公司战略管理范文第1篇

[论文摘要]本文通过对跨国公司全球营销策略中标准化和本土化的优劣势比较，探讨了企业应该选择适当的营销战略来满足不同国家、地区市场的特有需求，也就是要走一条标准化与本土差异化相融合的道路，即全球本土化的战略模式，并引发了对企业开展跨国营销的一些思考。

随着经济的进一步发展，经济全球化已经成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营活动都将被纳入全球经济之中，全球将形成一个统一的网络化的市场体系，在全球范围内开展营销活动成为了跨国公司的必然抉择。但针对跨国公司营销策略的选择，一直存在着标转化和本土化（差异化）的争论。前者认为企业选择标准化营销战略可以通过规模经济和经验曲线实现成本的大幅度节约；而后者则认为企业选择本土化营销战略是着眼于满足各国、各地区当地市场所特有的需要。究竟这两种营销策略孰优孰劣？跨国公司在实施全球营销时又该如何选择？本文将对此进行探讨。

一、标准化:一种常规的做法

标准化指的是跨国经营的公司在一个国家、地区或全球市场上提供统一的产品。在其他情况相似的条件下，公司通常会选择标准化。有专题研究也表明，公司在海外市场更倾向于营销战略的全部或部分标准化。主要因为采用这种营销策略有如下的好处：

1.获取规模经济，实现价格优势。研发和大批量生产标准化产品会给企业带来产品开发和研究以及制造过程中的规模经济，如果能实现相当程度的规模经济性，则在降低成本的同时也能降低售价，增强企业在全球竞争中的竞争力和推动世界各地顾客接受该企业的产品。如果企业降低成本和价格同时提高质量，顾客将偏好世界标准化的产品。这种成本的节约不仅表现在生产和研发方面，而且表现在采购、分销、促销、广告和物流等方面。另外，标准化能改善计划和控制，更好地利用人员，从而为管理方面带来规模经济。

2.塑造统一形象，形成世界品牌。采用标准化营销的企业通过设计世界通行而且统一的、技术先进、性能功效优良的产品标准，然后为此产品设计一套在大多数国家和地区都不至于与当地文化发生冲突的品牌名称和品牌标志，采用能被大部分消费群体共同接受的传播媒体，通过周密的CI形象设计，在世界范围内进行信息传播和沟通，从视觉、听觉等不同层面对消费者进行刺激，使消费者对产品形成一个统一的、个性鲜明的、难以忘记的品牌形象，从而增加消费者对该品牌的忠诚度。

当然，标准化营销策略忽略消费者需求的差异性，认为全部消费者只存在一种相同的需求，置个性需求于不顾，把那些对公司来说也许是很重要的细分市场抛在一边，这种做法在为企业带来规模经济效益的同时，也为企业带来了潜在的危险。毕竟每个消费者的需求是有天然差别的，特别是在当今这样一个崇尚“个性”和“自我”的时代，标准化营销不能满足不同消费者的差异需求正是它的致命弱点。

二、本土差异化营销策略的竞争优势

本土化营销是跨国公司根据目标市场所在地的实际情况实行的差异化营销战略，采用差异性战略不仅可以满足各个当地市场特定的需求，而且能维持企业的差异化竞争优势，实现企业的赢利。具体来说，相较于标准化的营销策略，本土差异化的营销有这样的一些特征：

1.有利于融入当地文化，更好地满足当地消费者需求。文化是一个地区特有的精神财富，是历史形成的特定价值观，消费行为往往在很大程度上取决于文化。本土化一方面避免了外来文化的特质差异，尤其是文化差异所形成的隔阂，以及这种文化的强制和侵略。另一方面，营销本土化根据不同市场的状况，从消费者实际需求出发制定营销战略。这不仅符合以消费者为中心的营销理念，而且更容易满足消费者不断改变的市场需求。

2.有利于企业进行全球资源的有效配置。本土化意味着企业高度融入了当地，能充分享受当地市场生产成本和制造成本的优势，同时还可以充分利用东道国的资金、技术和人力资源等，企业通过全球范围内对各类资源进行调配，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

3.准确把握当地市场需求，获得当地竞争优势。本土化的市场营销策略使跨国公司具备了了解各个市场的能力，从市场角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，所以消费需求的变化必然潜藏商机，跨国公司将世界市场按照国家细分，将市场营销计划的权限下放到各个分公司，根据各个市场中的消费需求情况定制营销计划，所有的行动和手段都合乎当地的需要和偏好，这可以使各国市场中商机得到最大利用。

