工程成本控制流程

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工程成本控制流程范文第1篇

【关键词】民营 施工企业 成本管理 流程控制 完善

作为一个主业为消防及智能化安装工程施工的民营有限责任公司，受先天管理人力资源不足，管理制度不完善，控制流程缺环等因素影响，工程项目的成本控制一直是困扰公司的一个难题。由于工程管理人员欠缺、管理措施不到位，造成了从项目中标直到合同谈判过程一直比较乐观的目标收益，却在施工过程中逐渐流失，使项目利润发生了由丰厚变瘠薄，或者从有利润变成无利润甚至亏损的状态。

公司对项目达不到预期效益的原因进行了综合分析，归纳下来存在以下几个问题：

项目经理进入项目时，缺乏有效的经济责任限制，或者即使有经济责任，也缺乏有效的后续约束；对项目经理中途辞职等问题上没有责任划分，项目经理离职时也无职能部门对其工作状况进行实地考察与责任界定；对于续任的项目经理未签订经济责任约束性文件，造成了项目施工过程中的责任推诿及成本失控。由于建设方原因导致的工期拖延，没有职能部门进行协调干预，无专人负责索赔，导致其人工费用超标，而对工期拖延项目的无人监管，也使项目经理有了虚报人工费用套取公司资金的空子可钻。项目所需的设备、主材、辅助材料及用品均由公司提供，设备材料的采购由项目经理通知采供部采购，经营部审核后支付；但由于对工程进度情况缺乏过程监控，除设备主材根据预算可适当控制外，对辅助材料采购计划的合理性缺乏有效评估，其一造成了浪费和转移挪用；其二，无计划的小批量零星即时采购也造成了采供部人力物力的浪费。公司对在建项目无条件垫款，项目从进场到验收整个期间的现金流量缺乏监督与控制，造成了项目经理在回收工程款上的不作为，很多项目的现金流量一直持续到最后一笔工程款项收回才从红字回归蓝字，造成了公司流动资金的长期占用。资金时间成本极高。历年来，针对项目管理中存在的种种问题，公司也从管理上采取了一些办法。比如：

一、项目承包费用核定方式

即项目设备与主材的供应由公司负责，辅助材料、人工、现场管理费等根据预算调整后，核定承包给项目经理。试行的结果：核定的承包内容基本不会超支，而非承包范围的设备主材，因其采购依据也来源于项目经理的申报计划，过程管理稍有疏漏就可能发生超额采购；另外，项目施工过程中产生增量时，公司难以对增量的预期情况进行核实，因此增量部分所需要的主要材料也因此难以落实测算用量和实际用量，项目经理则可以利用这个管理盲点，超额申报采购计划；而且工程施工过程中的变数也造成实际施工过程中使用材料与预算有偏差。因此，除设备相对比较容易控制外，属于非承包范围的主要材料也经常会发生超支的情况。甚至有个别项目经理借机套取公司主要材料，在项目上转手倒卖或转入个人私下承接的其他项目中，而公司对此难以控制。

二、全成本承包方式

项目施工管理过程的直接成本与费用全部承包给项目经理，公司对质量和安全予以监督，项目结算时根据预算核定比例上交利润，留存部分归项目部所有。结果是：遵守约定的项目经理一般在结算时可以完成核定的目标利润，并从结算结余中获得自己的承包收益；而有的项目经理在前期大量套取公司资金，最终项目结算时仍然出现未完成核定利润的情况。在项目经理前期没有交纳保证金或保证金不足以覆盖未完成利润的情况下，公司很难对项目经理实施责任追究。

针对上述情况，公司组织了财务部、经营部、工程管理人员组成成本研控小组，针对项目成本控制问题进行了深入调查研究，针对所发现的问题，成本研控小组对项目进行了解剖分析，根据分析结果提出了以下建议：

第一步，鉴于目前公司受规模和条件的限制，人力资源和管理条件不能一步到位，根据成本效益原则，在原全成本承包的基础上，对项目承包责任书进行细化和完善，具体内容如下：

经营部以标书、合同、深化设计方案为依据，利用详实的市场调研资料，确定项目的预算成本；以预算成本为标底实施内部招标，根据招标结果确定项目经理；依据公司相关规定和项目经理中标承诺签订项目承包协议书，将承包范围和内容、回款责任、增量收益等进行详细界定，同时签订质量安全承诺书。项目实施过程由经营部负责监督工程设备材料用量，质安部负责监督质量安全及项目进度，财务部负责监督工程款项回收情况及承包范围内的资金使用情况。在项目完成外部竣工结算后，进入内部结算流程，形成完善的项目结算审批流程文件，并要求项目经理签订项目结算声明书，对项目结算完毕后的责任进行再次界定。同时，对项目部自身收益在达到兑现条件时予以不折不扣地兑现。这样，对项目的事后监督就变更为事前事中事后整个过程的监督。

