工程部晋升岗位工作计划

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工程部晋升岗位工作计划范文第1篇

一、突出重点、有序推进干部管理工作

在党组的统一领导下，继续强化调研，认真疏理我院各个层面的人员情况，进一步制定并完善长宁法院队伍建设发展规划，有序地开展职务职级晋升及中层干部选拔等工作，使该项工作既体现公平公开公正晋升原则，又体现注重工作实绩、任人唯贤的培养方针，有效促进法院队伍建设的年轻化、知识化。

(一)配齐配强中层干部队伍

针对目前我院面临的中层干部人员不足、年龄偏大、部分部门低配的局面，坚持用发展的思路抓队伍建设，加大中层干部的选拔充实力度，通过积极完善以业绩为引导的干部晋升、选拔、考核、任用等干部人事管理制度，营造创新氛围和正确的用人导向，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部，选拔到领导岗位上去。主要工作有：

1、第二批中层助理任职期满考核工作;

2、中层副职的民主推荐选拔任用工作;

3、部分中层领导岗位调整、挂职锻炼工作;

4、制定非审判岗位科组长设置方案并予以实施;

5、研究室、监察室主任试用期满考核工作;

6、第一、二批政治协理员聘任期满考核工作;

7、法警大队设置政委工作。

(二)完成各层次干部的职级晋升

政治部将根据党组的意见、我院《法官与工作人员职务职级晋升和选任的规定》的规定以及我院的实际情况，拟定各层次晋升工作实施方案：

1、与区委组织部共同完成处级干部晋升;

2、副科级晋升正科级工作;

3、科员级晋升副科级工作。

(三)初任法官遴选、助审晋升审判员、警务人员警衔晋升及高级法官的选升、晋级等工作

1、初任法官遴选。根据高院《上海法院初任法官遴选工作实施意见》和本院审判工作实际需要，政治部将于今年4月开展初任法官遴选工作，为长宁法院审判队伍补入新鲜血液;

2、助理审判员晋升审判员。今年7月底8月初，根据高院部署，组织干警参加高院的审判员考试，通过庭审考核、面试等程序，从助理审判员中选拔出一批德勤业精的审判员;

3、高级法官的选升工作和法官晋级工作，全年共2次。确保法官职业化建设的规范化、科学化;

4、两年一度的独任法官续任、选任工作。

5、每年上下半年各一次警务人员警衔晋升。

(三)进行干警的岗位交流，合理调配审判资源

1、向本市中心城区8家法院进行人员配置情况的调查，撰写《关于我院人员配备调研情况报告及相关建议》，为进一步加强队伍建设，优化队伍结构，合理配置人员提供参考依据;

2、组织青年法官轮岗;

3、对部分人员进行岗位调整;

4、开展关于我院内设机构和中层领导职数情况调研，在此基础上与区委组织部、区编办共同协商增加我院内设机构和中层领导职数问题;

5、制定归档事务中心人事管理方案并予以实施。

在案件多、人员少的情况下，如何合理配置审判资源，保证审判组织的良性运转。使力量组织最优化、效果产出最大化，缓解有限的审判资源与不断增加的审判任务之间的矛盾，是当前干部人事管理工作中的一项重要任务。政治部将根据岗位需要，在深入调查研究的基础上对干警岗位进行了合理调整，调整过程中本着两条原则，一是加强业务庭人员配备，确保审判资源向一线倾斜，二是加大中层干部的轮岗交流力度，努力形成“交流一个人，带活一班人，走活一盘棋”的局面。

二、统筹兼顾、抓好人才队伍建设

人才资源是第一资源，是确保法院工作可持续性发展的重要保障，需要把人才培养工作放在重要的战略位置，从实际出发，制定措施，积极实践，努力推进人才队伍建设。政治部将根据党组要求主要开展以下几项工作：

(一)积极做好人员招录工作

按照人才培养可持续发展的要求，我院合理利用高院下拨的政法专项编制，在对本院年度收、结案、人均结案数等充分调研的基础上，确定招录数，设定好招录条件，把好公务员招录关。对新进人员进行“青年成才&8226;职业生涯规划”座谈会，鼓励其明确奋斗目标，实现阶段成长。

