关键绩效指标
关键绩效指标范文第1篇
关键词：关键绩效指标法；医院；绩效管理
绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。
一、关键绩效指标法的内涵
所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位关键绩效指标的分解与确定，最终，医院绩效管理体系借助于关键绩效指标的量化和细化而确立。
二、医院绩效管理的基本原则
（一）效率优先原则
绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。
（二）绩效导向原则
借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积极，这有利于既定绩效目标的完成。
（三）收支节余原则
健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持续运行。
（四）公平公正公开原则
绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究，还应该在医院内部公开。
三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施
（一）分解总体战略目标与次级战略目标
医院要在总体上对整体战略目标加以明确,如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的基础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。
（二）选取关键绩效指标
第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。
（三）建立适当的绩效考评体系
首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年度考核更加全面准确。
（四）对考核结果进行分析
对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。
作者:江姜 单位:广东省第二人民医院
参考文献：
[1]陈珂.绩效管理在现代医院管理中的应用[J].内蒙古科技与经济,2014(21).
关键绩效指标范文第2篇
关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自行制定的，它是上下沟通一致，对职位工作绩效的认识以及对自身能力胜任程度的评估达成一致意见的体现，是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
二、以G高速公路运营企业为例的案例分析
G高速公路运营企业（以下简称G公司）是一家从事高速公路运营管理有15年历史的公司，企业规模不大，员工在400人左右。其主要业务为高速公路的收费、养护、服务区管理、道路应急安全等等。2010年该公司与厦门一家企业管理咨询公司合作，开发建立了该公司的绩效管理体系，并取得了良好的效果。在关键绩效指标（KPI）的设计和选择中，该公司重点关注了以下三个方面：
（一）将关键绩效指标视为公司发展战略目标的分解
随着高速公路路网的不断完善，社会公众对高速公路服务水平的要求越来越高，如何“做强”成为了高速公路后建设时期的重要课题。通过对高速公路行业发展的现状和远景趋势的分析，G公司将公司定位于带有准公共性质、非市场竞争性的服务性企业。201*年该公司的战略发展目标为“：通过引进和运用专业化、规范化的现代管理方法，持续推进机构优化设置，实施精细化管理和绩效管理，加强企业文化建设和员工队伍建设，构建沟通合作型管理团队，实施‘制度强企、人才强企、文化强企’，保证公司经济效益的持续增长，实现公司品牌不断深化，努力打造一流的高速公路运营企业”。围绕其战略目标，G公司通过运用鱼骨图分析法，将该公司战略目标进行了有效分解：G公司要实现一流高速公路运营企业的战略目标，重点要在两个方面努力：品牌突出，效益良好。通过对这两个目标的再分解，我们可以看出，在品牌突出方面，该公司将建设重点放在三个方面-----管理、人才、企业文化。而在效益良好方面，该公司则重点关注利润和资产。