营业厅考核制度范文第1篇

中国运营商正处在由以产品为中心的经营模式向以客户为中心的经营模式调整进程当中，渠道管理体制变革首当其冲。传统的渠道是根据与运营商的关系远近来划定级别、根据运营商自身局所设置划分市场的，如今已不能适应发展的需要，必须根据客户状况重新设计渠道体制。

地处江南的S市，自古以来是温柔富贵之乡。而经济的繁荣和发达却早早的在吴侬软语中培育了竞争的理念。而这种竞争不仅仅体现在价格、品牌、促销上；更残酷的是，优势运营商常常策反中国联通优越地理位置的合作营业厅(注：运营商业务的加盟者开办的营业厅，下文同)：

2004年10月，有5万人口的通安重镇，唯一的合作营业厅被优势运营商策反；

2004年12月，S市下属C县分公司核心商带领自己下属的5家营业厅改投优势运营商门下

……

当时还在负责城区销售的笔者，从那时起便开始思考渠道战略问题：如何稳定渠道？一直都在模仿竞争对手的渠道模式是否适应中国联通自己的模式？如此竞争劣势下，渠道该如何布局？

企业的渠道模式不可能是、也不应该是一套模式一成不变的。谋求渠道模式效率的最大化和渠道增值的最大化，进而获得持续的竞争优势，是选择渠道模式的终极目的。经过两个月的思考，笔者向公司提出《远交近攻、纵横捭阖――提升渠道竞争力》的策略，随后不久，被调任市场部，负责全区的渠道工作。

远交――接管合作营业厅

自S市中国联通建立以来，一直都是采取模仿其他运营商的渠道模式为自己的渠道战略，采用核心商(中国移动称一级商)管理合作营业厅的渠道分级管理模式。由核心商负责其管辖片区的合作营业厅的建设和基本事项的管理，由核心商发放各类佣金奖励。优势运营商采用这样的管理模式降低了公司本身的管理成本，由于有足够的用户群的支撑，合作营业厅、核心商都有足够满意的收入，因此，如此的分级管理也提升了促销政策的执行效率。但是，从中国联通的角度来看，同样的分级管理则成了一种障碍：

首先，合作营业厅不满核心商的从中盘剥。核心商在发放佣金和奖励时，要从中扣除一定比例的税金，有的商可能会扣除本属于合作营业厅的利益，但是在获利微薄的中国联通，这样的情况只能损害了合作营业厅业主的积极性。

其次，核心商管理能力不足。中国联通的所谓核心商多是稍有资金实力但是没有管理能力的暴发户型的个体经营者，在市场好做时，他们可以顺水行舟，但是竞争环境恶化时，他们连自己都难以支撑，谈何分级管理其他的营业厅？

为了革除分级管理的弊端，立即解放合作营业厅的积极性，笔者立即采取措施变分级管理为直接管理，由公司从核心商手中接管营业厅：

*终结核心商与合作营业厅之间的对应管理模式，合作营业厅的佣金、奖励由公司直接发放；

*每个销售区域分割成较小的片区，配备渠道管理员，直接管理合作营业厅；

*加快合作营业厅的数量扩张；

*挑选没有与优势运营商合作的通信店、手机卖场升级为合作营业厅，这样做的好处是能够通过手机销售来带动SIM卡的销售。

另外在乡镇的渠道布局上，要求每一家营业厅都要缴纳3万元以上的保证金，而这个金额比中国移动收取的5万元的保证金额偏低，这样既能设立进出门槛，降低被策反的风险，又能够形成相对优势运营商的比较优势。

措施实施一年后，到2006年夏天，营业厅的数量增加了两倍，完成了对每个乡镇的服务网点的覆盖，人口多的乡镇的实现了两个营业厅的覆盖。由于每个营业厅都有专业的管理员进行管理、辅导，营业厅的销售能力也得到了提升，平均每个营业厅月发展用户数从原来的不足60户/月提升到80户/月，经济最发达的K县，提升到120户/月。业务量的上升，直接带来的是公司和营业厅经营者收入的增加，从2006年7月到现在，只发生了两例营业厅主动改换门庭的案件。