延伸阅读：法院党支部工作计划

工程部晋升岗位工作计划范文第2篇

关键词：开启 岗位晋升 通道 激励机制

我所在企业属于技术型的，其发展定位于现场技术支持、体系开发/维护、产品研发、科技管理四大职能。稳定的科研队伍在以客户价值为导向，供应链、技术链有机整合的市场营销模式中处于技术和能力建设核心地位，发挥着主导作用。因此留住人才，用好人才在管理中显得尤为重要。现阶段的问题集中在我们的技术专业多、员工职业通道不畅，极大影响了科研人员的工作积极主动性，也阻碍企业核心能力建设的发展步伐。因此，通过建立各专业有效的岗位晋升标准与激励机制，以业绩和成果为导向，鼓励技术研发人员在现场技术支持、体系开发/维护、产品研发等方面刻苦钻研、有所建树，造就一大批专业技术专家和行业技术精英，打造一支符合企业战略发展的技术研发和专家队伍成为当务之急。

为此，我们以公司技术板块为试点，进行探索。2010年至2011年完成了9个主要技术专业岗位晋升标准，这套标准的建立、完善和实施，为员工打通了职业晋升通道。通过两年艰苦努力，技术研发人员岗位晋升激励机制得以实施，激发了研发人员的工作热情。

1.前期准备

首先，我们把各岗位标准建立起来。历时半年，在制定过程中上至总工程师，下至技术骨干，全员参与，出谋划策，几经定稿，出台了共同遵循的准则。岗位标准的出台，为工作量化提供了依据。

其次，我们制定了绩效计分标准，实行绩效积分制，如此一来使得晋升操作简单化。实行绩效积分制，一方面在晋升操作上很好地解决了从事不同专业、不同技术方向的人员平等晋升问题，使复杂操作简单化；另一方面也有效的运用到岗位晋升激励中，积分体现成果、业绩。

2.具体做法

2.1建立岗位晋升与激励设计模型。

首先通过建立岗位晋升激励设计模型，做到统一流程、规范编写、明确目标、保证结果。

2.2建立、完善所有岗位的职位说明书，明确各岗位职责和人员素质要求。

2.3编写各专业T系列岗位晋升和激励标准。

岗位晋升标准从五个方面来考核，即应具备的专业技能、工作经历与业绩、应知应会、外语能力和管理能力。每一岗位与层级都有相应的考核要求。

岗位激励标准是以建立绩效积分为核心的岗位晋升标准，即确定每一岗位的激励晋升积分标准，当员工一次性绩效积分达到某一岗位晋升积分标准值时，便可晋升到此岗位，不论原来是什么岗位，凸显贡献。

3.操作核心（岗位晋升与激励的核心）

3.1建立标准的绩效积分表。绩效积分表分岗位晋升（级）基本积分、岗位晋升（级）单一积分和岗位晋升（级）激励积分三部分。

（1）岗位晋升（级）基本积分是指员工在本岗位工作时所要达到的基本绩效积分标准，是员工岗位晋升（级）必备条件之一。

（2）岗位晋升（级）单一积分是指员工在本岗位工作时所要达到的不受其它业绩/经历指标限制的绩效积分标准，是岗位晋升（级）中所具有的工作业绩/经历唯一条件，属于激励范畴。

（3）岗位晋升（级）激励积分是指员工所取得的一次性积分达到某一岗位或级别的绩效积分，是一种激励积分，鼓励员工多出成果和业绩。

（4）为了鼓励新员工打好基础和强化激励，初级工程师岗位和首席工程师（含）以上岗位不设绩效基本积分和单一绩效积分标准。

3.2业绩/成果导向——绩效积分标准类型。

（1）绩效积分标准分成果总积分、科研项目总积分、体系PDCA总积分、技术支持积分和其它业绩积分5方面组成。

（2）对于实行成果总积分、科研项目业绩总积分、体系PDCA业绩总积分标准的，将根据个人角色、工作量和参加人数等因素按一定的比例进行绩效得分分配。

（3）对于实行技术支持积分、其它业绩积分标准的，将根据相关规定的分值进行绩效得分分配。

4.岗位晋升与激励办法的应用

（1）当员工绩效积分达到本岗位基本积分值时，同时也达到上一岗位或级别所具有的工作业绩/经历中其它标准的，即可提出岗位晋升（级）申请。

（2）当员工绩效积分达到本岗位单一积分值时，可直接提出岗位晋升（级）申请，不受上一岗位或级别所具有的工作业绩/经历中其它标准限制。

（3）当员工在本岗位所取得的一次性绩效积分达到某一岗位或级别的绩效积分时，可提出晋升到相应岗位或级别的申请。

（4）当员工在本岗位累计绩效积分达到资深专家或首席专家绩效积分标准时，可提出晋升到相应岗位的申请。

（5）当运用激励积分晋升到T6（含）以前岗位或级别时，2年内绩效考核连续不合格或达不到本岗位绩效基本积分的或3年内无成果业绩的，视情况降1—2级。

一套公开、透明、公正的晋升程序不仅能保持大多数员工的工作热情，还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，并为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。任何机制要保持最佳效果，必须与时俱进，不断完善与创新，技术研发人员的激励机制，同样需要不断创新完善。技术研发人力资源开发与管理是一个系统工程，需要管理、培养、用人、激励等众多机制的配套才能实现企业战略目标。因此，我们将在此基础上，继续探索和完善技术研发人力资源开发和管理，让优秀的技术研发团队在事业的发展中不断绽放出智慧的光芒。

