精细化采购管理

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精细化采购管理范文第1篇

1、工程建设物资采购中常见的问题

1.1人员配备不足，不相容岗位未完全分离

许多企业为了节约开支，组织机构设置比较简单，采购部门设置一人，甚至不设置采购部门，由其他部门人员代替采购，导致不相容岗位很难完全分离。最常见的现象是从采购需求确认，询价、供应商选择、合同的编制与签订到验收、付款申请与执行整个采购流程完全由一个人执行，不相容岗位不能完全分离，导致诸多采购问题发生。

1.2采购计划的编制不准确

有些工程施工受第三方施工制约比较严重，第三方施工周期的不确定性，导致施工不能按照计划实施，需求部门与采购部门缺乏有效及时的沟通，造成物资采购计划编制不准确，物资备货针对性降低。

1.3程序复杂，采购周期长

物资采购过程要经过一系列流程，涉及计划、工程、财务、仓储、采购等部门，程序繁琐，一项物资从需求计划到最终物资入库经历采购需求统计、采购计划上报与审批、供应商选择与谈判、合同的签订、物资的生产及发货等环节，一般需要半个月到一个月，甚至更长的时间。而很多工程项目因为工程周期及进度原因对该工程物资的需求比较急，但物资采购部门必须在满足各项制度的要求下保证程序的完整性，这就造成了物资采购工作因客观条件限制不能及时满足工程施工。

1.4库存控制困难

在物资采购管理工作中，平衡库存是一项重要的要求，也是一项难度较大的环节。一方面，为了保障物资供应，采购部门对一些供应难度较高的物资会超量采购，这样会造成库存积压。另一方面，因为工程施工计划的不准确或一些其他原因，有些工程急于开工，而采购程序复杂，采购周期较长，造成一些物资不能及时补充库存，从而影响到工程建设。

1.5供应商管理存在不足

在新的供应商选择方面，存在信息不畅。不少企业对进入市场的供应商采用了准入制度，但因准入的供应商数量较多，下一级企业采购部门对相关供应商实际生产能力、产品质量、公司信誉等相关信息了解不够全面，不能对供应商进行全面系统的考量。采购部门在信息不充分的情况下有可能做出有缺陷的决策。在已合作供应商方面，，没有建立完备的供应商数据库，对供应商缺乏分类管理，导致采购部门对不同供应商的企业特点、地域分布、行业属性、主导产品、技术水平、服务能力等没有一个系统的认识，不能建立一个有效的供应商绩效考核机制和反馈机制。

2、物资采购流程精细化管理定义及其意义

在工程建设中，物资采购管理的目的就是要选择合适的供应商，在确保品质的前提下，与合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品，使得企业能够以相对较低的成本进行工程建设活动。物资采购流程精细化管理是一种管理理念和管理技术，是将系统化规则运用程序化、标准化、数据化的手段，使组织管理各个程序环节能够精确、高效、协同、持续运行。采购工作每天要面对产品价格、采购进度、交货进度、供应商、付款等等诸多问题。将这些问题进行系统化的处理，建立一套完整的数据库并利用数据库带来的好处，就可以起到提高采购效率、完善企业的采购流程管理体制、优化采购模式，提高采购质量，降低采购成本的作用。主要意义表现在以下方面：

2.1岗位职责方面

精细化管理能够明确岗位人员责任，提高工作效率，便于对各岗位工作人员的监督，利于物资采购工作向着积极健康方向发展。

2.2计划编制方面

精细化管理能够为需求部门与采购部门的有效沟通提供便利，能促使需求部门更详细的安排自己的施工计划，更准确的上报物资需求，从而使采购部门编制的物资采购计划更准确更具针对性，更大限度的保障了工程建设。

2.3采购过程方面

精细化管理能够使采购过程精确、高效、协同、持续运行，能够使采购部门根据不同物资类型确定不同的采购方式，优化采购模式，提高采购质量，降低采购成本，缩短采购周期，确保物资采购过程在高效可控的条件下开展。

2.4物资验收方面

精细化管理能够明确参检部门分工、验收程序和验收方法，能够使验收工作按照切实可靠的业务流程开展，保证了入库物资的质量。

2.5资金结算方面

精细化管理能够建立完整的付款流程，严格控制资金流出，保证每一笔付款都经过有效的审批，使采购付款业务循环有效运行。

2.6库存控制方面

：精细化管理能够使库存物资得到合理有效的管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上，更好的为工程建设服务。

2.7供应商管理方面

精细化管理能够对供应商的信息进行系统的收集和汇总，使物资采购部门对供应商有一个真实全面的了解。在新供应商选择上，能避免因信息了解不充分等原因做出的有缺陷型决策。在已合作供应商上，能够对其进行有效分类，依托完善的评价体系对其综合能力进行客观评价，利于供应商的优胜劣汏。