但本土差异化营销也存在其特有的劣势。首先，实施差异化营销的公司往往很难形成成本优势。由于差异化营销要求公司根据差异化需求制定差异化营销组合，所以公司无法在产品的设计、生产等方面实现规模效应和利用区位优势。其次，本土差异化营销易于导致品牌认知偏差。在不同细分市场中，公司的产品定位、价格策略、分销策略和促销方式等方面的不同容易导致消费者对品牌认知的模糊。最后，本土差异化营销不利于企业在全球的协调控制。为进行差异化营销，分公司需要有较大的自主权，这虽然有利于发挥分支机构的创造性，但同时也面临着全球协调控制的难度。

三、跨国公司国际市场营销策略的选择

正视全球经济一体化的现实，跨国公司必然以全球范围作为公司战略决策的出发点，但在具体实施营销过程中，在分析标准化与本土化两种营销手段利弊优劣的基础上，考虑到不同地区的差异情况，跨国公司往往需要综合地使用标准化与本土化的营销手段，并根据实际情况决定差异化与标准化的比重。因此，提出了“全球本土化营销策略”的概念，这实际上就是要求公司在“全球化思考，本土化行动”的战略思想下实现全球“全球标准化营销”与“本土差异化营销”的双轨运行。

具体的做法可以从这样几个方面入手：

1.国际市场宏观细分，各子市场内实行标准化。世界上有众多的国家和地区，每一个国家或地区的市场需求都有其独特性，并构成一个独立的子市场，尽管无视市场差异会导致营销的失败，但企业也不可能为每一个国家或地区设计差异化的产品和营销计划。折中且有效率的做法是对国际市场进行宏观细分，即根据某种标准将整个世界分为若干子市场，每一个子市场由许多国家或地区组成，它们具有基本相同的营销环境。针对各个子市场的不同特点和需求，企业实行差异化的营销策略，但在每一个子市场内部则实行高度标准化的策略。

2.产品标准化，促销本土化。相对而言，企业在国际促销方面很难实施标准化的运作。这是因为：各国文化背景之间存在着巨大的差异，而促销是营销组合诸因素中对文化差异最敏感的一个。语言与教育、宗教、审美观、广告媒介甚至政府规定等诸多方面的不同，导致企业更倾向于采用差异化的促销策略。可口可乐饮料在所有国家中的定位都是一样的。它表现了一种开心、美好时刻和享乐的全球形象，有着独一无二秘密配方的产品和红白两色包装。但在国际广告中它不得不考虑各国文化的差异，可口可乐公司一个深受好评的广告表现了橄榄球运动员琼·戈丙尼在艰苦的比赛后把他的运动衫赠给一位给他一瓶可乐的小男孩，但这个广告在北美以外则进行了一些更改。在南美洲，广告的主角换成了阿根廷球王马拉多纳，而在亚洲则使用了泰国的足球明星尼瓦特，到了中国之后则使用了110米栏世界冠军刘翔。3.产品核心标准化，产品外观或附属特征差异化。技术的发展使得适度的适应战略并不一定意味着失去规模经济方面的优势，跨国公司不断开发出既能不失去规模生产效益又能反映各国消费者特殊要求的生产技术，柔性制造系统使得不同文化背景下的需求偏好都可以得到满足，并且基本上是在和标准化产品同样价格、同样效率下实现的。有很多产品其内部构件和基本功能都是一样的，消费者的个性化需求往往仅体现在产品的外观、式样、牌号、包装装潢或附加功能等产品表象上，而非产品内核上。如美国微软公司的“视窗系列”就是针对全球市场开发的标准化产品，但它随后推出的多种语言版本，方便了各国使用者的操作和运用。

4.品牌形象标准化，产品差异化。品牌是国际市场竞争的战略制高点，它是竞争的利器，是推动企业扩张的引擎。要想在众多的品牌中脱颖而出，企业必须在国际市场上树立统一、独特的企业形象，企业要能通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而使消费者对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择这一企业生产的产品。麦当劳堪称这一策略的典范，麦当劳对其标识、广告、店面装潢和布局等进行标准化，无论处在哪一个市场，麦当劳都使用相同的标记、相同的包装容器、相同情调的餐厅格局，并对服务标准进行了统一和规范；而它所提供的食物却因地域而有所不同，在法国有葡萄酒，在德国有啤酒，在巴西提供一种以浆果为主的饮料，在东南亚地区供应一种以水果为主的奶昔等等，但无论产品怎样改变，麦当劳的全球品牌形象却是永远不变的。