参考文献：

[1]闵学勤.《如果晋升得不到满足》中国人力资源开发，2001

工程部晋升岗位工作计划范文第3篇

关键词 企业管理 企业成长 员工发展 双通道

一、引言

近年来，企业和产业升级的进程不断加速，越来越多的企业采用了管理现代制度，其中，具有良好教育背景、丰富专业知识和较强学习能力的专业技术人才和专业管理人才已经成为企业发展的中坚力量。企业中的职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长、晋升或转岗的管理方案，指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可根据自身情况和组织需要，在组织设计好的职业通道中谋求纵向或横向的发展机会。多种通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，如技术通道、内部顾问通道等。

企业提供的管理岗位往往有限，更多的工程技术、综合类专业人才的职业发展受到限制。员工对自身薪酬待遇和职业发展有更高的诉求，各级各类企业里的专业人员往往挤向管理通道，狭窄的晋升通道让众多工程、技术和综合类专业人员发展受挫。但传统的企业以前的晋升通道过于单一，为改变过去只有通过管理通道才能获得职位晋升的局面，打破管理序列的“一统天下”，需要探索构建双通道职业发展体系，在解决员工职业发展难题上做积极的尝试。

当前中国的各类企业中，公有制企业往往效率较低，而民营企业规范化不足；同时企业竞争缺乏相对公平的市场环境、社会舆论环境和法律法规环境。这些是限制我国企业发展的瓶颈。

二、开展双通道职业发展

传统单一的职业发展通道，往往会使专业技术人员陷入事业困境。很多企业对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层，但硬将他们推上管理岗位，势必要放弃熟悉的专业，更大的管理权限也许不是他们所追求的目标。同时，他们可能因能力、兴趣等限制，而不能胜任管理工作，这必然出现一种普遍现象：少了一个出色的技术人才，多了一个蹩脚的管理人员，导致企业与个人的双重损失。

双重职业通道模式，是在为普通员工设计正常职业通道的基础上，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。

与传统的管理序列发展通道不同，员工职业生涯双通道发展体系的核心是“两个通道，一个基础”。两条通道是指管理通道和专业通道，一个基础是指专业序列可以享受到管理序列一样的薪酬和福利。在双通道发展体系下，企业每位员工入职转正后，均可找到自身的定位及发展路径。

在双通道构建的系统中，任何一位员工入职转正后，均可依据自身的专业背景、能力素质和性格特质等情况，在管理序列、专业序列之中，找到自身的职业定位及未来发展路径。只要员工的能力得到提升、业绩得到改善，个人的岗位、职级或是待遇、学习机会等就会得到保障，这有助于进一步激发组织活力。一方面，由于职业发展通道的拓宽，员工可看到更多的发展目标和机会，在个人能力上做出更为充分的准备。同时，这能避免专业技术人员由于没有专业上升通道，而离职或者转到不擅长的管理岗位，造成人才的浪费。另一方面，职级评定、管理人员提拔晋升的过程，实际上是相互竞争、能上能下的过程。由此，双通道发展体系全面实施后，企业的整体工作氛围将更加积极，组织活力将进一步得到激发。

图1 一个企业管理和专业人才职业发展双通道设置

举例来说，原来实验室的技术人员、研发中心的研发人员、信息系统的编程开发人员，由于只有单纯的管理通道，如果想提升，只能走管理晋升通道，很多不适合做管理的技术专家转型做管理者，结果多了一位平庸的管理者，少了一位技术精湛的专家。并且由于部门架构的本身要求，管理层的岗位设置是有限的，在原来的体系中，很多技术人员一直无法晋升到M1级别。这次推出的管理（M）序列和专业（P）序列很好地解决了以上问题，首先可以不走管理通路，因为技术序列P6/P7直接对应的是原来部门经理M1/M2的薪酬和待遇。其次，也不会因为只有一个部门经理的管理岗位，而无法晋升到更高的层级。并且，职位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各个职级的信息统计具有规范性和可比性，可以更加便捷地用信息化系统去管理人才、评估人才。企业级别设置如图1所示。