3、如何进行物资采购流程精细化管理

3.1岗位职责方面

3.1.1制定采购管理相关制度。3.1.2明确各岗位人员分工与权限，做到不相容岗位分离。3.1.3对各岗位人员工作流程进行规范，明确岗位人员责任。3.1.4对各岗位人员进行绩效考核。

3.2计划编制方面

3.2.1明确与计划编制相关的各人员职责3.2.2要求相关部门与各方进行有效的沟通，制定详细的工程施工计划，对相关项目进行轻重缓解分类，了解施工进度，对上报的施工计划负责。3.2.3要求设计单位对所设计材料设备的规格、型号、技术要求等参数负责，对由于设计变更、技术参数、数量等提报不准，造成采购计划编报失误，产生新的积压的追究有关人员责任。3.2.4采购人员对相关部门的需求计划进行汇总，在平衡库存的基础上编制材料采购计划。3.2.5完善与计划编制相关的各种表单，做到有据可查。

3.3采购过程方面

3.3.1明确采购过程中各人员责任和权限。3.3.2对采购过程中各人员工作进行合理分配。3.3.3选择合适的采购方式。在采购方式的选择上采购部门应本着“自由灵活“的方针进行操作，物资采购过程中可供选择的采购方式有很多，但要根据具体的情况选择合理的采购方式，从而保障物资采购顺畅高效的完成。招标采购方式一般比较适合大宗物资的采购。采购部门公开招集有能力的供应商前来投标竞标，这样既避免了供应商的讨价还价，也促使了供应商为了中标而降低成本与价格。竞争性谈判采购方式适于采购的物品技术质量水平比较复杂且需求量较大时，采购部门直接邀请厂商参加谈判，从而既可节省中间供应商的加价环节，又可争取到厂商提供的特价，询价采购方式适于现货或价值较低技术标准统一的产品采购。3.3.4做好采购前期准备工作3.3.4.1分析采购需求。采购前要清楚企业需要什么、需要多少、需求时间，制定需求清单。3.3.4.2收集供应商信息。了解供应商的规模、信用，履约能力，市场份额以及市场对其产品的质量评价。3.3.4.3整理分析供应商资料。要鉴别资料的真实性和可靠性，筛选出有价值的信息。3.3.4.4调查资源市场，了解市场行情，为在采购谈判中的决策提供数据支持。3.3.4.5确定采购目标。将采购目标分为最低目标、可接受目标、实际需求目标、最优期望目标，努力促使采购目标向着更好的方向推进。3.3.4.6利用灵活的谈判技巧进行谈判，将采购方利益争取到最大化。3.3.4.7加强采购文件管理3.3.4.7.1确保采购文件相关记录及时准确。3.3.4.7.2对各种文件进行标记、分类，以便查阅。3.3.4.7.3文件应为采购分析提供依据，以便分析产品价格及品质趋势。

3.4物资验收方面

3.4.1明确验收人员相关责任。3.4.2确定验收业务作业流程。3.4.3确定不同物资的检验方法。3.4.4对验收中出现的问题及时记录、及时处理。3.5资金结算方面3.5.1确定资金结算审查审批程序，明确审查审批权限。3.5.2建立完整的合同履约台账，实时掌握合同履约情况。3.5.3提前上报资金计划。3.5.4完善资金结算表单，编制付款明细表，对每一笔付款信息进行登记，确保资金结算清楚，可控。

3.6库存控制方面

3.6.1制定库存控制管理制度和管理流程。3.6.2运用ABC库存管理法进行库存管理。将库存物资按品种和占用资金的多少分为特别重要库存（A类）、一般库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级进行管理和控制。3.6.3根据现有库存量、采购需求等数据确定各类物资经济订购量和订购时间。3.6.4在实际调查、理论分析、数据掌握的基础上编制合理的库存计划，最大限度地降低库存成本。3.6.5根据库存量的变化实时更新库存信息。3.6.6对呆废料进行及时处理。

3.7供应商管理方面

精细化采购管理范文第2篇

【关键词】优化管理；企业财务管理

财务管理在企业的整个管理工作中具有核心地位，对企业资产的安全以及完整性有着重要的作用，与企业经济效益息息相关。在当前的社会经济形势下，我国经济发展有计划地调整了脚步，但一些企业在整体大环境的影响下出现了很多现实困难，需要转变财务管理模式，在市场竞争中提高核心竞争力。

1 当前我国企业财务管理工作存在的问题

1.1企业财务管理制度不健全

在财务管理工作的有序开展过程中，财务管理制度作为基础与依据，有着非常重要的促进作用。当前，我国很多企业内部都没有健全完善的财务管理制度体系，无法对企业财务管理工作发挥指导和约束作用，导致财务部门在开展工作时无章可循，甚至是工作人员之间职责不清，对企业财务工作的开展及企业的正常运营产生严重的影响。