近攻――取消核心商制度

既然由公司直接来管理营业厅，那么核心商管理营业厅的职责便也不存在了，公司也不必要再为此支出不必要的一笔管理费补贴，核心商的头衔也可以摘掉。

公司的这些所谓的核心商，都是跟随中国联通成立时就已经存在的元老级商，但是由于公司这些年主要的精力都集中在与对手的竞争中，对商成长没有进行任何的培育，而这些腰包鼓起来了的商中，脑袋能做到与时俱进的却是凤毛麟角。

尽管如此，取消他们已有的“爵位”，也要采取措施避免不必要的震动。在取消核心商制度后，公司给原来的核心商保留了领取预开户SIM卡的特权。此项制度，立即得到这些“前核心商”的欢迎。

名义上给他们领取预开户号码的特权是迎合了他们的利益诉求，更重要的，这也是我构思的渠道策略的一部分。在由核心商管理合作营业厅时，多家核心商为了完成公司下达的任务，强迫管辖的营业厅领取SIM卡，而相互之间的窜卡也是经常发生，于是直接导致了价格极度混乱。公司在给这些“前核心商”特殊政策的同时，也制定了合作营业厅的销售政策，两种政策不同，但是保持利润、价格的平衡，避免市场的混乱。而由于合作厅的SIM卡只能通过系统现场激活才能使用，不具备到外面流通的操作，就避免了相互的窜卡。

纵横――整合散落的碎片

移动通信领域市场与其他市场领域不同，由于产品直接受地域的限制，所以划分渠道的方式以经营者与通信运营商的远近关系来划分一级渠道、二级渠道。

中国联通取消了核心商制度后，将合作营业厅即其他领取预开户号码的商统称为一级渠道，其余的都称为二级渠道。事实上，如毛细血管般的二级渠道其分布的广泛程度远远的超过一级渠道，如何挖掘这些碎片的潜力，是需要详细规划的事情。

首先要摸清网点。“有的”才能“放失”。2005年底，S市联通公司推出新产品，此产品基于智能网平台，用户入网不需要登记用户名，并且能够做到时时精确计费，且佣金返利丰厚。产品推出之前，公司决议，将此产品放到二级渠道销售。因为这类产品无需用户登记资料的特征最适合在二级渠道销售，借助该产品的推广，我们也正好可以摸查清楚，全市有多少二级渠道，具体分布在什么地方。

经过一个半月的摸查，结果出来了：全市一共有以通信产品为主的二级渠道3500多个，其他附带通信产品销售的烟酒店、杂货店近万个。我们决定以3500个二级渠道为渠道重点突破对象，目标是纳入公司管理，产生销量。

对3500个网点如果采取一级网点的管理模式，不但管理过程复杂，也不现实。我们决定采用批发商商管理制度，从“前核心商”和合作营业厅中选择管理能力较强、资金实力较强的合作伙伴，升级为管理二级渠道的商，称之为批发商，来管理二级网点。

管理几千个网点仅仅依靠手工来操作，距我们要求的精细化实在太遥远。于是我们开发了一个灵巧的进销存系统，能够精确地查询到每个网点每天的进销存的情况。

通过整合渠道碎片，将不可能进行精细管理的二级网点科学的归纳起来，建立了详细的档案。

捭阖――掌控终端进退自如

在实现了渠道的基本稳定、服务网点覆盖较为完善后，从2006年夏季开始，公司开始酝酿推行更加严格的合作营业厅考核制度。此时，我们已经不害怕有一两个营业厅以退出为要挟，即使有营业厅退出，那也立即会有别的合作伙伴即刻补上。

新的考核体系中除了规定销售任务为考核的重点外，更加开始注重厅内外环境、营业员的服务礼仪、业务水平等方面的考核。考核的结果直接与合作营业厅的利润挂钩。

对专业批发商的考核只考核三个方面的内容：配卡的及时性、月发展用户数、回收的用户资料的完整率。虽然较为粗略，但是却是直接鞭策批发商辛勤劳作的良策；对于批发商来讲也容易理解，容易接受。

“闻到有先后、术业有专攻”。不同的渠道模式就应该采取不同的管理措施，才能发挥渠道的最大效能。对合作厅采取直管的模式，既能拉近公司与经营者的距离，又能提高公司的执行力；对于散布的二级碎片渠道，通过批发商代管，公司予以提供辅助措施，提高了运营的效率，还能解决一些公司不便于解决的问题。