三、完善两个通道的转换程序

依据各职业发展通道所要求专业技能之间的相关性，要设计职业发展通道的转换关系。比如，在一般制造业的公司内部，销售管理通道内的员工可向营销管理通道转换，生产管理通道内的员工可向工艺工程师通道转换。生产部门的车间主任（主管），除了直线晋升为生产部经理厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，如资深技术工程师。

通道转换关系的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如，营销序列岗位与技术支持序列岗位通常不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。

（一）建立认知资格机制

根据行业各自特点，建立任职资格标准，通过知识技能要求（专业知识和技能、执业资格、教育水平、语言水平）、工作经验（所在职位工作经验、相关工作经验）、科研项目经验（仅适用于专业技术序列）三个维度来明确同一专业序列、不同职位等级下各职位的任职资格标准。

员工与任职资格标准的匹配作为人员晋升、调动、聘任等的必要条件。为了避免出现唯学历或工作经验的情况，保障新老员工公平的职业发展机会，将基本任职资格进行了积分设置。每一项内容均设置了不同的分值，加总后的得分符合上一级别基准分值的才能获得晋升机会。

（二）完善职位转换申请方式

根据晋升通道的纵向、横向、斜向发展，对不同方式设置了明确的申请制度和转换方式。满足目标职位和层级的基本任职资格是所有职业发展与职位转换的基础，在此基础上，员工可以每年进行一次职位等级晋升的申请。同时，人力资源部也可以根据人才需求（下转第页）（上接第页）和职位空缺情况，优先在符合该职位基本任职资格的员工中进行选拔。

（三）做好个人发展引导和培训

针对每名员工个性化的发展需要和职业发展定位，由人力资源部牵头，与部门负责人共同承担指导员工职业发展的职责。为了做好问卷调查工作，设计了调查的主要问题。将员工个人的长期职业发展目标按照周期为两年进行分解，形成较为可控的短期目标，更容易实施和保障阶段目标的达成。部门负责人和人力资源部的参与，有助于牵引员工将个人发展目标与组织对人才的需求相结合，丰富后备人才的储备，利于人才供给目标的达成。

随着职业发展通道的确定，人力资源部可以根据基本任职资格中的能力技能要求和每个层级的主要工作难点、工作挑战确定培训目标，并通过汇总个人发展计划中的详细信息，有针对性地制订年度培训计划，使培训内容真正与员工的实际需要相结合，通过培训提升技能。在此过程中，培训经费和资源能够更为聚焦和集中。

（四）个人职业发展符合企业发展需求

企业要一切从实际出发，根据企业所处的不同发展阶段，规划员工的职业发展。不同员工和人才所具有的工作能力和技术水平各有差异，所以企业要争取更大的竞争优势，必须扩大规模，提升功能，针对性地培养和发展人才，满足企业对人才的需求。

不同类型组织或组织中的不同部门有特定的工作内容，对职业适应性各维度的要求是各有侧重的。为了提高年轻员工的职业适应能力，对职业适应性的研究应针对不同的工作特点进行区分，找出对应的重要维度，再进行制度的构建。

四、结语

在双通道之间转换时，要保证通道之间的平行与平等。随着企业的发展，企业规模越来越大，除了研发队伍需要扩大外，其他部门也越来越需要研发人才的充实。为了吸引或激励研发人才从原来的技术岗位跳槽到其他业务岗位或管理岗位，需要给予与原技术岗位同样程度的认可、地位和报酬，新的职业通道要有足够多的等级可供发展。

优化和完善员工职业生涯发展规划，是一项长期的任务和系统的工程。双通道发展体系已然为企业编制出一张纵向有发展、横向能交流的立体职业发展路径网络。企业应该围绕人才管理与人才发展，帮助员工拓宽职业生涯发展空间，让企业成为员工实现自身价值的舞台。

（作者单位为中国石油天然气股份有限公司西南化工销售分公司）

参考文献

[1] 张杰超，岳婷婷，耿春莉，冯烨，赵瑞.多通道员工职业发展体系探索[J].企业改革与管理，2016（5）：70-71.

[2] 王丽君.员工职业发展的多通道设计[J] .

企业改革与管理，2014（2）：56-57.