接下来，该公司对各个重点进一步进行了梳理和分析，提炼出了该公司企业层面的关键绩效指标。通过表格分解，该公司将企业层面的关键指标进一步分解为部门层面的关键绩效指标，这些指标与部门的职能紧密联系起来构成了支持战略实施的指标体系。上表中所列为各部门职能中为实现战略而选择的指标，根据部门职能，各部门还兼有其他工作职责，但作为辅指标不在该表中反映。而且有些指标虽然是每个部门需要参与的，但由于不是该部门主要职能，该部门只是协助职能部门完成，所以不作为该部门的关键绩效指标。所以，由上表我们可以看出关键绩效指标是承接战略分解功能的指标，而且仅与该职能部门的主要职能相联系，指出了该部门的重点工作目标，各部门的关键绩效指标组合在一起构成了该公司完成战略目标的绩效管理指标体系。
（二）充分分析关键绩效指标的可操作性和可控性
该公司关键绩效指标在设计和选择时，充分分析了绩效指标的可操作性和可控性。绩效指标是绩效考核者对战略目标完成的估计，那么这个估计就要合理，必须是绩效实施者跳起来够得着的，不能过高，使其成为水中花镜中月，即绩效指标是可操作的。在这个方面，G公司特别重视上下级的沟通，通过沟通明确关键绩效指标实施的前提和条件、直接责任归属、绩效实施者的能力对该指标的影响和控制程度等，使指标具有可操作性，避免指标成为完成不了的空头承诺。而且绩效指标对绩效实施者来说，一定要具有可控性，即绩效实施者在其能力范围内能够对指标的实施过程施加控制。以G公司的收入目标为例，很多人都会想到以高速公路通行费收入额作为考核指标，可是与其他经营性行业不同，通行费收入很大一部分的影响因素来自社会和政策，企业或个人能够对其施加的影响很少，换句话说“不管你努力或者不努力，车流量就在那里，不多不少；不管你要或者不要，政策就在那里，不能舍也不能弃；不管你想，或者不想，通行费收入就在那里，不能由你增也不能由你减”，所以在结果评价时，通行费收入额的好与坏都不能反映员工或部门的努力成果。G公司在进行指标分解的时候，对通行费收入这个导向性指标进一步进行分解，剔除外界客观因素的影响，找出人为控制的那部分加以要求，而不是简单的用车流量法。作为高速公路的收费部门从本质上应该是一个政策执行部门而不是创收部门，所以收费部门的关键绩效指标也从如何有效执行收费政策、提高服务质量方面考量，该公司设置了应对“应收不漏，应免不征”的实征率、增收堵漏率，以及提高服务质量的差错率、客户满意程度（投诉率）等指标。
（三）针对关键绩效指标的设计和选择进行有效沟通
在关键绩效指标的设计和选择过程中注重绩效沟通，即有利于绩效考核者全面掌握部门员工及业务的情况，更好的作出判断和决策，避免一言堂，也有利于绩效实施者能够正确理解指标的定义，了解指标设置的背景和意义，知道自己努力的方向及自己的努力在部门及公司战略中所处的地位和作用，不至于由于误解而偏离指标。其实绩效管理的最终目标是让员工明白企业对他的要求，以及他如何开展工作和改进工作，并通过PDCA的循环模式实现绩效的改进，从而推动企业的发展和进步，绩效沟通是绩效改进最重要的纽带，是公司战略落地的关键点。在G公司绩效体系建设过程的初期，曾经对绩效沟通的重视不足，在指标设计时出现两级分化，一种是由部门长或上级制定好指标后直接交给下级签字，结果导致争议不断，下级对实施绩效指标表现出不理解、消极怠工等情绪；还有一种是部门长完全不参与指导和沟通，交由下级自行拟定，结果导致下级拟定的绩效指标严重脱离公司战略，不能突出部门重点工作，细碎而烦杂。后来该公司意识到该薄弱环节，有意识的组织部门长进行绩效沟通技能的培训，加强对绩效沟通的考查，甚至在辅助指标中设置“内部绩效管理满意度调查”这样的指标来进行规范，随着绩效沟通的有效进行，员工对企业实施绩效管理有了新的认识，对企业发展战略有了了解，也知道了自己岗位的意义和能发挥的作用，能主动为提高工作效率而献计献策，管理者反倒比原来轻松了。
三、结语
关键绩效指标范文第3篇
关键词:物流;平衡计分卡(BSC);关键绩效指标(KPI)
中图分类号:F27文献标识码:A
一、研究背景
