应收票据管理，确保企业资金安全。

加强应收帐款客户的财务信用管理，对应收帐款定期与客户核对，及时反馈应收帐款逾期情况，督促销售部门及时催收货款并协助办理催款事项。定期或不定期向客户发出催收函，并将应收帐款对帐函进行备档，作为催收记录的依据。及时发现不良客户，打消客户拖欠企图；避免货款逾期。对客户支付能力、财务状况进行财务分析，与营销部门共同建立客户信用档案，依据客户信用，确定客户赊销额度、赊销信用期限，并经公司授权审批人批准后方可执行。每年对应收帐款回款优劣情况进行总结分类，反馈给营销部门对客户信用等级进行调整。

财务部应建立应收账款管理台账，登记应收帐款客户、金额变动、账龄、催收情况等信息，每天与销售部门或负责业务部门核对台帐情况，发现不符，及时查明原因，并进行处理。做到每月与客户进地帐务核对，每季度进行应收帐款回函。对金额较大的、逾期时间长客户，财务部门必要时或营销部门提出申请时派专职会计人员与客户对账，发现问题及时与相关部门查明原因，及时处理。财务部门每月应对应收账款龄进行分析，编制账龄分析报表。做到提前10日将预计逾期账款的客户进行提示业务部门，并建议业务部门制定催收计划，加紧催收并反馈催收结果及解决措施。对可能成为坏账的应收账款及时进行核销，并对已核销的坏账，应当进行备查登记。

医药行业绩效考核范文第4篇

（一）家族式医药超市企业的一般薪酬形式

（1）年薪制。

主要用于企业的高层管理人员，是一种固定的报酬，它将高层管理者业绩的间接性和长期性加于考虑的范围中。除了给予这部分人员较高的固定工资外，还为这部分人员提供较稳定的工作环境和保障以有利于他们工作的积极性。

（2）奖金制。

主要针对公司内部一般行政类员工，根据员工的表现情况和绩效考核情况发放工资。

（3）提成制。

主要针对销售类员工，提成一般等于销售额与提成比例的乘积，或是将销售额的定额部分扣除后，以剩余的销售数额作为计算提成的基础。

（二）家族式医药超市企业薪酬体系的主要特点

医药行业的薪酬目前呈现高管职位薪酬走高、浮动收入增加、分配方式单一三大特点。（1）高级管理人员薪酬呈上升趋势。高级员工的收入在近几年的医药行业中总体平均上升5.98%，尤其是在近两年来，高级管理人员的工资涨幅超过11%。从这一数据中可以看出越来越多的医药企业开始对高级管理层给予更多的重视和培养。

（2）浮动收入占员工总体收入的比例增加。

在薪酬结构，浮动收入在医药超市行业中所占的比例越来越大。由于医药超市企业主要由销售人员组成，一般情况下，浮动收入主要包括三部分：销售佣金、奖金及长期激励收入。浮动收入占收入的比例增大从整体反映了医药超市企业对员工绩效的重视；另一方面，也反映了制药企业逐渐都接受了利用浮动工资这一薪酬工具来激励员工的方式。

（3）分配方式单一。

这种情况主要出现在对企业核心人员的激励中，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。目前我国大多数医药企业主要利用奖金和绩效工资两大薪酬工具来对激励员工，在总体薪酬分配中，资本要素、管理要素和技术要素所占分配的比例较少。

2以Y公司为例调查、分析家族式医药超市企业薪酬体系

（一）Y公司薪酬概况

Y公司属于中型药品连锁超市行业，其薪酬福利体系也显现出与其他行业相区别的特征，具体薪酬概况如下：

（1）为员工购买五险一金，为员工免费提供住宿，法定节假日会给予员工一定的物质补贴，每月组织两次员工带薪培训；

（2）药师和医师的基本工资主要在2000-2500元区间，行政管理人员及财务人员基本工资主要在2500-3000元区间，其他普通员工（包括实习生）基本工资均在800-2000元；

（3）薪酬构成：基本工资+绩效工资，绩效工资=销售提成+岗位津贴+全勤奖+工作补贴+销售ACE奖+其他工资；

（4）实行奖罚制度，即销售额前100名员工有相应的物质奖励，销售额倒数前50名员工有相应的处罚；

（5）与员工签订劳动合同时并不按其员工实际基本工资额度签，而是按照法定最低基本工资额度签。

（二）Y公司薪酬状况调查及分析

本次研究采用问卷调查（主要针对一线员工、普通行政人员等基层员工）和高层访谈（访谈对象为该公司董事长、财务总监、及人力资源部总监等高层人员）两种方式结合。主要调查了以下问题：