工程部晋升岗位工作计划范文第4篇

关键词：员工 职业生涯 规划设计 探讨

一、职业生涯规划的概念及意义

1.职业生涯规划

职业生涯规划是指组织依据自身的发展战略目标，结合员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。

职业生涯管理的目标是实现企业和员工的共同发展，有着清晰的“双赢目标”。首先，组织根据员工的能力、素质、兴趣等因素，结合岗位要求及职位晋升通道等，对员工的职业发展进行规划，明确员工未来职业发展的路径，并在此基础上建立以培训、薪酬、建立任职资格体系等的保障机制，帮助员工成长。其次，组织为员工提供广阔的发展空间，帮助员工实现职业生涯提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，使员工能最大限度地为企业做贡献。此外，帮助员工设计职业生涯有助于提供员工的组织承诺程度，最终实现企业与员工的共同发展。

由此看来，职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。

2.职业生涯规划设计的意义

（1）职业生涯规划有助于帮助员工确定职业生涯发展目标，开发员工潜能。大部分员工，尤其是刚入职的新员工，对于个人职业生涯并没有很好的或者清晰的规划，企业进行职业生涯规划可以帮助员工对自我进行剖析，分析自身的优劣势，并结合所在单位的企业岗位需求及发展通道，制定符合个人爱好和特长的职业发展路径，并在此基础上设定实现职业规划的行动目标，帮助员工明确发展目标。

（2）职业生涯规划有助于提高员工对组织的忠诚度及对工作的满意度。员工流动率是衡量人力资源管理是否到位的指标之一，也是困扰很多企业的症结所在。员工流动率过高对于企业稳定发展有很大的影响，企业对员工实施职业生涯规划管理可以帮助员工明确职业发展目标，通过提供全面可行的职业指导和培训可以帮助员工实现成长，让员工感受到企业对员工个人成长的重视，并在此基础上提供职位晋升、报酬增加等激励增加员工对工作的满意度，从而提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率。

二、A企业基本情况

A企业为某国企，主营业务为啤酒麦芽。在国内拥有9家麦芽生产企业，分布在广东、浙江、江苏、山东、河北、甘肃等沿海地区及国内大麦产区。目前A企业总产能100万吨，麦芽销量位居亚洲第一，世界第六。

A企业集团总部共有员工60多人，一直存在人员编制过多及核心员工流失问题，部分部门存在工作负荷过重，人员缺编情况长期存在，同时部分部门出现人浮于事的现象。由于是国企，福利待遇相对于其他企业而言稍有优势，企业员工的危机意识和职业竞争意识较为淡薄，导致大部分员工对未来没有规划，而核心员工，尤其是成就意识比较强烈的员工则认为待在A企业前途堪忧，通过熬资历的方式得到职位晋升不利于个人职业的发展。整体上，A企业存在竞争意识不强，某种程度上存在吃“大锅饭”的现象。从人力资源管理的角度来看，A企业也缺乏员工职业生涯管理规划相关制度，职业生涯设计存在管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟的问题。

三、A企业职业生涯规划设计的现状及问题分析

A企业作为国企体制下的省属企业，拥有较好的市场前景和较强的政治背景，A企业对员工的职业生涯规划并不热心，相应的制度也处于缺失状态，导致该企业在职业生涯规划设计方面存在如下问题。

第一，职业生涯管理几乎处于空白状态，缺乏制度性规范，职业生涯管理意识淡薄。

第二，企业职业教育学院制定的培训计划具有短期性、随意性的特点，缺乏长期培训规划。原因在于培训规划不能与企业发展及员工职业发展相结合所导致的，员工培训需求的提出也仅是依据目前阶段性的工作需要。

第三，国企内部论资排辈现象普遍，个别员工通过裙带关系获得职业晋升，许多员工承担更多的责任但是却很少有机会得到晋升，责权利不对等。大多数员工会感受到晋升受阻，员工职业生涯出现高原现象，组织承诺度和满意度下降，主要表现在工作上不求上进，得过且过或出工不出力等消极现象。

第四，A 企业由于职业生涯管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟导致该企业职业培训流于形式，A企业设立的职业教育学院不能真正帮助员工提升技能、拓展知识、提高能力，而且国企内部“温水煮青蛙”效应导致员工对外缺乏走出去信心和能力，对内缺乏上进心和勇于承担的意识，“熬日子、熬资历”成为常态，个人绩效和组织绩效大打折扣。

四、实现员工职业生涯规划设计的对策

职业生涯规划贯穿于人力资源管理的全过程，在企业战略目标的指引下，应将职业生涯管理与招聘、绩效考核、薪酬福利、培训等相结合，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。

第一，坚持战略指导的原则。员工职业生涯规划是以企业的经营战略和发展目标为基础和指引的，职业生涯规划的目标就是实现企业和员工的共同发展，只有当两者能够很好的契合时，职业生涯规划才具有实现的可能性。

所以，企业必须根据总体的战略目标来开展职业生涯规划，在战略目标的指导下，将职业生涯规划与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，从而实现员工个人和企业协调共同发展的目标。