(一)集团公司背景。A石化集团公司成立于1995年,主要产品有:90#汽油、93#汽油、200#溶剂油、-20#柴油、-10#柴油、精丙烯、液化气、1#燃料重油、2#燃料重油、58#半精制石蜡、各种规格的活性炭、金属缠绕垫片、岩棉保温材料等,是一个多种生产能力的综合性加工公司。A石化集团现已形成的炼油化工板块,将在3～5年内扩充到年加工原油600万吨,催化100万吨以上的生产能力,企业形成了满负荷、长周期的生产状态。经过专家多次论证,企业准备向四个方向发展:向大型企业集团发展;向大规模生产经营方式发展;向大项目发展,力争建成具有较强经济实力和竞争优势的大型企业集团。公司准备实现四个提升:提升传统的生产工艺、提升项目装备水平、提升产品技术含量、提升产业结构。为此,公司组建地域生产综合体,即以能源,特别是煤炭、天然气、石油和电力开发为中心,联动化工、建材、冶金等高耗能工业,向“能源-化工-其他载能工业”的地域生产综合体模式进军。
(二)集团公司物流管理存在的问题
1、物流系统分散。集团的各个分公司的物流环节脱节现象严重,集团的物流缺乏系统的管理与监控,整体物流成本较高,而且物流绩效评价指标严重缺失,造成集团物流成本居高不下,部门之间物流分工不明确,考核标准不清晰,导致物流绩效考核失去应有的作用,给员工管理和集团物流系统的顺畅运行带来极大的阻碍。
2、业务流程脱节。由于原油属于国家专控产品,A石化集团的身份造成他没有足额的原油供给,结果集团公司的原材料供应地分散,每次采购数量少造成运输成本高,设备的炼制能力受制于原油的采购、运输,会出现炼制设备空转现象。产、供、销业务流程不畅,供应成本、生产成本、销售成本和物流成本混杂在一起,对物流成本的计算没有形成统一的核算制度,缺乏详实的物流数据,计划、运输、仓储等环节相互有脱节,物流效率相对较低。
3、组织机构混乱。目前,A石化集团在物流管理的组织机构模式上仍属于传统的采购、供应、生产、营销方式,以内部的工作职责划分,不利于各部门之间的协调、沟通。由于部门之间的衔接差、信息传递的延迟、失真等因素,各部门不能及时应对市场信息和顾客需求,组织的应变力差,服务职能没有很好体现出来。各物流职能未形成物流一体化管理,还只是在各分散点上。各物流职能的权限受到一定限制,使物流人员积极性普遍不高,基层物流人员综合素质偏低,各部门之间衔接差,物流职能的权限受到限制,给物流职能部门实行一体化管理带来障碍。
4、资源不足。目前,A石化集团资源分散,信息不畅,量值传递失真,其仓储、运输等物流资源分散在集团物资供应公司、油品供销公司、运输公司、各分厂、加油站等多个单位,条块分割、职能交叉。同时,信息孤岛、资源分散、职责不清等因素致使物流过程缺乏统一管理与监控,有些账目不清,量值传递失真,整体效益存在流失。
集团公司高管人员对发展现代物流管理的紧迫性认识不足。物资供应公司、油品供销公司、运输管理公司等物流部门只是完成集团公司独立职能,相互之间的工作基层物流人员综合素质偏低,工作效率低、服务意识淡薄,基层物流人员办理出入库手续、物料发放等基本操作时存在偏差。从事物流的员工没有认识到物流带给企业的利润,职业成就感、工作积极性欠缺。
A石化集团铁路专线的装卸货位数量相对较少,在大批量车皮装卸时,候车时间长,物流成本高。物流信息化程度低,各站点的进、出货信息不能及时传递,物流技术手段落后。与供应商、顾客之间的联系只在各职能部门进行,信息传递不畅,不能共享。
二、基于BSC的物流关键绩效指标设计
(一)理论综述
1、平衡计分卡法。平衡记分卡是一种基于财务、客户、内部流程和学习发展等四个方面综合绩效的评价方法。它有利于组织的短期目标和长期目标、财务目标与非财务目标、滞后型目标和领先型目标、内部绩效与外部绩效之间的平衡。其优势在于同时考虑了公司的内部绩效和外部绩效。平衡记分卡的四个纬度如图1所示。(图1)
2、关键绩效指标(Key)。关键绩效指标是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标,将企业战略转化为内部过程和活动,建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。KPI的精髓是指出企业绩效评价指标的设置必须与企业的战略挂钩,解决某一阶段战略上的最主要的问题
(二)基于BSC的物流关键绩效指标设计
1、从顾客角度上,选择如表1所示指标作为备选指标。结合集团的状况和顾客调查实际,按照KPI的选取原则,在顾客角度上,确定以顾客保持率、市场份额、对新顾客的销售比率作为顾客层面上的物流关键绩效项目,如表1所示。(表1)