（1）员工对目前薪酬水平的满意度

通过问卷调查统计结果来看，对目前的薪酬水平没特别感觉的员工群体主要集中在基层人资源人员及部分医师药师等人群；对目前薪酬满意的员工群体主要是中层人力资源人员及部分优秀销售人员，其次为一般基层管理人员；最不满意的是一线营业员、财务人员、部分实习生等。

（2）员工认为决定工资高低的因素

由于药品超市行业的性质，Y公司特别重视一线销售员工的个人业绩，而对该部分员工的学历和职称不怎么关注；但对于基层管理人员，个人业绩不占据其薪酬构成的主要部分，而职位的高低与工作需承担的责任和风险则是决定该部分人员薪酬高低的主要因素。据该公司最新的薪酬报表显示，该公司普通员工（包括实习生）的基本工资均在800-2500区间，工资水平较低。在Y公司员工的总体薪酬中，绩效工资占据薪酬构成的主要部分，根据弗隆的期望理论可知，员工的期望值没有得到满足，那么就算企业给予员工再多的效价（绩效激励）还是很难提高企业的整体效率，同时也很难增强员工的忠诚度。

（3）除了工资，员工最看最的因素

数据显示有30%的员工除工资最重视和谐的人际关系，而近50%的员工除了工资最重视好的工作环境和提升自身实力的机会。这说明员工对和谐舒适的工作氛围和和谐的人际关系追求比较强烈；根据麦戈莱伦的成就需要理论可以判断出Y公司员工主要为友谊主导型的员工，这种类型的员工较喜欢与他人进行交流且渴望被人喜欢，希望自己能加入一个小团体，那么针对这一类型的员工，企业管理人员应让他们尽量在团队中进行工作，上级主管应尽量的对他们的工作进行表扬，并让他们做协调性较强的工作，这对激励员工非常行之有效。

（4）员工对公司福利设计的看法

经数据调查有70%的员工认为Y公司福利太少或基本没什么福利，而只有15%人员认为Y公司福利设计合理，笔者深入分析调查问卷人群后得知，认为福利设计合理的人群主要集中在中层管理人员及部分优秀销售员中。这主要是因为Y公司对中层管理人员及优秀人员都给予较好的待遇和激励，如为这部分员工给予Y药品超市购物卡奖励和带薪旅游、带薪假期等激励。

（5）员工认为多久调薪一次合适

数据显示52%的员工希望3个月至半年内调薪一次，而Y公司实际调薪情况则为1年半一次，根据赫兹伯格的双因素理论分析可知，调薪作为激励因素，企业只有实施令员工满意的调薪政策才能最充分的调动员工的工作积极性，否则只会增加员工更多的不满以及离职的可能性。

（6）员工对公司薪酬支付的及时性和准确性的评价

在调查中有8%的员工认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确，与此相比有81.3%的员工认为Y公司在员工薪酬的支付问题上不够及时和准确，还有75%的员工认为Y公司经常拖欠员工工资。笔者经过深入分析问卷调查数据发现，认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确的员工主要为一些优秀或资历较深的员工，而认为Y公司薪酬发放不及时或经常拖欠的员工主要为基层的行政人员和普通销售人员。Y公司在薪酬发放的区别对待上已经成为造成员工离职或不满的主要因素。

（三）Y公司薪酬体系调查结果

薪酬作为企业吸引、激励以及留住所需人才并获取其价值的重要手段，因此薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据问卷调查及Y公司高层访谈结果进行分析，本文认为以Y公司为代表的家族式医药企业薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，具体如下。优点：对高层管理者实行年薪制，有长期激励作用；薪酬管理实施“胡萝卜加大棒”政策，奖罚分明；重视对员工的相关培训；岗位设计较为合理。缺点：注重绩效工资，忽视员工基本薪酬的设计；部分岗位薪酬偏低，导致不满；薪酬差距较大且加薪较难；没有建立满意的薪酬激励体系；薪酬政策朝定夕改，没有长期有效的执行；用人唯亲，薪酬管理过程中家族性质浓厚。