营业厅考核制度范文第2篇

关键词：营销人员；绩效管理；中国电信；转型期

在电信业由垄断进入竞争的进程中，各大电信运营商陆续完善管理来应对竞争，包括学习一流的管理理念。在绩效管理上，几家电信运营商都投入了很多资源，已经取得了很大的成果，但是在绩效管理存在的一些问题亟待解决。

一、中国电信营业厅营销人员绩效管理现状

（一）战略转型

中国电信正处于由业务受理型向积极营销型企业转型的关键时期。面对当前挑战与机遇并存的行业形势，中国电信作为主导运营商，实施战略转型成为必然的选择。关于人力资源管理的转型，主要的是优化营销队伍结构，严格控制人员总量，确保营销队伍适应业务与服务转型的需要。

（二）营销人员绩效管理现状

1.绩效管理与绩效考核概念混淆，不利于营销人员业务技能的提升

在绩效考核导向的影响下，营销人员只会重视短期内的业务营销成绩，并不注重自身业务能力的提升，很显然，在KPI绩效中，学习与成长完全被忽略了。

2.任务指标的下达没有客观依据，影响营业厅营销人员的工作热情

营业员任务指标没有客观的依据，也没有结合营销人员的实际情况，造成了营销人员无法按时完成任务，工作的热情受到影响。即使通过加班或其他办法的努力可以完成下达的任务，也可能因为分配中的不公平等问题，使营销人员产生了消极情绪。

3.绩效考核忽略团队协作效应，影响团队潜力的发挥

强调对个体的考核虽然能够促进竞争，提升员工积极性，但是在一定程度上不利于营销人员的沟通和合作，营销人员之间形成恶性竞争，不利于团队整体效能的发挥。

（三）营业厅营销人员绩效的个性

营销人员需要较强的应变能力和创新性来应对市场的激烈竞争和变化莫测，要求具备较强的学习能力来满足顾客与日俱增的消费需求。同时，了解顾客心理能给营销人员的工作带来很大帮助。

二、优化电信营业厅绩效管理体系

（一）优化绩效管理体系的总体思路

团队能力的提升和组织整体绩效的提高是绩效管理的落脚点，营业厅的负责人应该与营业员就目标的分解制定及如何实现目标达成共识，因而绩效管理的优化设计一定要客观、实际、公正，既要站在战略的高度，以团队能力的提升和绩效的提高为目标，又要突出重点，引导团队沿着一定的方向前进。

因此，优化绩效管理体系应关注以下问题。

1.绩效管理体系的设计应当以公司的战略目标为出发点，以营业厅团队绩效的提升为落脚点。

2.绩效管理体系的设计一定要适应电信行业环境及营业厅营销人员的个性。

3.以提升营业员的能力为绩效管理的目标，进而提升营业厅的团队整体绩效，提高营业厅的核心竞争力。

4.培养营销人员的工作活力、提高内部员工的满意度和忠诚度为重心。

5.充分结合公司的其他管理制度，避免绩效管理体系孤岛，进而增强绩效管理的效果。

（二）绩效管理的PDCA闭环管理

绩效管理是实现组织目标的闭环式管理过程，是一个动态的管理循环，包括绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估、绩效反馈与结果运用等四个环节，同时重视沟通在绩效管理系统中的作用，如图1所示。

在这一闭环管理过程中，首先确立公司战略目标，人力资源部与中国电信各分局、区局互动沟通，将营销目标责任层层分解，设置较低层级的绩效目标标准，制订绩效计划并建立评价指标体系和激励机制；其次，在绩效计划实施的过程中，实时管控完成进度，通过全面沟通和实时辅导，帮助各个营业厅及营业员完成既定目标；再次，在保证沟通的充分性和适当性的基础上，按照既定的标准对各个营业厅及营业员的工作绩效进行考核评价；最后，充分利用绩效考核评价的结果，及时反馈沟通，反思辅导，实现奖惩分明，将激励的效果最大化。值得注意的是，人力资源部及各个营业厅的负责人应该重点辅导绩效成绩不佳的营销人员，帮助他们找到绩效提升的障碍，克服困难，进而为制订下一期绩效计划做好准备。