2、从内部流程角度上,选择如表2所示指标作为备选指标。经过调研,按照KPI的选取原则,将运输费用水平、货物满载率、信息系统水平、信息传递失真率、信息传递及时率、信息共享六项作为内部流程层面上的物流关键绩效指标,如表2所示。(表2)
3、从财务角度上,选择了如表3所示备选指标。结合公司现状,从财务角度上,选择净资产收益率、存货周转率、销售增长率、应收账款回收期四项作为物流关键绩效指标,如表3所示。(表3)
4、从学习与发展角度,选择了如表4所示备选指标。经过调研,将新产品的销售额、员工建议增长率、员工保持率三项作为学习与发展层面上的关键指标,如表4所示。(表4)
(三)KPI指标权重的确定。在调研过程中,选定公司负责人、社会物流专家共10人,组成专家小组,按照德尔菲法,经过了两轮函讯,最终确定的一级指标、二级指标及其权重,以及指标对应的标准值,如表5所示。(表5)
(四)基于BSC的物流关键绩效评价体系应用建议
1、做好KPI体系的衔接工作。为了促进各项关键绩效指标的落实,必须将企业的战略进行KPI逐级分解,最终把指标落实到每个岗位每位员工身上,成为个人KPI。只有这样,才能把个人绩效考核内容与平衡计分卡联系起来,并作为员工绩效考核的重要内容,使个人绩效与组织绩效挂钩,保证关键绩效指标的顺利完成。
2、做好物流系统整合工作。对现行物流系统进行业务流程整合,具体采取如下步骤:
(1)整合物流环节。公司需要强化物流的仓储、运输、配送职能,改善原有的供、产、销关系。将物流从原来的部门独立出来,成立供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流的物流中心,让物流专业化,提高物流效率。
(2)提高设施利用率。整合以后的物流中心首先满足本公司的物流需求,多余的运力可以通过发展第三方物流业务,向社会提供专业化服务,提高现有物流设备的利用率。
3、完善企业信息管理系统。建立基于企业级的数据库管理系统(数据仓库),完善现有的管理信息系统,将企业战略决策支持系统、BSC平衡计分卡和企业绩效管理系统有机结合起来,实现企业关键绩效指标的实时采集、储存和传递,提高企业决策指挥能力,确保企业平衡计分卡的实施成功。
4、发挥人力资源部门的作用。由人力资源部门负责实施平衡计分卡,符合组织功能设计的最小交叉原则,使人力资源部门的角色真正转变成“策略性”的角色,使人力资源部门能在企业的经营管理中扮演更积极的、举足轻重的角色。
(作者单位:河池职业学院)
主要参考文献:
[1]黄福华,邓胜前.现代企业物流管理.湖南人民出版社.
[2]约瑟夫M.普蒂等.丁慧平,孙先锦.管理学精要.机械工业出版社.
[3]孙宏岭,戚世军.现代物流活动绩效分析.物资出版社.
关键绩效指标范文第4篇
【关键词】关键绩效指标(KPI) 财年 SMART SWOT 供应链
一、关键绩效指标(KPI)的分解
企业通过集体讨论的方式，总结出要达成企业的战略目标，关键在于：企业高层的规划、决策和执行，如销售目标完成、精益生产的推动、企业／投资规模及方向等；供应链环节的绩效，如采购价格的降低、生产成本的降低、物流成本的降低等；研发指标的完成，如专利等；企业环境指标的实现，如ISO9001，ISO14000；企业员工积极性、创造性、员工满意度的提升等。
二、关键性指标的制定
从SMART原则出发，确定各个关键点的关键性指标，并指定相关负责人。如：决策主导方面，设立了息税前利润率(Profit rate)指标，生产效率指标(Productivity measure in％of influence able cost)等，由总经理负责；采购成本控制方面，设立了国产化率(Localization degree)指标等，由采购部经理负责；生产成本控制方面，生产效率(Productiv-ity make)指标由生产部经理负责；销售前、后额外成本(additional cost before／after delivery)由质量部经理负责；员工发展发面，员工合理化建议由持续改进部门经理负责；员工主动离职率由人事部门经理负责；环境方面各法定环境指标、节能指标由质量部门经理负责。