3家族式医药超市企业薪酬体系优化建议

通过上述分析，笔者认为以Y公司为代表的家族式医药超市企业在薪酬管理中存在的一些问题严重制约了企业的进一步发展，为解决这些问题，企业应该加强以下几方面的工作。

（一）对不同类员工有针对性地进行激励

马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能收到尽可能好的效果。公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。对于一线营业人员而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，同时辅以较高的销售提成奖励，除此之外还应给予员工一定的福利激励，如为员工定期进行系统的培训及一些假节日旅游福利等，使员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业、为企业奉献的精神。对于基层管理人员来说，由于其大多为知识型员工，因此应该在物质激励基础上，需要注重情感交流，更多地给予员工提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过增加对这些基层管理人员的培训和非物质激励，为其设计合理的职业生涯道路和晋升渠道，以提高他们的工作激情和忠诚度，在这个过程中还可以为企业关键岗位物色合适的人选；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止员工被其他同行猎走，留住这些可用之才，为己所用。对于基层技术人员（医师药师营养师等）而言，由于其成就感的需要较强，公司可以通过邀请国内外的专家对这部分员工开展知识讲座，专业知识交流互助等，以提高这部分人员的工作积极性和追求，支持他们在自己专业领域的发展，设定教育基金为这部分人员的再教育提供资金支持，或定期选派一部分优秀人员到国内外与同行优秀的医师药师进行交流等，除此之外，还可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，明确关键职能使得该部分员工的地位得到提高，从而满足他们的心理需求。

（二）薪酬管理体系再设计

薪酬管理制度再设计是一个系统的工作，要求企业必须建立和健全各种配套管理制度，包括对组织结构的调整和岗位设置的调整、人员配置的调整、健全企业全体员工考核制度以及调整对企业全体员工劳动关系的管理等，从而为薪酬管理提供信息支持。笔者认为薪酬体系再设计过程中除了要科学地进行工作分析、绩效考核和薪酬调查工作外，还应当优化薪酬发放制度和改善劳动关系管理。

（1）优化薪酬发放制度

调查显示，员工不满的主要原因是因为类似企业经常拖欠员工工资，因此需要优化薪酬发放体系，以确保员工能及时、准确地获得属于自己的工资。通过规范并优化薪酬的发放制度，增强员工的工作热情和工作满意度，降低因工资发放不及时或不准确造成的员工离职。

（2）改善劳动关系管理

通过与Y公司高层进行访谈，得知Y公司为了降低给员工购买法定福利的支出，因此在与员工签订劳动合同时，并没有按照员工的实际工资额度来签，而是按照最低工资标准来与员工签订合同，再以这个工资标准为员工缴纳相关法定福利。这样势必会造成员工的不满和困惑，最终导致员工离职。公司应当在与员工签订合同之时，向员工详细说明基本工资的额度、绩效工资所占的数额，以及其他收入的来源。

（三）薪酬体系实施的保障措施

（1）弱化家族式管理作风

家族式医药企业领导层的核心位置主要由家族成员担任,管理模式带有浓厚的人治色彩。这些企业对员工管理都较为苛刻、同时在员工精神方面的激励几乎没有，很多政策朝令夕改。这将降低员工的工作积极性，抑制员工的创新精神，使员工的工作效率下降，很难保证工作质量，最终会制约公司进一步发展。且不少类似企业当前面临着业务量的快速提升，这在客观上需要公司尽快扩大管理层的开放性，这就要求家族式医药企业能引入事业部制的管理模式以及职业经理人制度，以创造更有效的薪酬管理体系为目的，用制度来保证薪酬管理的公平性和解决相关的补偿不及时的问题

（2）加强对员工薪酬管理体系的宣传和教育

医药行业绩效考核范文第5篇

该企业总经理办公会议，确定了今年以“加快新产品上市、实施精品工程、加快国际认证、做好资本和技术经营工作”为工作重点。

新春团拜会宣布重中之重上海药物所

该所丁健所长指出2007年全所工作有四项重点：新药研发是头等大事；申报新药研究国家重点实验室是重中之重；让更多的中国新药走向世界；加速启动浦东科技园区工程项目。

关注政策武汉健民中药工程公司

该会议认为，2006年是公司接受严峻挑战的一年，仍圆满完成了集团公司下达的各项经济指标。2007年“增收减利”的局面仍将持续，行业整顿和洗牌将使成百上千家研发能力差、