第二步，在第一步管理工作基础得到夯实、相关人力资源逐步到位后，着手建立和完善工程管理机制，由专业的工程管理人员负责对公司各个项目部的项目实施全过程、有标准、有痕迹的监控，并对设备材料供应形成统一计划采购、统一调配的管理流程，以降低采购成本；成立专门的谈判委员会，参与大额及关键性采购的整个询价、选择供应商、谈判过程，并对谈判与评审过程进行文字记录，以方便事后调查和审计。

第三步，商务人员全程配合工程款项的回收及增值服务，实现项目的扩大生产和提高收益；同时完善公司项目激励机制，全方位推进项目管理流程。同时，审计部介入对重点项目的过程审计，以及对非重点项目的抽查审计，保证管理过程的有效运行并达到预期目标。

目前，第一步成本控制措施已初见成效，因监督到位、流程顺畅、承包与激励机制有效，项目经理进入施工流程后，经营主动性和积极性得到良好发挥，工程回款相对比较及时；成本的发生与工程形象进度基本实现了配比；项目完工时的预期收益得到了实现。

工程成本控制流程范文第2篇

[关键词] 供应链 物流成本 成本控制

一、供应链物流成本的含义、构成

1.供应链物流成本的含义

所谓供应链物流成本,指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式,供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动,而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。

2.供应链物流成本的构成

供应链下物流总成本主要由以下七个部分构成:(1)物流过程的研究设计、重构和优化等费用。(2)物流过程中的物质消耗,如固定资产的磨损,包装材料、电力、燃料消耗等。(3)物资在保管、运输等过程中的合理损耗。(4)用于保证物流顺畅的资金成本,如支付银行贷款的利息等。(5)在组织物流的过程中发生的其他费用,如有关物流活动进行的旅差费、办公费等。(6)从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴等。(7)在生产过程中一切由物品空间运动(包括静止)引起的费用支出,如原材料、燃料、半成品、在制品、产成品等的运输、装卸搬运、储存等费用。

二、供应链物流成本控制的途径――供应商管理库存(VMI)

1.VMI的实施方法

库存状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态,从而快速地响应市场的需求变化,对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。

第一,建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存,供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握需求变化的有关情况,把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

第二,建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存,必须建立起完善的销售网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此,必须:①保证自己产品条码的可读性和惟一性;②解决产品分类、编码的标准化问题;③解决商品存储运输过程中的识别问题。

第三,建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。供应商和销售商(批发商)一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。

第四,组织机构的变革。这一点也很重要,因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情,引入VMI策略后,在订货部门产生了一个新的职能来负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。

2.VMI的实施过程中应注意的问题

(1)产品采购数量和采购价格的调整问题

在实施供应商管理库存的初期阶段,由于客观市场环境的影响;终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响,加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后,就对供应商的采购价格做出上升调整,所以初期阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了,而在长期全面供应商管理库存后,买方企业会因为自己成本的下降,买方会利用自己的核心竞争力―市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额,获得更多的消费者,这样的话,双方企业的采购价格和数量就会做出调整,调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成,但在长期实施VMI过程中,调整的频率可能会比较大,所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备,以免在签署协议时产生矛盾和不信任。

(2)长期利益分配问题

长期实施供应商后,双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前,都会得到提高,但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”,从整个供应商管理库存实施的过程来看,供应商承担了大部分的工作,虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担,但大部分的好处仍然被买方企业具为所有,这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方,在整个供应链中它属于上游企业,在整个供应链管理中站主导地位,在长期内,全面实施供应商管理库存的过程中,双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行,分配的方式多种多样,可以通过实物如投资设备的分配,人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

(3)实际工作的不断调整问题

在长期实施供应商管理库存时,双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施,这主要有以下几点:

①产品管理应该向标准化,一致化发展:比如产品的包装,规格及质量体系应该同一口径,这样不但可以减少双方企业之间的误会,同时对产品的售后也有据可依。

②员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式,人员的交流和培训是必不可少的,双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习,进一步熟悉的自己的合作伙伴,也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化,以便更好增加双方企业之间的信任感,这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。