三、绩效管理实施的保障措施

为了保证高效推进PDCA闭环的绩效管理体系，中国电信必须制定一系列保障措施，克服存在的问题。

（一）组织保障

在建立绩效管理体系的过程中应同时解决管理层级多、岗位设置中存在界面模糊和职责交叉等问题，设置合理高效的组织机构，清晰界定各部门职责，保证绩效管理的顺利实施。

（二）完善管理职能

完善人力资源部绩效管理的相关职能，在建立高效率组织机构的基础上，在各个营业厅配备合适人员配合实施绩效管理。对营业厅负责人充分授权，在管理层的支持下，督促他们做好此项职能。

（三）建立绩效沟通渠道

要将绩效沟通贯穿于绩效管理实施的全过程。通过各种正式及非正式途径，帮助员工理解绩效管理，支持绩效管理，继而才能保障公司绩效管理体系的顺利运转。

（四）制度保证

为保证绩效管理能够得到落实，我们还要制定绩效跟踪分析、监督检查、考评结果备案等制度，保证绩效管理结论客观公正，并且保证这项工作规范化、程序化。

四、结论

本文从战略视角出发，为实现中国电信集团公司的战略转型目标，分解战略、设计绩效管理体系，在设计原则的指导下，设计PDCA闭合循环，同时注重在绩效管理过程中沟通。最后提出一系列措施保障绩效管理顺利实施。

参考文献：

[1]魏云良.国内电信运营商的绩效管理分析[J].现代管理科学，2005（04）.

[2]陈黎明等.中国电信战略转型[M].北京：人民邮电出版社，2003.

[3]张文璐，王琦，吕延杰.电信企业绩效考核指标体系的完善[J].通信企业管理，2004（12）.

[4]马佳.电信运营企业绩效考核方法新论[J].当代通信，2006 （12）.

[5]徐伟，张建国等.绩效体系设计[M].北京：北京工业大学出版社，2003.

[6]刘韬.绩效考评操作实务[M].郑州：河南人民出版社，2002.

[7]候坤.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社，2004.

营业厅考核制度范文第3篇

大家好，首先，感谢上级部门对万盛客户中心营业厅长期以来的关心和支持。建设大营销体系是配合国家电网公司的战略要求，是重庆市电力公司发展的需要。为了适应市场经济条件下对电力企业的要求，围绕重庆市电力公司“大营销”体系建设实施方案，我们营业厅扎扎实实开展了五大体系改革实践活动，通过这个活动，实施“大营销”战略，既为公司发展带来了更广阔的空间，同时也使我们基层班组开拓了新的的营销局面。今后，我们将做到做好以下几点：

一、充分动员，统一认识，使大家认识到五大体系改革的重要性

经过组织学习有关会议精神，我们使大家认识到，五大体系改革就是要以公司发展战略为指导，适应营销发展新形势，以客户和市场为导向，以集约化、扁平化、专业化为主线，创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，建成以“客户导向型、业务集约化、机构扁平化、管理专业化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”新型营销运营模式，构建结构完整、专业全面、衔接有效地营销标准化体系，持续提升市场拓展能力、供电服务能力、运营管控能力、提高营销业绩和客户服务水平。确保成功完成“大营销”体系建设综合试点任务,为国家电网公司系统全面推进“大营销”体系建设探索经验，努力把中心营业厅建设成为一个电力公司营销的前沿单位、窗口单位和文明单位。

二、锐意创新，明确职责，变革管理模式

推行“三运作”。一是推行“大中心”运作。全面整合城区及供电营业所营销业务，把我们营业厅业务纳入“大中心”集中运作。就是同质性强、技术标准化程度高的业务分层向上集约，实现业务跨区域整合，资源大范围配置。二是推行城乡一体运作。将营销各专业管理要求、营销自动化系统全面延伸到控股公司，实行城乡营销工作同计划、同部署、同检查、同考核。不同区域，城市、农村营销管理模式、标准制度、业务流程全面统一，实现作业规范、执行一致。三是推行内部协同运作。涉及客户的业扩报装、设备检修、事故抢修等业务，实行内部服务考核评价，建立营销牵头，规划、建设、生产、调度分工协作，“一口对外”的协同服务机制。营销关键业务在线监控，用电信息实时采集分析，工作管控由事后向全过程转变，实现管理精益高效、风险可控在控。