关于SMART原则，具体操作时要重点关注指标的独立性及测算可靠度。以国产化率(Localization degree)指标为例，它是用来衡量采购成本的降低率的，而采购成本的降低可能体现在库存成本的降低、采购价格的降低。先看前者，库存成本的降低并不完全由采购价格决定，采购量、生产周期、销售周期都是影响因素，很显然，库存成本就不适合作为衡量采购成本的关键性指标的取数、计算途径，因为它不具有独立性。再看采购价格，目前企业有采购价格变动(PPC)这一计算方法，它主要通过前后两年采购同种材料的价格波动加乘最近一年采购量获得，对考核持续采购的材料的价格波动比较有效，但对于新材料完全不适用，同时它不排除汇率变动的影响，对于考核采购员绩效缺乏公平。且用于前后期比较时，采购量的影响难以避免，可见，PPC也不适合作为采购关键性指标。回到国产化率(localiza－tion degree)，诚然，这一指标对于由始至终就是国内采购的材料缺乏公平，但对该公司却是相对适用的。该公司产品多由国外研发后转移至国内生产，原材料也是多由全球采购转向国内采购，用国产化率(localization degree)计算开票采购量中国内采购量的占比，能较好地反映多数采购员绩效。
Purchased volume of parts localized／Total amount of purchase volume×100％
最高层次和部门级关键绩效指标确认后，各部门根据部门内职能划分，要将这些指标进一步拆分为可操作、测算、衡量、监控的小指标，落实到小部门经理；各小部门经理再根据具体员工的职能，制定个人KPI。
三、关键业绩指标(KPI)测算与目标值的确立
举例来说，息税前利润率(Profit rate)指标目标值的设立，以上财年实现销售及息税前利润为基础，计算出上财年的息税前利润率。借鉴新财年市场销售需求预测(包括考察研发及新品释放进程)，通过SWOT分析(SWOT分析包括分析企业的优势Strength、劣势Weak－ness、机会Opportunity和威胁Threats。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方)，综合考虑企业成本控制各环节(尤其影响利润的瓶颈环节)以及人员、环境因素，估算出最乐观及最悲观的情形下息税前利润分别完成水平，以此来确认息税前利润(Profit rate)指标(KPI)目标值(区间)。
制造环节的指标，除考核直接生产成本降低、生产效率提高对利润的影响外，生产过程中的非正常损耗也是一个重点。前者可以通过生产效率(Productivity make)和定额生产执行程度(Labor utiliza-tion)来衡量，生产效率(Productivity make)计算的是销售成本中增值成本与生产直接人工工时的比。该指标一般以上年度完成值为参考，对计算出的新财年预估值进行适当调整得到。
Value added*／Shop floor working hours×100％
定额生产执行程度(Labor utilization)比较的是定额人工工时与实际人工工时的差异，反映的是生产人员工作效率。
对后者的衡量，目前该企业主要有两个关键性指标：榀脚出错率(DPM-A)和销售前额外成本(additional cost before delivery)。
榀脚出错率(DPM-A)计算的是每百万个贴片元器件的榀脚中出错的比例，反映的是生产技术水平及机器效率。指标目标值的确立，同样以上年度平均值为参考，结合新财年生产线更新改造、技术进步方面新增投入及相应效果预测，估算新财年目标值。
而销售前额外成本(additional cost before delivery)，衡量包括生产过程中非正常消耗，物流过程中损益，质量检测过程中差错(100％精确率)等在内的各项非正常成本，是一个综合性指标，通过计算售前额外成本与总销售成本的比值来确定。指标目标值确立与其他指标一致，由于衡量多部门绩效，而又以生产过程中额外成本比重最大，故该指标由生产部门总负责，物流、质量部门各负责其相关环节。
四、确定比重
目标比例的确定后，需要判断各指标对最高层指标的比重。该企业在比重设定前，将所有关键性指标分类为：内部流程相关、客户相关、员工相关和财务相关。从企业责任的角度，分别设立比重为25％，15％，15％和45％。
五、关键绩效指标(KPI)执行监督、报告、分析
好的指标需要有力的执行，否则只能是镜中花、水中月。随时监督关键绩效指标(KPI)的施行，定期报告指标执行的状态，分析执行过程中偏差的原因，是该企业关键绩效管理的一个重要心得。