1.2财务机构设置不够科学

企业财务机构肩负企业实行财务制度，执行管理工作的任务，关系到企业财务管理的效率与质量，伴随着社会经济的不断发展，各行业之间的竞争日益激烈，这对企业财务机构设置的科学性与严谨性提出了更高的要求。只有确保财务机构设置的科学性，才能保障企业决策层获取更及时有效的信息。现阶段的一些企业财务部门并没有设置科学合理的财务机构，部分企业财务机构偏向于金字塔式自上而下的多层次管理模式，财务管理部门自身的管理权力没有实现独立，出现互相交叉的情况，有的财务管理人员业务能力与职业素养不高，综合素质较低，直接影响了决策层获取信息的准确性，影响企业财务管理工作质量。

1.3财务管理意识淡薄

财务人员的管理意识与企业财务管理工作有直接关系，只有从全局性的高度严肃对待财务管理工作，才能确保财务工作的顺利开展与企业的正常运营。当前，不少企业中存在管理者对财务工作不重视的情况，既没有严格健全财务管理制度，也没有建立财务管理机构与系统，大多数财务管理工作仅仅简单交由财务管理者负责，财务部门内部岗位还出现不少交叉情况，严重影响正常财务管理，甚至导致财务管理混乱的现象。

1.4财务监管能力普遍不高

企业中的财务管理需要配备对应的监管部门，以实现财务的监督与管控，但目前很多企业财务管理工作缺少监督的环节，或是没有设置监督岗位，无法实现有效监督与管控。另外，还有一些设有监管部门的企业也因监管能力不足，导致企业资金回收周期长，影响资金的利用与周转，为企业的发展埋下隐患，阻碍企业发展壮大。

1.5财务部门内部岗位职责不清

尽管企业财务部门的管理具有独立性，但具体到实际的管理工作中必须依靠其他各个部门的支持与配合。财务部门内部人员要履行自身职责，配合财务管理工作。但现阶段的很多企业内部部门管理含糊不清，存在了严重的有权无责、有责无权的情况，责权分离会导致企业资金的流失。一旦资金发生了大量的损伤，财务部门职责不明，相应的制度责任无法追加，更影响了企业内部的管理与效益，这也充分说明了当前的企业财务管理先进性与科学性的缺失。

1.6财务风险涉及面较大

财务管理本身是一项风险性较高的工作，因企业发展壮大需要投入大量的资金支持运营，于是形成了一种对外部企业强大依赖性的现状，也就增加了资金短缺或归还融资的风险。另外，规模较大的企业日常运营的资金投入也是一笔不小的数据，更反映出财务风险在整个企业发展全过程的渗透与贯穿，财务风险涉及面非常广。

2 优化企业财务管理的路径构建研究

2.1明确财务管理目标，增强企业投资能力

企业要实现长远的发展，就必须明确财务管理目标，正确引导会计工作，全面提高自身财务的管理水平。在复杂的社会市场大环境中，企业需要结合自身的实际情况和发展战略，及时准确掌握外界市场环境的变化情况，有效预防风险，并确保自身根据预定的轨道实现发展。此外，还要理清有关产权的关系，建立现代化的企业发展制度，加强对市场的调查研究，特别是针对需要投资的项目，展开可行性的科学分析，尽可能将投资方向分散，以有效降低投资风险，不断积累企业资本。同时要正确全面地认识到自身的发展规模与实力，在强化投资能力的基础上，不断提高盈利水平，面对不确定的风险或一些程度较高的项目，要准确判断时机，对企业的财务管理与投资决策有科学的长期策略。

2.2健全财务管理制度，建立指标评价体系

企业财务制度具有长期性、根本性、规范性与稳定性特征，企业要想实现长远的发展，必须从自身的战略目标、运营情况以及市场的竞争环境着手，在次基础上不断健全财务管理制度。在具体的管理上，更要完善内部控制形式，健全会计管理体系，坚持职务分离，确定应收账管理、固定资产管理、无形资产管理、资金管理等方面的制度科学完善，并贯彻落实到具体事务上，不断提高会计管理效率。此外，企业还要积极调动财务人员的工作有效性，构建科学的内部监控评价体系，并定期开展内部控制工作的绩效考核，优化内控评估体制建设。充分利用当前先进的现代化信息技术，加大网络化硬件软件的开发与投资力度，加强财务管理与决策系统的支持，实现内部信息沟通交流的基础上，全面提高管理效率，并使企业更快地融入市场经营中，不断提高市场竞争力。