产品缺乏竞争力的制药企业退出医药市场。该公司将关注国家医药政策和形势的变化，及时制定和调整发展战略。

新效益增长点长春生物制品研究所

该所盛军所长指出，2007年要配合集团公司改制上市的安排完成自身改制；加大销售和清欠力度，做大、做好森林脑炎疫苗；重点保证甲肝及流感疫苗的生产；加强无铝佐剂狂犬疫苗的申报；加强产品质量管理。上半年完成疫苗车间和老分包装车间的 GMP 认证和复检，规划森脑疫苗、出血热疫苗的车间改造和新车间设计工作；实行重大项目所内招标制。加快无防腐剂流感疫苗、脂质体流感疫苗、脂质体狂犬疫苗、甲肝灭活疫苗、以甲肝疫苗为主联合疫苗的研究进程，加快完善无细胞白百破工艺，建立罐培养 vero 细胞技术平台。 六个生物制品研究所是这次集团公司建立现代企业制度的受益者。把该所的优势品种、“小品种”做大、做强，培育成集团公司新的效益增长点。

年度盘点上海医工股份

去年，该公司营销中心完成目标。产品发展部获得国家、地方的项目资助款项共100余万元。南翔、康桥生产基地节约原辅料和能源费用，强化成本核算；金山新型制剂辅料基地通过GMP认证。该公司还完成了软膏剂车间从10万级到1万级的改造，无菌检验室的新建，鼻腔粉末吸入剂车间的改造和配套新增注射用水的制备，新增制剂薄膜包衣设备，并完成康桥基地污水处理工程。通过霜剂、积雪苷原料以及鼻腔粉末吸入剂增加剂型和生产范围的认证，通过消毒剂生产许可证的再认证，通过上海市第二类批发企业资格认证等。

找到“活”法山东康源医药集团

公司董事长兼总经理肖卫生指出：2007年要找准位置，找到“活”法，经营创品牌，探索新模式，注重细节管理，让细节管理成为生产力，进行观念突围，管理创新，谋求工商合作，进行公益营销，巩固市场份额，擦亮康源品牌。

以利润为导向河北东盛英华医药公司邢台子公司

大会首先总结了去年工作，总结分年销售状况、商业客户数量、人员状况和财务应收帐款四大部分。会议认为当前医药行业毛利率不断下降，流通企业规模将越来越大，小企业将通过破产、并购、重组等方式逐步消失。2007年该子公司的目标是以利润为导向，提高经营质量，细化公司管理。

科技突破，战略转型华瑞制药

1月7日－12日、1月20日－22日，该公司营销年会和生产管理年会分别在广西北海和江苏南京两地召开。年会的主题为“科技突破，战略转型”。“科技突破”包括上市最新一代的结构脂肪乳剂产品力文，实现三腔袋产品卡文的国产化，上市EN最新袋装产品Easybag，推进PN和EN产品由瓶装向袋装的包装革新等。“战略转型”包括PN产品的市场作为，EN产品开辟院外市场，营销模式转向更高层次的学术专业营销等。

年会照惯例为优异员工颁发该公司的最高奖项“董事长奖”，奖励员工长期服务和忠诚的“华龄奖”。营销年会还颁发了PN、卡文和EN“最高销售额奖”，PN、EN“重点品种单项奖”，“优秀主管奖”，“优秀地区经理奖”和“优秀团队奖”等奖项。

诚信，管理太阳石药业

2006年度营销总结暨2007年度营销计划会议在济南召开。为期两天的会议主题是：诚信、管理。会议由市场部总监林南主持，指出公司的三个里程碑――2002年新疆会议开创了OTC的里程碑，2004年青岛会议开创了公共营销的里程碑，本次会议就是提高管理的里程碑。

经营目标责任书金珠

2月9日，该公司拉萨总部、金珠雅砻藏药公司、都江堰四川金珠生态公司的员工代表，与成都总部、四川雅砻医药公司、成都金珠农资公司、金珠农资公司、金珠雪灵芝公司的全体员工，参加了大会。