执行监督、报告、分析的职能除直接相关部门外，该企业的控制部也全程参与。关键绩效指标(KPI)的报告以月为单位，重点报告各关键性指标执行状态，同时还要重点分析未达目标项，通过向直接影响部门／环节调查取证，向管理层揭示未达标原因，给出相应建议。
关键绩效指标范文第5篇
关键词 组织战略 组织目标 组织结构 关键绩效指标
一、引言
KPI（keyPerformanceIndicators）即关键绩效指标，最早应用于英国的建筑行业，为了使项目工程的业主、承包商及供应商在参与的过程中能够准确评价自己的绩效。（古银花、王会齐、张亚茜，2008）之后，关键绩效指标得到中外众多企业的应用，全球的五百强企业全部应用了KPI技术。麦肯锡咨询公司于1999年将KPI引入中国，（刘洁，2009）中国多家知名企业开始将其运用于绩效管理中，但是结果却差强人意。
关键绩效指标做为组织战略、目标和绩效管理之间的桥梁，不仅是搭建了组织战略、目标和绩效管理之间的密切联系，更是将组织战略以组织结构内的每一个团队为单位细分组织目标，同时将组织对每一个团队内部的成员认定程度以详细的标准描述传递到组织内的每一个个体。关键绩效指标是通过对各项指标的建立实现组织战略在组织内部活动的转化，如何使各项指标在实际落地过程中不出现偏失，本文将展开对关键绩效指标建立的影响因素展开研究。
二、文献回顾及理论假设
（一）关键绩效指标
韩同文（2002）认为关键绩效指标是“通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化和定性的管理指标。饶征、孙波（2003）认为关键绩效指标是“指组织战略目标决策经过层层分解后产生的可操作性的战术目标。”分解关键绩效指标体系有两个主要方法，其一即按组织结构进行分解，其二按工作流程进行分解。本文将以饶征、孙波提出的按组织结构而建立的关键绩效指标体系展开具体论证，分三个维度：组织关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标。
（二）组织战略
1980年初，迈克尔.波特（M.E.Porter）教授对美国、欧洲、日本多家制造业进行了实践研究并提出了自己的竞争战略理论学说。波特认为企业可以选择其中的一种战略来获得市场竞争优势，但不可能同时使用三种战略。成本领先战略适用于以扩大市场占有率为营销手段的产品技术创新要求不大的生产型企业，适用于本文要探究的中国拨罐器行业，因此选用该战略进行研究。
（三）组织目标
组织目标统一理论的学者认为在组织内，无论是目标设定还是目标实现上组织目标占据主体地位，个人必须服从于组织目标。泰勒通过对生产型企业多年的观察，提出组织者和员工的根本利益是一致的观点。即在组织者和员工之间应建立一致的目标。本文选取的案例企业同为生产型企业，所以本文将选用组织目标统一论与关键绩效指标建立展开研究。
（四）组织结构
陈思雅（2011）认为组织结构是为了使组织内部的工作流程能够正常有序运行，对组织内人员的职责、权限和相互关系做出的条理清晰的安排。职能型组织结构也叫多线型组织结构。其决策权高度掌握在管理高层、因为每个管理者都单独承担具体方面的工作、对专业分工后的管理工作较为细致，组织结构适用“于规模大、产品品种单一、技术稳定、外部环境复杂但很稳定的企业。
（五）变量间关系
1、组织战略与关键绩效指标
帕纳依德（Panayides（2003）（齐志博等引用）以海运管理企业为案例进行的实证研究发现，竞争战略和公司绩效之间存在正相关关系；孙慧敏（2011）在其组织环境因素与绩效关联性研究中，组织战略通过选择适合组织的资源配置及支配模式的具体战略提升组织能力进而影响绩效。
2、组织目标与关键绩效指标
关键绩效指标与组织、部门、个人目标达成一致时，才能对组织目标进行准确的测量，才能准确地将组织目标量化。袁光华（2005）指出组织通过绩效指标向组织内部成员传达组织即定的目标，所以这些指标的设定必须要符合与组织目标一致性的要求。科斯（1994）通过对公司内部契约的研究得出结论，劳动契约所依赖的标的是绩效指标，因此绩效指标以与组织目标一致的理论出发点是合理的。本文将结合前人研究进一步就组织目标对关键绩效指标的三个维度的影响展开研究。
3、组织结构与关键绩效指标