2.3强化会计基础管理，提高财务人员素养

企业的核心资源是人才，强化企业会计基础工作的管理，首先就要全面提高财务人员的专业技能与职业素养，严格把关上岗就职，保障财务工作人员都具备合格的从业资格证，并具备会计师职称。要充分考虑到企业自身实力以及限制因素，将人才的纳入放宽于高校的人才招揽上，并从培养着手，定期对员工展开专业培训，以适应当前新知识结构下的社会变化，全面提高工作人员素质。另外，要在遵守国家相关法律与会计准则的前提下，严格会计管理制度的执行，每一笔交易都要根据记录进行确认，保障会计信息的高质量以及企业对财务管理的控制能力，最终提高企业决策能力。

2.4加强财务监督稽核，提高风险管理质量

面对我国企业财务监督机制不健全的现状，国家相关部门应该组建一支强有力的财务内部监督稽核队伍，建立会计检查与内部审计为主的监督控制体系，对会计制度的执行情况进行全面的监督与控制，保障企业财务管理工作的规范。企业会计内部监督稽核人员也要强化有关风险投资较高项目的监督与管理，以把握行业动向为基准，采用专业科学的分析方式确保企业投资的预判准确，适时提出有效的应对手段与策略。此外，还要具体到企业经济业务活动以及资金往来的各个环节，预防出现风险发生财务损失，同时防止各种情况的发生，预防资产无效流失，使企业能够根据自身既定路线，逐渐实现战略目标。

3 结束语

综上所述，尽管我国很多企业在生存发展过程中面临了较多的财务管理问题，但这些都有主客观因素的影响，且作为一项长期复杂的优化工作，要明确财务管理的有效控制是一个循序渐进的过程。各个企业管理者需要通过转变企业财务管理的思想与观念、通过财务管理制度的健全与完善、科学合理划分部门职责，加强监督控制等手段，全面提高财务管理质量与效率。

参考文献：

[1]李帅红.企业资本结构优化与企业财务管理目标结合分析[J].财会园地，2014，12（17）

精细化采购管理范文第3篇

摘 要 目前，供应链管理已经成为当今研究的热点问题。采购管理作为供应链管理的重点内容之一，在供应链管理的环境下将由库存采购向以订单驱动方式进行。JIT采购是在供应链环境下产生的一种新型的采购模式。本文重点分析供应链管理下的JIT采购优点、JIT采购的策略，以及JIT采购的实施方法，并与传统采购方式进行了系统的比较。

关键词 供应链管理 采购管理 JIT采购

在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。准时采购是基于供应链管理环境下的采购方式。所谓供应链管理，是利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。它把整个供应链看成一个实体，用系统的观点进行优化，以提高整个供应链的竞争优势。

一、准时采购的概念及基本思想

准时采购（JIT采购），它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT采购是一种理想的物资采购方式，它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点．最好的满足用户需要 准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费．从而极大的降低企业的采购成本和经营成本。

二、供应链管理下JIT采购的主要优点

1．有利于暴露生产过程隐藏的问题，从深层次上提高生产效益。JIT采购认为，过高的库存不仅增加了库存的成本，而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来。JIT是一种理想的物资采购方式，它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，质量缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径，即降低原材料和外购件库存――暴露物资采购问题――采取措施解决问题――降低原材料和库存。

2．消除了生产过程的不增值过程。在企业采购中，存有大量的不增加产品价值的活动，JIT采购由于大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了工作效率。

3．进一步减少并最终消除原材料和外购件库存。降低企业原材料库存不仅取决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平。JIT采购不仅是一种采购方式，也是一种科学的管理模式，JIT采购模式的运作，将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平。有利于企业减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用空间，从而降低库存成本。

4．使企业真正实现柔性生产。从而使原材料和外购件库存降到最低水平。从这个意义上讲，JIT采购最能适应市场需求变化，使企业能够具有真正的柔性。

5．有利于提高采购物资的质量。一般来说，实施JIT采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高2-3倍。

6．有利于降低原材料和外购件的采购价格。由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。

三、供应链管理下JIT采购的策略

1．减少供货商的数量。最理想的情况是，对某种原材料只从一个供应商处采购，这种作法称之为单源供应。单源供应的好处是，企业与供货商之间增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的伙伴关系。

2．小批量采购。由于JIT采购旨在消除原材料的库存，采购必然是小批量的。采购批量小将使送货频率增加，从而引起运输物流费的上升。必须相应改善供应物流系统。

3．合理选择供应商。JIT采购采取单源供应，可以说，选择到合格的供应商是JIT采购能否成功实施的关键。在选择供应商时，需要对供应商按照一定标准进行综合评价，这些标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等。

4．对交货的准时性要求更加严格。JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时化生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。

5．从根源上保障采购质量。实施JIT采购后，企业的原材料和外购件的库存很少以至为零。因此，为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上抓起，也就是说，质量问题应由供应商负责，而不是企业的物资采购部门。这就从根源上保证采购质量。