第二，做好职业生涯规划评估体系及任职资格体系。员工职业生涯的发展离不开绩效考核，建立与职业生涯发展相结合的评估体系能有效实现职业生涯发展规划的落实，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在对应关系，只有当员工绩效达到一定程度时，员工才能够获得职位晋升或者报酬增加。绩效考核结果的运用与绩效改进是员工职业生涯规划设计的重要配套体系，是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力。

任职资格体系明确了每一个岗位的工作内容，并设置了对应的任职要求，员工是否能胜任工作岗位的标准就在于是否符合岗位的任职资格。任职资格体系作为员工职业生涯规划的参考路径，既能够引导员工的发展方向，又能衡量员工成长程度，使得员工的能力评价和晋升有了科学的依据，有助于员工进行职业生涯评价。

第三，建立和完善企业培训体系。员工职业发展离不开合理的培训发展计划，培训计划的设计必须结合企业总体发展战略及员工个人需求制定中长期的培训规划体系。一方面通过培训帮助员工了解职业生涯规划的必要性，以及做什么和怎么做，帮助员工设定符合员工发展的职业规划；另一方面通过培训可以提高员工工作技能、拓展员工知识，全面提高员工的综合素质，为员工职业生涯发展提供必要的条件。

第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯规划确定后，企业需要建立相应的职业发展通道，职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。企业通过工作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。

第五，建立职业生涯管理制度。制度是企业运作的重要保障，企业进行职业生涯管理必须建立相应的保障制度，并形成规范性文件。

第六，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足，监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。

五、职业生涯规划设计的步骤

首先，进行员工素质测评。通过素质测评手段对员工的个性特点、技能水平、职业兴趣、领导类型、个人能力的发展倾向等方面进行综合分析，并在此基础上与员工进行沟通，制定相应的职业生涯培训方案。

其次，结合企业战略及员工职业生涯规划设置职业发展通道。企业在进行职业发展通道设置时应注意多渠道职业发展通道的设计，给员工更多的职业发展选择。

最后，完善配套体系建设。企业通过“导师制”计划帮助员工迅速了解、适应企业，帮助员工迅速适应岗位工作；通过“岗位轮换”设计，帮助员工明确自身的职业发展定位，找到适合自己职业发展的工作和岗位；通过实施培训评估体系，帮助员工获得职业生涯发展所必须的技能、知识等，为职业发展奠定坚实的基础；建立合理的职位晋升制度，激励员工为更好地实现职业发展而不断努力。

综上所述，企业做好员工职业生涯规划设计既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合，是实现企业与个人的和谐发展的有力保证。企业在进行员工职业生涯规划设计时必须坚持企业战略发展为主导，结合员工个人兴趣、个性特征及胜任力素质等方面综合考虑，以岗位需求及员工胜任特征为基础，设计适合员工发展的职业路径，并配备相应的制度，营造促进企业和员工共同发展的和谐氛围，真正做到善用、善留，实现双赢。

参考文献

[1]付佳.企业员工职业生涯规划研究[J].商场现代化，2010（11）：130-131

[2]李丽、张力.我国国有企业员工职业生涯规划探析――基于职业锚理论的多重职业生涯规划[J].兰州大学学报，2010：86-90

[3]梁彦锋.现代企业员工职业生涯规划研究――基于人力资源价值链的视角[J].经济师，2011（9）：21-22

[4]刘江波.企业新员工职业生涯规划研究[D].山东财经大学硕士学位论文，2012

工程部晋升岗位工作计划范文第5篇

【关键词】 重庆保税港区 人力资源 创新

一、引言

我国的保税港区是经国务院批准设立的，在港口作业区和与之相连的特定区域内，集港口作业、物流和加工为一体，具有口岸功能的海关特殊监管区域；是我国目前保税物流层次最高、政策最优惠、功能最齐全、区位优势最明显的监管区域；是真正意义上的境内关外在形式上最接近自由贸易港的政策模式。

重庆两路寸滩保税港区是重庆两江新区的重要组成部分，于2008年11月12日经国务院批准设立，规划面积8.37平方公里，是国内目前唯一一个内陆型保税港区，唯一一个位于主城、紧邻城市中央商务区的保税港区，第一个空港加水港一区双核的保税港区。其中，水港功能区位于江北寸滩，涵盖长江中上游外贸集装箱枢纽港——寸滩港及周边交通枢纽，致力于发挥保税仓储、物流和商品展示交易等功能；空港功能区位于渝北两路，无缝对接国内首批规划建设四条跑道的重庆江北国际机场，致力于发挥保税加工、物流等功能，吸引高端电子产业企业落户。作为海关特殊监管区域，以及重庆国家信息产业基地，重庆两路寸滩保税港区依托一区双功能的独特优势，凭借两江新区的先行先试权，通过政策创新和功能拓展，集聚国际国内物流、资金流、信息流，必将成为辐射长江上游地区、西部地区和内陆地区重要的保税生产加工基地、外贸物流枢纽中心、国际特色商品展示交易中心和进出口货物集散口岸。