大会首先由各业务板第一负责人做了2006年总结与2007年工作规划。随后董事长首先总结了2006年，公司债权债务等历史遗留问题得以解决；产品生产、销售创历史新高；产业链进一步完善。2007年将进一步加大公司的藏药、生物农药、保健品及国际贸易产业力度，树立“一切以利润为中心”的经营目标，内部管理建立经营目标责任制、优化绩效考核、加大员工培训力度。最后，董事长代表股份公司分别与各业务板块第一负责人签订了2007年经营目标责任书，将今年的目标落实到实处。

销售突破思维海南亚洲制药集团

第一期元月6日至8日，召开浙江康宁医药营销部商务人员培训会议。第二期元月8日至10日，召开海南快克药业有限公司各服务区经理、商务、主管及公司驻杭办全体员工培训会议。会议特邀咨询专家汪俊宏先生作“蓝海战略”演讲。他针对医药行业不景气、营销渠道梗阻、老路走不通，又不知如何开辟新路的现状，引导销售人员转变观念，突破思维，整疏渠道，另辟蹊径。

创新变革年羚锐制药

会议认为，2006年是羚锐公司的“产品转换年”。围绕主导产品“通络祛痛膏（骨质增生一贴灵）”的推广，公司销售发货、销售回款和毛利均达到预期目标，其中主导产品通络祛痛膏和壮骨麝香止痛膏的销售均突破一亿元大关。2007年，是羚锐公司的“创新变革”年，公司将创新营销模式，创造新的销售业绩。

关门红开门红桂林三金药业集团公司

去年创下了销售额9.88亿元、利税3亿元的历史新高之后，该公司今年1月份实现总产值6068万元、销售收入5891万元，比去年同期分别增长14％、12％。去年根据市场需要成立了营销公司，组建了商务部、医学部，重视新产品研发和知识产权保护工作，去年“桂林西瓜霜”、“三金片”、“眩晕宁”、“前列保”四个产品获得了国家发明专利，“蛤蚧定喘胶囊”获得了中药保护证书。该公司已累计有14个产品获得国家发明专利，20个产品获得国家中药保护。

一个思路国药器械

该公司本部全体员工及国药联合公司、恒瑞美联公司中层以上管理人员参加了会议。对2007年工作提出了一个思路，六项重点。

一个思路是：开发自有产品，在至少两个产品领域初步实现研产销一体化，总部从管理为主向业务加管理模式过渡，年内确定战略合作伙伴。六项重点是：一是以恒瑞美联为基础，着力发展数字影像领域尖端产品, 通过新创公司完成真空采血管系列产品注册、投产，年内实现销售利润；二是收购生产企业，寻找具备技术领先和发展潜力的生产型研发公司；三是实施国际化战略，利用德国GD子公司，开辟国际化的新途径；四是创新营销模式；五是强化考核力度，对自有产品的销售重点考核，对非主要产品的销售加以严格限制；六是通过并购盈利性生产型企业实现公司的转型，寻找并投资2-3个项目，实现公司本部的股权改制。

百万工程辅仁药业集团公司

2月26日-28日，该公司营销会议在郑州召开。集团领导、各生产基地、医药公司及各区域市场人员200余人参加会议。大会以“细分产品、资源整合、深度分销、打造品牌”为主题。集团董事长朱文臣指出：“医药市场特性在于产品品种创新，最终主导医药市场的是产品品种。”结合该公司当前多产品、大产能的资源优势，下一步的战略方向是以多品种组合为核心，建立持续增值的营销网络全面占领医疗终端市场，加大产品研发力度，坚持以技改创新为方针。医药公司企划部经理骆永超详细阐述“百万工程”营销活动。此次营销将集中有限资源，政策倾斜重点区域，以点带面，逐步建设营销网络。

会后，营销精英们深入到集团生产基地的生产大车间、仓库进行参观，此举增强了他们销售的信心。

培育亿元品种上海医药工业研究院

朱宝泉院长首先宣读了国资委对陈代杰担任副院长的任命书。总会计师王小坚重点介绍了国资委将采用的央企效益评定新标准“EVA”，评定企业是否具有核心竞争力和长期盈利的能力。周斌书记提出要大力培育年销售额上亿元的品种，市场开拓要从低端走向高端，从原料药、仿制药转向品牌药、创新药，通过加大研发投入、美国FDA认证、锁定大客户等方式积极探索医药企业的国际路线。

2006年业绩报告阿斯利康

全年销售增长11%，销售额约为265亿美元。全年营业利润达82亿美元，股东收益约为54亿美元。