6．对信息交流的需求加强。JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应。

7．可靠的送货和特定的包装要求。由于JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业生线的停工待料。因此，可靠送货是实施JIT采购的前提条件。而送货的可靠性，常取决于供应商的生产能力和运输条件，和应变能力。

四、供应链管理下的JIT采购方式和传统的采购方式的区别

1．传统采购的选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定；准时采购选择较少供应商，合作关系稳固、物料质量较稳定。

2．在供应商评价上，传统采购只评价合同履行能力；准时采购对合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。

3．在交货方式上，传统采购由采购商安排、按合同交货；准时采购由供应商安排，确保交货准时性。

4．在到货检查与信息交流上，传统采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作；准时采购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。

5．在采购批量与运输上，传统采购大批量采购，配送频率低，看板管理有效管理水平同比降低90%，减少了库存资金占用。

五、供应链管理下JIT采购实施方法

1．创建准时化采购班组。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。

2．制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。

3．精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。

4．进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。

5．搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。

6．向供应商颁发产品免检合格证书。准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。

7．实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。

8．继续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。

实施JIT采购不但取决于企业内部，而且取决于供货商的管理水平，取决于全社会的管理水平。因此，JIT采购对企业的采购管理提出了新的挑战，企业需要改变传统的为库存采购的管理模式，提高柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的合作模式。

参考文献：

精细化采购管理范文第4篇

【关键词】电子商务 财务管理 信息化 构建 企业

一、电子商务环境下财务管理特点

电子商务环境下的财务管理是指在互联网条件下进行财务核算，财务分析，财务控制决策和监督等多种工作的新的财务管理模式，它是依靠互联网技术为根本，以此实现企业的财务和业务协同的报表，报账，查账和审计等多项远程处理工作。它是将网络财务和管理方法两者相融合的新的财务管理的形式，是今后财务会计的发展方向。

（一）网络计算

网络计算作为互联网的关键动力，也就是由个人计算机阶段到网络阶段的发展进程。网络计算的发展促进了财务管理工作从办公桌向网络发展，也就是从桌面财务转向网络财务。这个过程一般在财务管理空间，财务管理效率和财务管理时间几个部分体现出来。在空间上，财务管理由企业总部转向企业整体，由内部转向外部；在时间上，会计核算由事后发展向实时，从静态管理转向动态管理，另外空间的改变也使得整个财务工作的介质和方法发生了变化。不管是时间还是空间的变化，其根本搜提升了财务管理的水平和质量。

（二）协同业务

在企业管理当中一直强调财务和业务的协同，在实现互联网应用之前财务管理系统应用有很多困难。网络财务是企业电子商务的重要组成部分，它在根源上推动了企业财务和企业业务的协同，其中包括和企业内部机构，企业外部供应链以及社会部分的协同。企业内部协同业务包括整个企业业务的协同，从网络采购，销售，服务到考勤多方面。还有财务部门所进行的预算控制工作，资金准备工作以及网上结算和支付等内容都要和业务部门协同实施。和供应链的协同工作包括网上询价和催账等内容。和社会部门协同包括网上银行，保险，报税和报关等几项。

（三）远程处理

之前因为受到传统会计处理方式的局限，在异地机构的财务管理方面有一些空间限制，它的技术难度较大，管理成本较高。电子商务环境下的财务管理有效地解决了这一问题，顺利的解决了空间位置的局限性，可以自由的将管理能力延伸到任何地点。很多远程处理功能都能够方便灵活的实现应用，尤其是针对一些具有较多分支机构的单位有着更深远的意义。

（四）动态核算

个人计算机时代的财务系统应用重点解决了工作量的问题，在网络财务环境下除了能够有效解决财务工作量，还在很大程度上提升了财务处理的速度。网络财务环境下会计核算由事后静态已经转化到了事中动态核算，这样对整个会计信息内容有所丰富，并且还较大程度的提高了会计信息的有效价值。网络财务报告系统可以将企业在经营过程以及资金流动情况的形态依靠财务报告和报表简便的反映出来，另外，季度，月内和当日的财务报表也可以随时生成。

二、传统财务管理的不足

传统会计管理当中的会计电算化只是将财务会计流程转移到计算机上，其实质并没有发生改变。这样就会使得会计工作有事后算账和报账的情况出现；另外财务管理和业务管理不能协调进行，企业内的信息不能实现有效沟通。

过去的财务管理体系没有完善的预算控制，缺乏技术掌握业务信息的能力，不能及时分析预算，也就不能及时采取合适的措施进行调整。另外因为缺乏对资金流量信息的掌控，企业不能有效控制资金流向，很有可能在企业的一些账户当中有闲置资金，这样会形成资金体外循环。对资金的使用率有不良影响，也会提升资金管理的风险。