③库存系统的进一步融合,真正作到JIT化的库存管理:如检查周期,库存维持水平,订货点水平,订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。

④仓储和运输配送系统:刚开始实施时,仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行,但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话,可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送,因为这样和第三方物流的服务相比,双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源,充分利用资源,减少资源的浪费和低效率。

参考文献:

工程成本控制流程范文第3篇

关键词：成本控制；经济效益；开源；节流

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

项目实施过程中通常强调质量控制、进度控制、成本控制、安全控制。其中成本控制是一个比较重要的环节。成本控制效果如何，不仅关系到项目能否顺利完成，而且还直接影响到施工企业的经济效益。

作为施工企业的项目经理部，对上要认真履行施工合同，完成合同规定的工作内容，在此基础上争取最大收益，是为开源；对下，要严格进行人工费、机械费、材料费的管理，提高施工质量，降低消耗，节约开支，是为节流。

1开源、增收

开源、增收措施要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。重点强调这三个方面的目的，是为变更索赔提供有效依据，争取最大收益。

1.1合理利用承包合同中有利条款

承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。国内建筑市场的饱和以及施工企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。其表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。在这种情况下，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。同时，招投标制度的广泛实施，特别是最低价中标原则的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。这就要求我们深入研究合同条款，最大限度发现其中可多重理解或者表述不严密的条款，甚至个别条款有利于施工企业。这就为我们有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。所以，项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，将成为项目是否赢利的关键。

1.2合理利用优势单价

优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后取得更大的利润，会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润较低，有的施工项目单价利润比较高，特别是施工过程中工程量变更增加可能性比较大的项目。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价，要重点考虑。

1.3技术人员与造价控制人员紧密配合

技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践中远远没有达到制度化的程度，实际工作过程中也存在严重的脱节。

技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，在确定项目施工方案的时候尤为重要。技术人员因本身工作特点的限制，对施工成本方面的了解不足，编写施工方案的时候，偏重于方案的安全性和可操作性，对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。很多时候，提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大的缩小了施工企业的利润空间。另外，设计单位因为在具体的工程施工经验方面与施工单位还是存在一定的差距，所以在遇到复杂施工环境的时候，他们为确定合理的设计变更方案，也要充分的征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工单位影响设计从而为自己取得合理利益提供了条件。在这些情况下，成本控制人员与技术人员应积极协调，参与施工方案的编制。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。最优化的方案提出后，技术人员应充分利用施工工艺的特点，全力强调该方案的优点和对工程项目的适用性，提高方案通过的可能性。这种技术与经济相结合的方案是最为有效的。既确保达到设计要求，又为项目获取了更大的利润。

2节流、节支

节流节支就是减少浪费和不必要的消耗，其重点工作是加强项目材料费、机械费、人工费的控制。其中，对材料费用的控制是难点，也是重点。

2.1材料费用控制

材料费用控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。一个项目的材料费用在项目成本中占有较高的比例，通常情况下不低于50%，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点。

材料费用控制，一是材料消耗数量的控制，二是材料购买价格的控制，三是合理使用，杜绝浪费。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，不同管理水平的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。所以，不同的企业、不同的项目，应根据各自特点和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗量，进行成本控制。第三，材料购买价是一种供需双方的合同价，在合同签订过程中，要充分考虑中标价和市场价。在此基础上，双方协商，在保证供应质量和数量的同时最大限度地进行价格上的节约。第四，合理使用、杜绝浪费。任何工程，材料消耗均不能浪费，建立全员参与、人人控制理念，包括施工的各个环节。在满足设计要求、规范要求、保证质量的前提下，对于市政工程而言，断面尺寸的过大会产生很大的浪费。材料进场后，保存措施不到位、检验不到位致使不合格品进场等同样造成不必要的浪费。所以，采取合理措施，严格控制各种断面尺寸和高程、严格材料进场保存措施、严格检验制度，合理使用、杜绝浪费。

2.2人工费的控制

人工费的控制主要集中在劳务分包费用上。劳务市场发育不成熟且竞争激烈，劳务队伍水平能力也参差不齐。所以，一是尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二是要对劳务分包的成本做到心中有数，有效控制劳务分包单价；三是在可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性、主动性和创造性，达到双赢目的。

2.3机械费用控制

首先，根据工程特点和节点目标要求，在满足质量、安全、进度等要求的前提下，合理选配机械组合，优化机械组合，减少机械浪费，避免“大炮打苍蝇”。其次，在具体工作面安排时，最大限度使机械满负荷运转，充分发挥机械的作用。第三，规范机械合同管理，争取最大限度的价格节约。

3结论

开源、节流在当前市场环境下，是对工程项目成本控制、增加效益的有效方法之一。要充分调动施工技术人员、成本控制人员的主观能动性，发挥其积极作用，充分将开源与节流用在具体工程的实施之中，能够很好的为企业增加利润。

参考文献：

[1] 何满良.市政工程项目成本控制面临的主要问题及改进措施 [J].中国市政，2007.