保税港区具备保税区、出口加工区、保税物流园区三者的所有功能，同保税区相比，保税港区多了码头和港口功能；同出口加工区相比，保税港区具有口岸作业、转口贸易、物流分拨等功能；同保税物流园区相比，因为保税港区允许开展加工业务，所以更具临港加工优势。在重庆保税港区发展物流，有着良好的发展优势、天然的资源优势、港区的叠加政策优势、显著的水运成本优势以及雄厚的产业配套基础。

保税港区的建设和发展离不开人力资源，然而与沿海保税港区不同，重庆保税港区是我国第一个设在内陆的保税港区，在内陆型保税港区人力资源建设方面没有先例可循，这就需要结合重庆的实际情况进行探索，在人力资源建设的三个核心机制——人才流动机制、职位晋升机制和薪酬激励机制方面进行创新。

二、创新人才流动机制，建立能进能出的良性循环机制

1、构建多元化的人才引进渠道，严格控制人员入口

重庆保税港区设立不久，必须尽快集结一批素质好、业务精、作风硬的人才加入港区的建设。应积极通过多种方式引进人才，建立多元化人才引进渠道：第一，通过选调、借调、借用、挂职锻炼等方式吸引优秀人才；第二，建立科学规范的招聘体系，面向人力资源市场公开招聘专业技术人员和管理人员，这应该是未来获取优秀人力资源的主要渠道；第三，采取“返聘”形式聘用经验丰富，认真负责的高级专家，填补紧缺人才的空白；第四，通过劳务派遣、劳务分包等方式，获得较高的人力资源使用效率；第五，积极吸引海外留学归国人才，开辟吸引海外国际人才的渠道。

要严把人员入口关，按照岗位要求，选聘符合任职资格条件，具备工作必须的专业知识和专业技能，有一定的工作经历、学历、职称以及较好的思想政治素质和职业道德的人才，并且按照人员聘用流程进行考核测评。应当重点选择经过多个岗位锻炼、适应能力强、实践经验丰富、综合素质过硬、知识丰富、学历较高、思维活跃、具有一定发展潜力的人才，从入口保证人才队伍的质量。推行试用期制度，先上岗试用，经过一段时间的工作考察，达到相应的要求和标准后再办理调入手续。

2、建立人员退出机制，畅通人员出口

一个良好的用人机制，不仅要严把“入口”关，坚持高标准选人，而且要畅通“出口”，形成良好的新陈代谢机制，避免人员能进不能出。可以尝试将首位晋升制和末位淘汰制的思想相结合，畅通出口，强化考核监督。对遵守工作纪律不够严格，违反规章制度，经提醒不改的；缺乏事业心和责任感，不能按时按要求完成工作任务的；工作方法简单生硬，办事推诿拖拉的；对没有改正或者改正不明显的，给予进一步批评教育直至调离原工作岗位。建立绩效考核制度，依据绩效考核结果进行奖惩。

3、依据劳动合同法，规范人员流动操作

人才的进入和退出应当在劳动合同法框架下进行操作，劳动合同制度是市场经济条件下建立员工能进能出用人机制的本质体现，而我国长期受计划经济的影响，存在着劳动合同制度流于形式、劳动合同内容及形式不完备、程序不规范、对劳动合同制度重视不够、员工进出没有制度保障的问题。比如末位淘汰制是一种竞争机制，若简单照搬照抄，很可能因操作不当触犯劳动法。

（1）通过劳动合同的订立规范港区人员入口。港区可以根据自身发展的需要，结合员工个人特点，与员工分别签订不同期限劳动合同。对具有较为丰富的专业知识和较高技能的人员，由于其对港区的生产、经营、专业管理、技术进步起着重要作用，港区为吸引和留住人才，应当与其签订较长期限的劳动合同；对具有专门的业务知识和熟练技能的人员，因其对港区的生产、经营、专业管理、技术进步起到主要作用，港区应当与其签订一般期限的劳动合同。通过签订不同期限的劳动合同，可以调整港区内部员工队伍结构，并有效地保持港区员工的流动性。对于港区急需的各种人才，港区可以通过个性化的劳动合同商定双方的权利义务，合同内容因人而异，待遇可以有高有低，通过内容形式多样化的劳动合同规范港区的进口，以便引进港区真正需要的人才。