因为大多数企业都存在信息不能有效沟通的情况，还同时伴有财务会计流程弊端，时间限制及空间限制等多种不足。这样企业领导只能够依靠竟有层层管理形成的财务报表筛选财务信息，做出企业经营决策。在落实支持决策手段之后，财务决策的相关信息严重不足并落后，其效用和准确性也明显不足。

三、建设电子商务环境下的财务管理信息化体系

（一）建设新的网络财务体系

可以依靠事项会计，业务流程重组理论以及新的信息技术构建新的网络背景下的会计信息系统，以改变传统会计信息系统体现出来的局限性，电子商务环境下的财务管理信息化体系的过程是，将财务业务一体化看成根本目的，通过业务过程建模，将活动看成驱动事项，融合全部的相关数据，经由业务处理流程实时提供信息处理，控制，生成个性化的财务报告，针对决策，支持全部客户。

在电子商务环境下构建信息化财务管理体系能够实现网络财务的效用，可以实现远程处理功能，实现企业之间，企业和客户以及和供应商之间远距离的交易沟通；还能实现远程办公功能，企业管理人员能够随时掌握企业的经营信息，以帮助其作出正确的财务决策，提升企业整体竞争水平；再有就是能够实现实时动态管理的功能，系统能够随时将信息生成财务报表供应使用；最后还能够实现企业财务和企业业务的系统实施，完善企业各个部门的互相协调，实现企业和供应链，客户还有社会相关部门几方面的协同。在实施网络财务管理之后，企业的业务流程一直以动态形式存在。从企业和包括供应商，客户机银行在内的企业外部相关部分产生经济业务开始，企业内部的各个部门就要对两者之间发生的业务内容进行详细记录。也就是采购，销售及财会等部门要将业务数据录入到财务软件当中，使其自动生成与企业经营相关的财务指标和信息记录。在使用网络的情况下，企业外部的相关部门，企业管理和决策人员以及投资者在使用信息的时候就可以通过这些记录资料顺利查找，方便其作出企业管理和经营，投资等方向的决策。因为现代社会信息技术水平不断发展，计算机适用范围不断扩大，企业内部的各个部门运用计算机记录自身发生形成的业务，可以实现对业务内容及财务数据更好的整理和管理。但是，想要使数据更加完整系统，可以通过会计部门将各个部门输入的数据进行整体处理，最后形成不同的报表。这里说的报表是以动态形式存在的，是由会计部门自行生成的，需要定时更新整理。再有，之前的会计报表可以由网络财务环境下的报表替代，实施网络财务报告。网络财务报告具备搜索引擎，自行生成不同指标的功能，还能够让不同的报表使用者在第一时间获取自己需要的信息内容，最主要的是能够提升阅读报表的效率，提升决策时间和效果。

综上所述，建设网络财务体系，可以整合整个财务管理系统，使得其内部运转更加安全可靠，能够确保网络财务的质量以及信息的使用效果；另外各项数据的输入和收集更加快速，能够提升决策的效率，最终实现提升企业经营效果和行业竞争力的最终目的。

（二）业务流程重组

过去会计工作的业务流程可以简单总结成，凭证填制，账簿登记和报表编制三个步骤，这三部分要按照顺序进行。新的网络背景下，企业所面对的内外部信息需求对象都需要从企业获得信息，这给企业造成很大压力，复杂的会计步骤使得企业会计信息整理不能满足获取对象的需求。所以要构建紧密高效的横向网络构造，同时实施业务重组，这样才能在最短的时间内实现对市场环境的反应。

改造组织结构，重组业务流程能够实现财务，业务和决策的一体化，以实现企业内部的物质，现金和信息流的融合构成良性循环的开放回路。之后把企业内部的业务流程经由网络向整个供应链进行推广，其中设计的环节包括从原料采购一直到面向顾客提供高质量的产品以及细致的服务的整个过程，可以有效减少供应链当中的多余部分，将企业的财务管理和供应链整体实现融合，最终实现提升企业整体竞争力的目的。在重组业务之后，当企业和外部产生业务的时候，要通过企业内部的相关部门提供源数据，然后运用软件自动生成有关的财务指标内容，企业内外部以及不同信息的需求者都能够经由网络技术得到需要的信息，经过这样的处理之后就不需要经过会计部门填制，登记，编制一系列的活动之后再查询信息了，整个工作变得简便灵活。

（三）提升网络软硬件的内部控制

可以运用设置用户访问权限的方式对操作系统和数据库以及软件进行控制，构建完善的系统以及数据库的访问日志审查规定，在挑选使用操作系统的时候尽量选择安全性能高一些的产品，要注意随时升级操作系统，还可以自动安全屏蔽外部用户的系统，采用这些措施能够有效实施控制。这样才能够确保计算机中心能够一直保持安全运转的状态，还能够有效地避免外部原因对计算机中心产生影响。这部分内容可以通过控制计算机的中心位置，结构，人员的进出和相关的电源，温度等内容得以实现。再有，还可以运用多台服务器共同工作的方式，避免因服务器出现故障而丢失数据，产生错误的情况，防止系统崩溃，可有效保证系统正常运转。

四、结论

分析网络环境下企业信息化财务管理体系的建立和存在环境，研究其特点和不足，最后确定具体的构建方法，有效推动企业竞争力的提升。

参考文献

[1]赵雁.财务信息管理模式的创新[J].才智，008年04期.