工程成本控制流程范文第4篇

关键词：采购；供应链；物流成本管理；控制方法

物流是第三利润源，加强采购中物流成本控制有十分重要的意义。2007年末世界石油价格冲高到每桶99美元的历史性最高价位，再加上劳动力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的劳力和原材料为主的制造业受到了前所未有的挑战。第一和第二利润源已经枯竭，企业迫切需要重新寻找新的利润源——物流领域的潜力。对于生产企业，物流在企业生产成本中占有较高的比例，大约在l0-35%之间，起着“成本中心”的作用。由于材料成本占生产成本的比例往往达50%以上。因此控制采购成本，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。从目前阶段来看漳州市企业在物流采购领域减低物流成本的空间是比较大的。

一、供应链物流成本相关理论

20世纪60年代以来，人们加深了对当今财务成本管理中有关计量物流成本的缺陷的认识，即从分销过程来看，期间发生的成本常常衡量的是单个物流职能的成本，它无法涵盖整个分销过程发生的所有成本。此外，经济活动中的效益背反原则同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系，另一方面，物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。由此可见，物流系统就是以综合成本为核心，按最低整体成本的要求，使整个物流系统化。它强调的是调整各要素之间的矛盾，将它们有机结合，使物流总成本最小。一般物流管理的主要对象是采购销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。

所谓供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下费用。第一，采购物流费，指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等物流费用在原来的财务管理中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中，没有能够综合一致地反映出来。此外，像生产物流费，即原材料进货后，在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。所有这些，都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。第二，企业内物流费。第三，销售物流费。第四，逆向物流。

二、漳州企业采购中供应链的物流成本存在的问题分析

（一）采购商与供应商沟通欠缺，互相封锁信息

每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立。为了维护各自的利益，没有进行充分的沟通。很容易导致采购行为的盲目。致使采购物流成本加大。

（二）无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断

采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题。很容易导致纠纷，断送双方的合作关系。有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。

（三）与供应商的关系是临时的或短期的合作关系

采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同。即使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。

（四）供应商响应用户需求能力迟钝

采购商根据客户需求对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。

（五）订单与供应商脱节造成大库存

订单与供应商脱节造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确、不及时，导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。

（六）物流服务与物流成本间的制约关系

1、构成物流成本的各个环节费用之间的制约关系。如果为了降低库存采取小批量定货，则会因运输次数增加而导致费用上升；运费和保管费之间也存在着制约关系。

2、各子系统的功能和所耗费用之间的制约关系。任何子系统功能的增加和完善都必须投入资金。如信息系统功能的增加必须购置硬件和开发计算机软件；而要增加仓库的容量和提高进出库速度，就需建设更大的库房并实现机械化、自动化；在实际中必须考虑在财力许可的范围内改善物流系统的功能

（七）不能与时俱进地实行管理创新

漳州现有的传统企业管理体系突出企业各部门管理、层次管理和各工作环节的线性衔接，但由于消费需求变化越来越快，生产产品和服务过程变得更加复杂。漳州市企业的发展战略常常难以体现消费者的需求，因而也就不能反映市场的化。面对市场“多品种、小批量、多批次、短周期”的要求，传统观念体制和技术的限制导致管理滞后。与物流业“快速反应”的要求不适应。

三、解决采购中物流成本过高的措施

（一）维持合适的库存

现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。因此，零库存的概念大行其道。零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中，而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度，从而达到减少无效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度减低物流成本。进行采购分析要考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订单情况，参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，得到未来的计划。然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

（二）考虑采购本地化原则

许多先进的生产商都开始实行本地化。供应链的节点之间的距离越长，其节点之间的运输成本越高，其物流程序越多，快速反应能力越慢，其最终的物流成本越高。解决的办法是压缩其供应链节点之间的绝对距离，使其生产要素在一定的范围内聚集，最终达到产业聚集的目的，从而使得物流由门到门的服务提升到货架到货架的服务。