Lai&Limpaphayom （2003）对205家中国国有企业进行了研究，数据结果显示组织结构的正式控制特征与组织绩效增长间存在正相关关系；林家荣（2008）通过实证研究，采用量表测量的研究方法最终得出结论组织结构与组织绩效之间存在显著正相关的关系。本文在原有理论成果的基础之上，将绩效管理进一步细分，试图验证组织结构对关键绩效指标存在正向影响关系。
4、组织战略与组织结构
钱德勒（1997）提出组织结构的发展必须与其组织战略相适应并随之进行调整，公司战略会导致组织结构改变。中外学者五十余年的研究与探讨中认为组织战略与组织结构间具有紧密的关系且组织战略对组织结构存在着多种程度的影响，所以本文提出假设，组织战略与组织结构间存在着正相关的影响关系。
综合上述文献的汇总分析，本文提出以下研究假设：
假设H1：组织战略成本领先对关键绩效指标存在正向影响关系
假设H2：组织目标统一论对关键绩效指标存在正向影响关系
假设H3：组织结构职能制对关键绩效指标存在正向影响关系
假设H4：组织战略对组织结构存在正向影响关系
三、研究方法与数据分析
（一）研究方法
本文采用演绎方法中的描述性分析对提出的假设进行辩证研究。为了保证该研究的科学有效和真实严谨性，本论文对四个假设再进行维度细分，依据原有文献的成熟量表及导师建议设计了本文的裙初始师表在选取的案例企业中进行问卷发放并展开调研。同时为了确保本次调研的科学可信性，对设计好的量表首先在MBA同学中进行了的信度和效度试测，得出关键绩效指标信度值0.719、组织战略信度值0.844、组织目标信度值0.832、组织结构信度值0.767处于较高和非常高的范围值内后展开正式调研。
（二）数据分析
通过统计分析学软件对回收的305份有效问卷分析，首先是描述分析（集中趋势分析、离散趋势分析、偏度和峰度分析）；然后对四个变量信度和全部问题的效度进行分析；最后通过皮尔逊矩阵明确变量间的强弱相关性后再通过线性回归分析对自变量与因变量间各维度显著性进行细节分析和自变量对因变量变异的解释程度进行分析，最终分析结果汇总得出结论如下：
组织战略：a系数0.867、Pearson相关性系数值0.643、Sig值0.000、R方值0.413，验证了本文所提出的假设H1，维度支持中对组织和部门关键绩效指标体现显著正相关；组织目标：a系数0.873、Pearson相关性系数值0.478、Sig值0.017、R方值0.228，验证了本文所提出的假设H2，维度支持中对组织关键绩效指标体现显著正相关；组织结构：a系数0.731、Pearson相关性系数值0.496、Sig值0.004、R方值0.246，验证了本文所提出的假设H3，维度支持中对部门和岗位关键绩效指标体现显著正相关；组织目标为常量与组织战略进行分析得到Sig值0.000，验证了本文所提出的假设H4；
四、结论
通过对已有文献的查阅、分析和汇总，证实了组织战略的成本领先战略、组织目标统一理论、组织结构职能在拨罐器生产企业中的适用性；通过调查问卷数据的科学系统分析，挖掘出隐藏在数据后面的员工对关键绩效指标在企业人事管理中应用的认可性，了解员工对组织战略、组织目标及组织结构的认知程度，帮助企业管理人员在管理过程中强化组织信息的传导，拉进员工和管理者间沟通和信任提升组织绩效，最终实现企业的战略发展和达成目标的实现。
企业战略规划过程中即要考虑战略的纲领性和长远性明确组织发展问题的同时也要关注战略实施过程企业内部基层员工人性管理的问题。基于组织战略建立的关键绩效指标体系是组织内管理者与员工之间沟通的桥梁，发挥信息交流、团结与协作的作用，战略在实施过程中依赖于组织内全员共同参与，因此企业必须在人力管理过程通过搭建快捷的沟通平台和组织宣导等形式传递至组织内每个个体，使全员皆行动起来才能确保组织战略的最终实现；
组织目标的建立自上而下是连贯的一体，不会孤立和单独存在。所以在组织目标的建立过程中不能只是由组织的高层管理者制订，中层和基层员工也应该参与到制订过程中让员工充分体会到其在组织内所拥有的权利和义务，强化其责任感和对组织目标的认同感，才能确保企业建立的目标及与其保持一致的绩效指标系统得到员工的支持并实现高效的团队价值。
组织结构建立中，要以充分考虑到组织战略中对组织内资源进行的有效分配，方便组织高技能的员工的获得、利于合理建立与组织战略、目标保持一致的绩效管理系统。
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