[2]林家宇.浅谈推进企业财务信息化建设[J].当代经济，2010年02期.

[3]于光梅.企业财务管理信息化的问题及策略[J].会计之友（下旬刊），2010年07期.

精细化采购管理范文第5篇

关键词：成本管理；精细化；应用

一、引言

成本精细化管理是指以精细化、量化的管理思维，采用专用的管理方法，分产品、分订单、分部门对企业的采购、物流、生产、销售所有环节发生的成本进行采集和分析，为管理者做出详细、科学的成本决策提供有效信息，以实现成本最小化效益最大化。精细化管理既突出了全局观念，要求企业的管理视角触及企业运作的所有环节，又突出了精细的思维，要求企业分品种、订单对产品成本进行分解和管理，对部门的成本分项目进行分析和管理。以前，我国的市场化的程度较低，多数企业的成本管理模式过于粗放，但是，随着市场化的加快和竞争的加剧，很多企业发现利润在不断被摊薄，很大程度的原因是粗放式管理已经不适应当前的市场状况，转变管理思维和方法是当前企业的首要任务。

二、我国企业在成本精细化管理方面的不足

（一）成本预算管理薄弱

大多数企业都实行全面预算管理，成本预算是全面预算的一部分。因为预算管理在我国起步较晚，很多企业对预算管理的意义和方法理解的并不是很深刻，成本预算管理存在诸多问题。主要有：（1）成本预算编制模式过于死板。预算工作主要是由财务部牵头做的，财务部给各部门下发的预算表格的内容通常是以会计科目为分类的，预算所提供的信息无法使管理者充分理解成本的动因，无法为管理者指出可控范围和下降潜力。（2）企业的管理层总是希望部门成本预算额度是逐年减少的，并没有实际考察部门的成本支出状况，并不清楚实际的成本降低的潜力，因此审批的预算额度实际上是部门难以承担的。而预算考核是部门考核的重要指标，处于自身利益的考虑，部门负责人上报的成本预算额总是多一些。

（二）供应链管理不够严格

对于一般企业，原材料的采购支出要占到产品成本的50%～80%。特别是近几年来，很多企业总是抱怨原材料的价格不断上涨，但是价格上涨是普遍的一个趋势，这充分我国企业在供应链管理方面不够严格。首先，企业对于供应商的筛选不够严格。其次，缺乏有效的采购策略。对于大型企业，集中采购的优势非常明显，还是有部分企业采用分散采购的策略，即，订单下达后，按照需求计划进行采购，分散采购的缺陷是降低了企业的谈判能力，增加了采购费用。而中小企业生产规模较小，采购规模不大，且采取分散采购，使得中小企业在与供应商的谈判过程中处于劣势地位。再者，采购效率较低。大型企业可能面临大量的供应商，原料的需求是各种各样的，而企业缺乏对采购的统筹管理，经常出现采购信息出错的问题，且保留冗杂的采购人员。虽然很多企业也引入了供应链管理ERP系统，但是，企业并未真正理解信息管理的精髓，对于供应需求的信息的处理依然停留在手工处理层面，这也是采购效率差的重要原因。

（三）不注重人工效率和技术革新

据分析，以制造业为例，我国工人的生产效率与制造业发达国家相比，差距为3～5倍。生产效率低，不但体现在生产时间，也体现在生产质量，由此带来了原料浪费、质量问题等一系列的成本浪费问题。对于企业的自身管理来说，主要原因在于过分强调了低工资，而忽略了员工的技能和熟练水平。同时员工的流动性较强。新员工代替了熟练的工人，初期的效率很难赶得上。此外缺乏效率考核。本身一线员工待遇相对较低，且企业与员工的人情味较浓，缺乏对工人效率的考核约束。技术革新是可以带来成本红利的，由于很多管理者的短视行为，不注重对技术革新的投入。

（四）营运资本经营能力低

企业的营运资金的低效运行直接导致了资金的占用，企业不得不使用利率较高的外部融资，造成资金使用成本较高。这类问题主要存在两类。一方面是应收款项周转能力差。很多企业的财务报表显示的经营业绩是非常漂亮的，现金流状况却不怎么理想，仔细研究发现，企业的账面有大量的应收款项，坏账的情况很严重。另一方面是存货积压情况严重。企业对市场把握不准，盲目生产，使得存货积压在仓库里，不能及时转化为现金流，且存货通常占用了大量的流动资金。