（三）对供应商进行分类

“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”。在作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。因为多一个不必要的帮手就会发生一笔不必要的费用，增加生产经营成本，而且还会节外生枝，降低供应链服务的质量和效率。所以要对供应商进行相应的管理和分类。通常根据风险和支出把供应商划分为四个部分

1、对于杠杆品项（低风险和高支出）的供应商，其管理重点主要是通过现货采购取得尽可能低的价格或成本，而不必考虑参与其中的是哪个供应商，从而减低其采购管理的成本。

2、对于常规品项（低风险和低支出）而言，与供应商的重点是使供应商同意或承担管理的重负，以达到减低采购人员的成本的目的。

3、对于瓶颈品项（高风险低支出）可以要求与供应商建立更为密切的关系以定额合同的形式保证供应的连续性。

4、可以把前面节省下的资源全部投放到关键品项（高风险高支出）。通过与供应商共享专业知识、信息、成本和风险，来保证该品项能够充分满足企业的要求。

（四）应该从整体出发对物流成本的控制进行分析

1、内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。

2、外部价值链分析。即供应商和最终顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的多种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。最终顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。

3、通过供应链上的资源共享来降低成本。供应链管理中资源共享机制的建立，为各节点企业之间的有效沟通提供了坚实的基础。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到产品中的成本就越低。这些共享资源费用包括：产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开发费用、知识革新成果和经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低成本。比如，设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要配送什么样的货物，保证按时送货，而不必坐等订货通知。由于从该数据库还可以得到企业以后的生产计划，供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划，这种信息资源的共享，让企业与供应商同时降低了库存费用和管理费用。

（五）利用信息集成化管理系统来降低成本

在信息时代，如果没有一套以计算机为中心的高效信息集成管理系统，降低成本将成为空谈。供应链管理主要采用EDI（电子数据交换系统）和INTERNET（国际互联网）实现节点企业之间的信息集成。

1、利用EDI（电子数据交换系）简化了供应链节点企业之间的交易过程，节省了人力费用，降低了纸张使用成本，缩短了交易时间，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互联网）的信息集成模式，在企业内部建立起高效的内部网，以保证信息在企业内部流动的顺畅；然后再与供应商、经销商、最终顾客等建立起跨组织的外部网，以达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。由于INTERNET是一个开放的公共网络，可使供应链节点企业之间以较低的成本开展实时的信息交流与沟通，从而使供应链信息集成的成本大为降低。

3、利用CIMS（集成制造系统）将企业全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造到销售和服务）进行系统的有机管理和控制，以达到降低成本的目的。

4、还可以利用集成自动定货系统、电子收款系统等等与EDI、INTERNET相结合，有效地降低了成本。

5、利用团队精神和供应链节点企业之间的相互信任、密切合作来降低成本。在供应链中，每个节点企业都能够信守供应链协议，相互配合、相互联系、相互协调、相互信任，建立长期的合作伙伴关系。这样就能够避免或减少各个环节之间的很多延误和浪费，从而达到降低成本、实现利润最大化的共同目的。

长期以来，一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本，未能使供应链整体效益最优，经常出现效益背反现象。供应链的物流成本控制应根据供应链的特点，站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制，供应链各成员企业需要在信任、合作、成本透明、信息共享基础上，降低供应链物流总成本，增强供应链的竞争优势，保持成本领先。

参考文献：

工程成本控制流程范文第5篇

一、价值工程的概念

定义:价值工程(Value Engineering,VE)也称为价值分析(Value Analysis,VA),是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本(寿命周期成本)可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值。价值工程是一门新兴的管理技术,是降低成本、提高经济效益的有效方法。

在价值工程中,价值的定义为:

V=F/C

式中 V―价值(Value Idex);

F―功能评价值(Function Worthy);

C―总成本(Total Cost)。

二、电子商务环境下物流及其成本构成特点

(一)电子商务环境下物流特点

1、信息与自动化

电子商务的高效性客观要求物流信息化。主要技术有信息收集的代码化、信息处理的电子化、信息传递的标准化和实时化,以及信息储存的数字化等。在此基础上,建立机电一体的无人自动化物流系统,扩大作业能力,减少差错,提高劳动生产率,如自动分拣系统等。

2、网络化

电子商务环境下物流网络是以计算机网络技术为基础的信息系统,它有两个含义:一是物流配送网络系统,包括配送中心与供应商或制造商,以及下游顾客之间通过网络进行联系和数据交换的网络;二是组织内部构成的网络系统。