同时，按照优化业务流程管理、适应新兴业务开展需求、强化营销稽查监控的原则调整市场营销部专业处设置。整合原营业处营业、用电检查、反窃电管理、电价管理职能与原电费管理中心电费抄核收、账务管理及缴费渠道建设职能以及原计量技术处的管理线损职能，纳入营业处管理。也就是说，“大营销”体系运行后，我们供电营业所将实行营配分离的运行模式，营销、配电业务分开，保留供电营业所建制，供电营业所作为一个班组，负责辖区内业务受理，低压客户业扩报装、用电检查、抄表收费、计量装拆、优质服务等业务。

电力“大营销”是相对传统的电力“小营销”模式而言的。电力“大营销”是充分利用互联网的优势，进行以客户为中心的全方位电力营销。因此，我们在抓好营销革命的同时，狠抓营销日常管理工作，制定出台一系列营销管理及考核办法，建立了营销信息反馈制度，及时发现和解决营销工作中存在的问题，有针对性地提出解决问题的意见和办法。加大电费回收的考核力度，通过目标责任考核机制来确保电费的回收。

三、强化服务，情系客户，变革服务模式

首先，营销与规划、建设、生产、调度等部门信息共享、分工协作，市场和服务导向作用充分发挥，实现客户服务“一口对外”、达到响应迅速。一是建立业扩服务系统机制，明确“五大”体系分工界面，部门职责，实现市公司与供电局之间纵向协同、“大营销”与其他“四大”之间横向联动，确保在组织、业务、技术、资料传递等方面的有效对接、及时响应。二是建立业扩报装协同机制，通过信息化手段，建立系统流程监督，将“五大体系”协同业务执行纳入信息系统进行线内流转、监督和管理。三是建立响应评价考核机制，对业扩报装进行全过程流程化监督和评价管理，提高“五大体系”的整体协同度，提升服务效率。

其次，向全社会公开了供电承诺。将先进的服务理念、良好的职业道德、丰富的服务品质引入电力营销工作中。将电力营销工作置于全社会的公开监督之下。为使服务工作落到实处，对服务工作实行动态管理，将开展优质服务活动与日常管理工作有机结合起来，将优质服务、行风建设纳入营销日常管理工作。为使服务水平上台阶，我们狠抓服务规范和制度建设，靠机制创新来保证服务质量；加强基础建设和硬件建设，靠技术创新为满足服务需求提供支持。实现了电话报装、查询、投诉、急修等功能，“你只要一个电话，其余的事情由我们来办”的营销机制已经建立。

向电力客户实施24小时全天候服务，使电力客户足不出户就能得到良好的服务;第四，多维营业厅不仅是提供传统意义上的营业服务，而且主动向消费者介绍企业产品与服务，多维营业厅能够快速反映用户的需求，提供个性化、差异化的一对一服务。

四、完善设施，健全功能，加强大厅硬件建设

围绕建设能设施完善的客户服务大厅。一是精心设计产品陈列，加强重点产品推广。为更好地配合“”营销活动的推广，营业厅将样品精选陈列在展示柜，并自制了详细的产品介绍说明，从细节上做好营销推广的基础工作。二是设立品牌专柜，突显品牌优势。营业厅在产品销售区设立了“品牌受理专柜”，安排了综合能力较强的员工，有针对性地为用户推荐产品，有效地提升了产品营销的成功率。三、设立协议样表，突出诚信服务。结合“诚信服务，放心消费年”活动，营业厅在业务受理区特设了“协议样表”柜，将各类营销活动协议有序摆放，并勾画出活动范围、条件、时限、资费等重要信息介绍，让用户明明白白消费。始终保持公正廉明，求真务实的工作作风，为改革工作营造一个干净透明的环境。

五、打造团队，提升素质，加强队伍建设

持续开展营销培训工作。充分利用班会来强化员工的营销意识，并采用团队游戏、营销游戏等方式，促进员工将理论与实际结合，从实践中更好地掌握营销工作中的技巧。同时，派员参加公司组织的培训工作。一是系统过渡期间的培训，在流程环节基本不变仅改变岗位及角色映射的情况下，采取集中与分散相结合的方式，使业务人员迅速熟悉新的业务办理模式。二是新系统的培训，重点针对改动较大的业务流程进行培训，突出重点，提升效率。

营业厅考核制度范文第4篇

一、各级领导高度重视创建工作，为女职工建功立业搭建平台

自中国金融工会开展创建“女职工文明示范岗”活动以来，公司女职工委员会专门制定和下发了文件，并把创建“女职工文明示范岗”作为一项长期的重点工作来抓。鞍山营业部工会按照公司的要求，结合工作实际制定了创建计划和方案。我们人民路营业厅也结合自己的实际情况，围绕着提高女职工队伍综合素质，发挥女职工聪明才智，提高为客户的服务水平和质量，促进经营效益不断提高，积极开展了各项竞赛活动，为女员工成长成才搭建了平台。