三、精细化管理在成本管理中的应用

（一）预算管理要贴近企业实际

预算管理属于管理会计范畴，信息是对内的，因此，预算项目的内容和格式应根据部门的需要而设定，而非会计要素和会计科目。成本预算管理可以分两步走，首先部门的预算应根据活动的内容，将成本详细分解，成本的分解要做到“精”和“细”，使得管理者能够全面掌握成本的各个项目，另外，要将管理会计的技术和方法运用到成本管理中，即按成本形态将成本项目划分为固定成本和变动成本、可控成本和不可控成本，这样的话能够进一步明确部门责任，也能明确成本管理的对象。其次，有财务部门汇总，将预算数据进行整合，以方便高层对于预算的监督和评价。为了解决企业利益与部门利益冲突的问题，企业的高层领导应该参与预算编制过程，深入调研部门支出的实际情况，不能一味地逐年降低预算额，而是依实际情况来定。

（二）加强采购管理，降低采购成本

在采购管理方面，沃尔玛是世界零售商里做得最好的，这对于我国企业是非常有借鉴意义的。大型企业的采购规模较大，采购管理有专门的采购中心进行管理，企业对于采购管理的关注度应该更高。信息化管理是大型企业的采购管理的最好选择，信息化加强了采购单的处效率，一方面可以减少人员，另一方面可以降低采购费用，且电子商务的发展为信息化管理提供了便利。集中采购具有规模大的优势，增强了企业的谈判能力，从供应商那里享受更多的实惠。例如，沃尔玛因为采购量较大，在谈判中比较强势，其要求直接从厂商采购，否则终止谈判。在采购机制方面应贯彻市场化原则，采用招投标和谈判的方法，杜绝采购过程中的跑冒滴漏。对于中小型企业来说，采购量较小，很少设置专门的采购部门，都是由专人负责，因此不存在管理成本，主要就是采购成本和配送成本。联合采购是非常适合中小企业的，联合采购能够增强企业的谈判能力，争取更多的价格优惠，且通过联合配送，也能降低运输成本。

（三）提供人工效率和加强技术革新投入

人工效率的提升主要从招聘、培训、激励三个方面入手。目前，一线员工短缺现象十分严重，且我国不重视职业技术教育。招聘环节很难寻找技术熟练的员工，但是，员工入职前应经过全方位的培训，使得员工能够快速上手。激励对于员工提升效率的作用是非常大的，物质激励可以从工资设置和绩效奖励方面入手，企业应尽量将工资与产量挂钩，激励员工高效生产，还要通过奖励手段，鼓励员工缩短生产周期，提高质量合格率和原料的使用效率。同时，要注重改善员工的福利条件，使企业能够留得住人才。不得不说，智能化是企业解决劳动力问题的潮流，对于有条件的企业，引入智能机器人是可行的战略选择，据有关专家测算，智能机器人的成本低于人力成本。

技术革新是企业发展的不竭源泉，技术革新在成本管理方面的贡献主要在于：（1）优化工艺流程，缩短生产周期。（2）探寻替代材料，降低原料成本。（3）提升质量，降低质量成本。

（四）提升营运资金的周转能力

赊销是很多企业不愿意看到的，但是迫于市场压力，赊销是不可避免的。企业对于应收账款的管理应推行全过程的控制。在源头方面，企业应加强对赊销企业的考核，重点关注赊销企业的财务状况和诚信状况。也可以设置一些折扣条件，鼓励客户早点还款。在管理过程中，应加强应收账款的账龄管理，时刻跟踪赊销企业的财务状况，对于再次销售应设定还款条件。对于不同的客户设置负责人，负责对客户的收债工作。还款方式要灵活，如果现金方式困难，可以寻求通过债务置换、资产交换等方式灵活处理。对于企业，存货积压是要不得的，减少库存的资金占用量是存货管理的重点，零库存管理成为很多企业的选择。其实，零存货管理的实现并非易事，但是对于企业的存货管理提供很好的思路。销售的预测是降低库存积压概率的关键，销售预测增强了库存的计划性。实现存货管理的信息管理是非常有必要的，信息化管理实现了部门之间、企业与供应商之间的信息共享，提高了管理效率。

四、结语

加强成本控制，实现成本效益，是企业核心战略。而精细化管理在企业成本管理中的应用已经是一个不可逆转的趋势，实现精细化管理不但要求企业具有精打细算的思维，还要求企业在管理技术和手段不断创新。

参考文献：

[1]李晓娜.浅谈精细化成本改善[J].现代经济信息，2015（07）.

[2]汤鑫.企业成本精细化管理的问题及探讨[J].中国集体经济，2014（21）.