（2）通过劳动合同的解除与终止规范港区人员出口。劳动合同的解除分为法定解除和协议解除，分别赋予了劳动者和用人单位劳动合同解除权。港区不仅可以在法律规定的情况下按法定程序直接解除与员工的劳动合同，还可以在不违法的前提下，根据港区的需要通过协商的方式与员工解除劳动合同。劳动合同的终止条件不仅是劳动合同期满，还可以由港区和员工事先在劳动合同中进行约定，这就给了港区和员工很大的空间，员工和港区都可以根据自身的实际情况通过协商约定合同终止的条件。

三、创新人才晋升机制，建立能上能下的职业发展机制

1、树立能上能下的晋升理念

能上不能下是人员晋升中一个非常普遍的现象，晋升和职业发展机制应当是双向的科学机制，即能者上庸者下。从正向激励角度看，员工工作一定年限后，因为工作成绩优异由较低级的职位上升到较高的职位。较高的职位往往意味着较重的工作责任，较大的工作权利，较多的工作自由和较好的福利待遇，每个员工都渴望有晋升的机会，从而激励人才，为优秀人才提供职业发展空间和机会。反之，从负向激励角度看，对于绩效较差的员工，面对的应当是职位级别的下降，以及相应待遇的减少，对员工是一种约束。

通过晋升，弥补空缺职位，保证组织正常运行。良好的晋升制度有利于吸收优秀人才。建立晋升制度，有利员工稳定，安心为组织服务。建立晋升制度，可以激发员工工作热情，提高他们的工作积极性。通过晋升制度，可以激励员工的进取心，不断提高个人的能力和素质。

2、拓展员工晋升通道，提高员工晋升机会

设计多元化的职位晋升通道，避免晋升独木桥现象。明确各职系的工作任务、工作内容、能力要求、培养方案，必须在每一职系中根据能力要求的不同程度划分若干等级，使员工随着能力的变化，晋升到更高等级的职位。各职系的等级或资格要求，要依据与工作相关的知识、技能、业务完成能力等，尽可能具体而实际地加以设定，这些都需以职务分析为基础。

职务分析是设计晋升路线必不可少的工具，它分析了每一职位晋升所需要的技能、经历、训练、职责和环境因素。通过对各种职务信息的比较，按照职务规范排列出每个职位变动的顺序。在具体设计每个职位的晋升路线时，要遵循以下几点：明确该职位的工作职责、所需专业知识技能、经验、体能、工作环境、工作性质、目的、程序等；说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训，培训期是否需要掌握新的技能、知识，还需在哪些方面予以提高；说明从一职位晋升到另一职位所需的平均时间；说明晋升有限职位的调整方法。

四、创新人才激励机制，建立能多能少的薪酬分配机制

1、薪酬和绩效挂钩，多劳多得优劳多得

薪酬总量与经营业绩挂钩，港区的整体业绩越好，用于薪酬发放的总量就越多；员工的薪酬与个人业绩评价的结果挂钩，业绩越好，个人的收入越高，薪酬的晋升机会也越多。

2、以岗定薪，薪随岗变

根据岗位对组织的影响力、承担职责的大小、管理的复杂程度以及所需要的知识技能等因素，在薪酬中合理体现不同岗位的价值差异。按照岗位价值确定薪酬水平必然是同岗同酬，即相同的岗位处于同一级别的薪酬水平上，解决了同岗不同酬的问题。而同岗同酬并不意味着相同岗位的薪酬数额绝对相等固定不变，因为员工的业绩是不同的，薪酬要随着业绩的变化而变化。

3、引入宽带薪酬，拓展薪酬晋升通道，增加薪酬的激励性

实行宽带薪酬，增加了薪酬晋升的幅度，拓展员工薪酬晋升的渠道，增加了薪酬激励的力度，使各个岗位的员工薪酬都有较大的上升空间，下一级别岗位的薪酬水平可以达到或超过上一级别岗位薪酬水平的下限。薪酬晋升渠道单一，有限的职务限制了员工工资晋升的机会，与职位体系结合，设置不同序列的晋升通道，使员工可以多渠道实现薪酬晋升，激励员工不断提升业绩。

五、结语

着力培养和造就一支结构合理、水平一流的人才队伍，不断营造人才成长的良好环境，为港区发展提供人才和智力支撑，是重庆保税港区人力资源建设的基本要求。构建能进能出的人员流动机制、能上能下的职位晋升机制、能多能少的薪酬激励机制是吸引人才、留住人才的关键和基础，应当常抓不懈。

（注：基金项目：重庆市教委人文社科项目（11SKS01），重庆第二师范学院重点科研项目（KY201131A）。）