二、开展文明服务评比竞赛，宣传和深化创建活动

我们开展创建“女职工文明示范岗”活动，其目的就是要让员工心灵得到净化、服务层次得到提高、让客户感受到我们视他们为父母为亲人，感受到我们是在用心地为他们提供帮助，感受到我们是发自内心的真诚。为此，我们在鞍山总部的大力支持下，相继举办了争做“文明示范标兵”和“百日五优创佳绩”等评比活动，从员工的服务态度、服务道德、服务仪表、服务语言到营业厅的服务环境、服务内容、服务质量、服务成果等全方位进行检查整改，通过三个月严格考核评比，营业厅最终夺得总分第一的好成绩，部分女员工也获得了“文明示范标兵”称号。这些活动极大地激发了员工的士气，树立了良好的执业风气，推动了营业厅向更高的服务标准和服务层次迈进。

三、打造学习型团队，提高企业核心竞争力，使创建活动落到实处

(一)加强制度建设，为创建工作保驾护航

金融服务行业是一个风险行业，行业的内部管理制度决定了企业的健康发展。我们根据业务发展和监管的需要，增设了风控岗等管理岗位，制定了《风控岗工作职责》等新制度，充实和完善《前后台岗位工作标准化流程》、《员工考核评比方案》、《晨会、FC会标准化流程》、《突发事件应急方案》等多项管理制度，实现了在制度上求规范科学，在分工上求精细制衡的管理机制，为营业厅开展各项管理与服务工作打下了坚实的基础。

(二)建立良性互动的学习机制，争做“知识型”员工

我们积极提倡在工作中学习，以学习促进工作，牢固树立终身学习的理念。

几年来，营业厅在实践中不断总结经验，查找问题，并以优化晨会和FC会标准化流程为内容，以人人争当“知识型”员工为主线，把学习纳入规范化、制度化轨道，逐步完善PDCA学习考评机制，强调督促检查和跟踪考核，同时在奖罚制度设计上更加务实，达到奖励先进带动后进的目的。在日常工作中，营业厅注重培养员工学习新业务新知识的兴趣，重视员工学习成果的有效转化，让其最大限度地将学习成果转化为生产力，进而增强他们的自信心和能力。

(三)提高业务素质，争做一流员工

营业厅考核制度范文第5篇

(一)不断加强资金管理的形势。随着我国输配电改革的进一步深入，国家对电网企业经营管理提出了更严、更细、更高的要求。在这一新形势下，国家电网有限公司(以下简称：国网公司)积极探索管理转型，持续强化资金管理工作，董事长寇伟在2019年“两会”上提出，要“深化新型资金管理体系建设，实现电费省级直收、资金省级直付、现金流按日排程、融资精准管控”，总会计师罗乾宜明确要以安全高效的资金运作效果为“两网”建设提供有力支撑，通过搭建收付款结算池，强化收付款统一出口和安全管控，提升资金安全水平。(二)降低电费资金风险的要求。近年国网公司已制定下发《国家电网公司资金管理办法》，2019年对该办法进行重新修订，并召开资金安全视频会议，组织下属供电单位学习，要求从源头上做好资金安全风险防范工作，但资金安全风险依然存在，有些问题屡查屡犯，风险隐患尚未根除，究其原因主要是制度执行不严格、流程管控不到位、监督考核不健全。以去年立案查处的案件为例，其中银行账户未纳入财务部门统一管理案件占比15.5%，营销服务领域发生电费收缴不规范案件占比39%。(三)基层资金管理存在的问题。在国网公司相关要求下，省、市级及以下供电企业纷纷采取多种手段强化资金安全管理工作，然而受区域、业务、管理水平差异等因素的影响，地市级供电企业营销电费资金安全管理尚存在风险，主要表现如下：部分营业厅电费资金未能做到日清日结，且票据单据、日结报表管理不规范；前往银行存储电费资金的过程存在安全隐患，且电费资金转账方式存在错误；电费资金保险柜未设置、设置未启用或管理不规范等。