3、智能和柔性化

物流过程存在有大量的管理与决策问题,如运输(搬运)路径的最佳选择,物流配送中心的选址问题,以及根据客户需求变化来灵活地调节和变化物流系统中的具体环节问题等,都要依赖大量的智能和知识。这是电子商务环境下物流信息化的一种高层次应用。

(二)电子商务环境下物流成本构成特点

电子商务环境下物流是建立在信息流、商流、甚至资金流基础上的物品流动过程。它也包括运输、储存、配送、装卸、保管、物流信息管理等各种活动。因此,它的成本应该包括物流服务而消耗的活劳动与物化劳动,如运费、保管费、销售费等都应考虑在维持物流服务水平的前提下,并应当降低物流成本。

三、物流成本价值分析应考虑的因素及基本方法

(一)物流成本价值分析应考虑的因素

1、成本和功能的关系因素

既要高水平的物流服务又降低物流成本,就必须依赖科技水平的提高,如网络信息技术的应用等。

2、 市场竞争因素

在市场激烈竞争的环境下,物流成本在动态变化。要想在竞争中胜出,必须提高物流服务质量,提高物流系统的整体效率才行。

3、 产品特性因素

产品特性对物流成本是有影响的。如产品密度、形式和大小、产品安全等因素对运输及保管的成本都有较大影响。例如,产品密度大,方可以充分利用空间,减少相应的运输和仓储费用:那些易损坏、易腐蚀的产品会增加对物流运输环节的难度,当然运输成本会更高。

此外,地理位置等空间因素也是不可忽视的因素。在物流系统中物流节点与节点间,物流节点与供应商,物流节点与与市场的空间位置都会影响物流成本。

(二)物流成本价值分析的基本方法及程序

基本方法:

一是物流功能固定不变,其物流成本下降法。这种方法主要通过物流系统结构的优化降低物流成本,从而提高物流价值。

二是物流功能水平上升,物流成本也上升。这是许多企业提高竞争能力具有战略意义的做法。

三是成本固定不变,功能水平提高。

四是物流成本降低,物流功能提高。这是一种优化增效的有战略意义的方法。

基本程序:

第一,明确分析的对象。价值分析的目的是降低成本,提高功能水平,这可能涉及到物流活动的各个环节。但在价值分析时要明确分析对象,重点突出,没有必要涉及所有环节。

第二,对象相关信息的收集。在全面收集分析对象的性质、范围、要求,收集相关信息的基础上,对价值分析对象的功能、成本、价值进行深入全面的分析,这一步很重要。例如:分析对象在物流活动中的各个具体环节的功能作用及对最终价值的影响大小,有否可被替代性。之后,再按基本功能、辅助功能、过剩功能、功能不足进行分类和整理,进而明确物流活动中需要改进的功能范围。

第三,计算分析对象的价值系数,优先选择价值系数小于1的作为改善对象。

第四,进行价值分析,提出增加物流价值的新方案。

第五,分析评价新方案,测算其成本,并选择最优方案。

四、电子商务环境下物流服务的成本优化措施

(一)构建优化的物流体系结构

电子商务改变了供应链上信息流、物流、资金流、人流和商务流的运作模式,电子商务环境下物流服务的管理是一种高水平的电子商务应用。利用网络信息技术和优化技术,构建新的物流体系结构是降低物流成本的重要方法。如利用优化技术可以解决节点布局优化问题、分派优化问题、路径优化问题。利用网络信息技术可以解决信息共享问题、库存管理的优化问题等。如企业能通过网上信息共享和传递来共同组织供应、管理库存、改进服务、控制成本,并实现完善的企业内部管理。总之,可以依靠新技术,新理论和新方法来优化物流体系结构,达到降低物流成本、提高服务效率的目的。

(二)选择最佳的物流服务模式

电子商务环境下物流模式有多种,值得一提的是第三方物流和第四方物流。第三方物流和第四方物流是物流服务社会化的结果,是物流专业化水平提高、物流服务范围延伸和物流服务高级化的产物。第三方物流是专业物流企业面向全社会提供物流服务,按照客户的要求进行货物的运输、包装、保管、装卸搬运、流通加工、配送等各项有偿服务。第四方物流,就是供应链的集成者、整合者和管理者,它能进行供应链的重新优化整合。显然,不同的服务模式将会有不同的服务成本和效率。

(三)选择合适的运输技术

在物流结点设施布局已经确定的情况下,配送速度方显重要,运输技术将起到决定的作用,因此选择合适的运输技术不可忽视。