二、供电企业营销电费资金飞行检查的管理实践

(一)供电企业营销电费资金飞行检查的概述。营销电费资金飞行检查，是指对下属供电企业不定期的开展突击性的营销电费资金安全管理和风险防范检查工作，具体包括对营业厅和供电所(以下简称厅所)的电费缴收、电费存入与转账、电费保管、发票与单据管理、日结报表管理、安全设施(设备)管理等方面进行合规性检查以及安全隐患排查，从而实现对供电企业营销电费资金安全管理工作全面、真实、准确的摸底调查。(二)供电企业营销电费资金飞行检查的目的。本次飞行检查的目的主要有四方面：一是通过对资金日清日结执行情况，电费资金缴收、保管、存入、转账等情况，发票单据审核保管情况，安全设施(设备)设置和使用情况等方面进行排查，检查各厅所收费网点资金的完整性、安全性和规范性；二是通过对现有电费退费流程管理制度进行研究分析，对实际电费退费业务的申请受理、转账退款等环节进行现场调查，检查电费退费流程的合理性和执行的规范性；三是整理检查结果，确定改进方向和相应规范标准，对供电公司厅所的资金管理提出规范建议和标准；四是分析问题产生的成因和影响，并提出合理化建议，为供电公司资金管理打好坚实的基础。(三)供电企业营销电费资金飞行检查的范围与依据。飞行检查打破自然年月的界限，以12个月为时间周期，对营销电费资金安全管理工作开展检查，检查对象范围为供电公司下属所有城区、郊县、乡镇营业厅所，检查主要依据《中华人民共和国审计法》《国家电网公司会计核算办法》《国家电网公司资金管理办法》国网(财/2)345-201、《国家电网公司电费抄核收管理规则》国网(营销/3)273-2014等法律、法规。(四)供电企业营销电费资金飞行检查的内容与做法。1.通过现场突击检查，检查专项管理问题。通过成立检查工作组，分批次对供电公司下属厅所进行了专项管理问题现场突击检查，具体内容如下：小金库违规方面：报装流程相关费用的收取是否符合国家规定标准，费用流向是否正常，是否存入单位相关账户；收费流程“登记窗口收费”环节是否存在违约使用电费，验表费等杂项费收取及收据保管是否符合相关管理要求；本年度及以往年度欠电费与收费日志、营业统计报表数据是否相符；盘点营业厅及供电所的保险柜，检查是否有账外资金或可疑账号。电费坐收走收方面：是否存在坐收、走收电费未在当天存入指定银行账户，未及时进行销账处理并交接相关凭据的情况，具体包括现场监督自助缴款机现金盘点情况，盘点后去银行存款的人员数量情况，存款银行与供电所的距离合理情况，远距离、大金额银行存款金盾专业护送情况，账务中微信支付宝收费频繁或异常的账户情况。每日现金盘点方面：收费人员是否每日进行现金盘点并编制现金盘点表，是否做到日清日结，具体包括监督检查现金盘点表和签字情况，并采用抽样检查法，将当天收款与银行进账进行核对(抽查率30%)。违规账户收费方面：通过检查账务中微信、支付宝收费频繁或异常的账户明细，确定是否存在收费人员使用个人账户(含微信、支付宝等网络渠道)收存电费、业务收费的情况。库存现金运送保管方面：现场监督现金盘点，并检查当天存银行的现金回单是否一致；远距离、大金额存款时是否有金盾专业护送或其他安全措施，并对其安全措施的有效性进行评价；营业厅及供电所现场收费网点是否配备保险柜、安装监控和报警系统，是否将收费作业全过程纳入监控范围；现场审计当天观察记录实际情况。现金收费登记日记账方面：收取现金是否登记有日记账，明细与银行账是否对应；抽样检查现金存入银行的现金盘点表(抽查率50%以上)，现金是否全部存入银行。现金违规使用方面：对保险柜进行盘点，检查是否有账号类线索或现金；检查“电费信息”环节，如本年度及以往年度欠电费与收费日志、营业统计报表数据是否相符；通过账务抽查供电所人员微信、支付宝和掌上电力APP转账记录“电费”比较频繁和异常的账户。自助交费终端日终解款方面：现场监督对自助交费终端收取的现金进行日终解款情况，并将盘点表与银行回单进行核对，检查是否存在差异。2.现场检查结合资料调研，检查电费资金不相容岗位落实情况。电费资金关键岗位员工编制方面：通过调取营业厅和供电所岗位人员编制资料，检查电费资金关键岗位员工编制情况，并进一步现场检查是否存在收费、销账、审核等电费资金关键岗位使用非正式编制员工的情况。收费人员兼任工作方面：通过调取营业厅和供电所岗位人员编制资料，检查收费人员是否兼任核算、稽核、档案保管和销账等工作；向营业厅、供电所其他非收费岗位人员询问收费人员岗位工作情况；访谈营销专责，询问收费人员是否实际兼岗核算、稽核、档案保管和销账工作，并现场检查收费人员工作情况以进行核实，如发现不实情况，需营销专责签字确认。一人执行、代办多岗位审批职能方面：现场审计时，在营业大厅和供电所收费网点观察和询问是否存在一人执行，代办多岗位的情况，并通过检查人员审批签字资料进行核实。系统口令保管方面：调取营业厅和供电所系统口令管理制度/要求资料，检查管理制度/要求的合规性；现场检查，观察电费核算、销账、审核人员的口令是否存在其他岗位人员知晓的风险，系统是否定期提示(三个月或半年)密码需进行更换。3.资金往来资料分析，检查电费不明资金情况。电费不明资金明细方面：通过获取营销专业电价变化方面的支持，检查以前电费变化的年份，确认电费涨价后第一天第一个月系统是否将价格变化部分足额记入收入，是否存在漏记、错记的情况；检查当年不明资金是否查明原因并及时处理，有无三个月以上未及时清理的情况。电费账务管理方面：检查是否按照财务制度设置电费科目，建立客户电费明细账；检查电费明细账能否提供客户名称、结算年月、欠费金额、预收金额、电度电费及各项基金金额等信息；检查应收、实收、预收、未收电费台账及银行电费对账台账(辅助账)等电费账目是否完整清晰、准确无误，电费账目与财务账目是否一致。4.多种手段结合，检查其他资金安全问题一是通过台账记录抽查，检查是否存在任意更改抄表周期，少结电量电费，导致资金流失的情况(抽查时间均匀分布，抽查率不少于33%)；通过电费汇总表、电费台账及抄收日报等分类账表汇总售电量，与财务数据相比对，审查电量计算及电价政策执行情况。二是现场检查审计期间预收电费所有明细，确定是否存在通过预收电费互转代垫其他用户欠费的现象。三是检查审计期间预收、实收科目所有明细及转入转出凭证，判断预收和实收的准确性，预收实收互转支撑是否合规。四是通过问卷调研、组织会计基础知识考试的方式，检查营销环节资金业务人员会计基础知识掌握情况。

三、供电企业营销电费资金飞行检查的成效

(一)提高业务操作的规范性。通过检查发现部分厅所未能做到电费资金日清日结，且日结报表格式内容不统一，部分厅所业务人员资金转账方式不规范，存在一定资金管理风险。工作组下发整改意见并监督整改、制定统一的日结报表模板和填表规范，目前已实现全部厅所资金日清日结的规范管理，并进一步通过组织开展相关管理要求宣贯培训，目前已实现全部厅所业务人员电费资金转账方式的规范化。(二)提高人员素质的专业性。检查发现部分厅所资金业务人员会计基础知识掌握不全面、不准确，工作组通过组织会计基础知识学习培训和考试测验，全面提升了厅所资金业务人员的知识储备和业务水平，并针对厅所电费退费流程过于繁琐冗长，存在引发客户投诉、影响电网企业形象等风险，工作组深入研究，对退费流程各环节层层梳理，参照“放管服”理念对流程进行了优化，在保证合规、安全的前提下，简化了半数以上的审批签字环节，流程周期缩短50%以上。(三)提高基础保障的安全性。检查发现部分厅所前往银行存储电费时人员数量较少且大额资金存储缺乏相应的安保措施，存在一定安全风险。工作组通过制定前往银行存款的人员、设备设施、护送等方面的管理要求，目前已实现全部厅所银行存款的高度规范，进一步保障了资金安全。同时，检查发现个别厅所在电费资金存放保管过程中存在保险设备设施配置不全或使用管理不规范的现象，存在资金安全保管风险，工作组通过上报物资配置申请、下达整改要求等方式，目前已实现全部厅所保险设备设施齐备，且设备设施管理使用符合要求。