四、对实行全球本土化营销战略企业的思考

1.开展有力的全球市场调查和研究。公司的全球市场细分和目标市场定位的有效性依赖于公司得到的市场数据的真实性和全面性，全面正确的了解市场和理解市场才能有效地利用市场和开发市场，所以有力的全球市场调查研究是国际市场营销的基础。正确和全面的市场调查和研究不止有助于全球市场细分和目标市场定位，而且在之后的营销活动中有助于营销计划的当地适应性调整，从而避免了营销计划的错误。

2.从文化境遇中学习，缩小文化差异，增进文化了解。在各国营销环境各要素的差异中最大的差异应该是文化差异，而且文化差异对消费者行为的影响最深刻、最无形，所以营销管理者应该对文化差异保持警惕，并且从文化境遇中学习差异，缩小差异，增进不同文化的了解。经营者如果能比较快地了解东道国的文化和非文字行为，他就能较快地克服文化冲击。而最佳的学习途径就是集中应付文化境遇，特别是那种在处理营销事务过程中频繁出现的境遇，使营销人员搞清楚不同文化背景下的人们的行为的涵义，换句话说，就是使他能适应各种文化境遇，最终达到跨文化的交流，为他制定营销策略，采取营销措施打下良好的基础。

3.企业组织形式的变迁。全球本土化营销战略既要求全球协调，也要求一定程度的国别适宜性，企业组织形式上也需要全球协调和国别适应性的配合。在这一点上雀巢公司实施的“模块组合营销战略”值得借鉴。雀巢公司设在瑞士日内瓦的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定，而行政权则基本属于各子公司主管，他们有权根据各国的差别需求决定哪种产品是否上市。鉴于雀巢公司的经验，跨国企业可以在组织结构上将整个公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于所在市场，各个子市场主管有权采取独特的策略，同时又接受公司总部的协调，使企业形成“扁”、“瘦”型的网络组织，在此基础上，每一个独立经营的业务单位都可以通过各种方式利用其外部资源，对外部资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

4.人力资源管理方面的配合。公司分布在各个市场中经营业务部门的主管应是该市场的本地人，总公司要让子公司拥有灵活的自主经营权利，从当地选拔人才，总公司仅提供各种服务和协调，促成各地区主管之间的跨国交流，而不完全依靠总部外派人员来加强对分公司管理。在选拔当地人才的同时，总公司应保持公司统一的企业经营文化，对各个子公司主管给予有效的跨文化培训。如果跨国企业可以为其各国或者各文化中的员工安排符合公司经营文化的跨文化培训，那么不论差异如何大的各个市场中的主管和员工都能够有效的将公司统一的市场营销计划和当地市场情况相结合，达到真正在标准化和本土差异化之间实现平衡的国际市场营销策略。

参考文献:

[1]查尔斯·W·L·希尔.国际商务(第5版)[M].北京:中国人民大学出版社,2005

[2]苏比哈什·C·贾殷.国际市场营销(第6版)[M].北京:中国人民大学出版社,2004

[3]唐以明:国际营销的两个流派－标准化观点对适应性观点.南开管理评论[J],2002(5)

[4]刘菊华:标准化营销利弊及适用条件[J].江西财经大学学报,2003(6)

公司战略管理范文第2篇

关键词:战略管理会计；必要性；新兴企业

一、引言

战略管理会计(SMA)兴起于20世纪80年代，是管理会计与企业战略管理相融的产物。它运用特殊的方法可以为企业提供自身和外部市场以及竞争对手的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势，是企业进行战略决策的有效的手段。本文借助滴滴公司，探讨了战略管理会计在其应用，有助于企业和政府参考。

二、战略管理会计的基本理论

(一)战略管理会计的概念

1.战略管理会计的产生与发展。战略管理会计来自于世界经济的迅速发展以及国际市场的形成。它的产生是为了满足公司之间相互竞争的需求，同时使企业有一个明确的发展方向。它与传统管理会计古板研究范围与方向不同，具有独有的特征，从而使管理会计进入了一个全新的发展阶段。2.战略管理会计的概念。战略管理会计的最后目的是帮助公司管理者通过一系列分析制定计划、实施战略，从而使公司得到更好的发展，并且加以反馈给管理层为以为的战略管理做借鉴。不仅仅如此，战略管理会计也提供给自身企业有关战略的内部信息，为战略管理所服务的一个会计种类。

(二)战略管理会计的内涵以及特征

1.扩大了传统管理会计的范围。传统管理会计侧重于公司自身，公司也只能了解自身的详情，研究范围较为狭窄。战略管理会计不同，研究范畴宽泛，研究对象包括顾客户、竞争敌人以甚至企业本身，从而扩大了传统管理会计的范围。2.提供各种各样会计信息内容。战略管理会计不仅要提供与预测、决策、规划、评估等相关的内部信息，还要提供外部会计信息，包括客户、供应商以及竞争敌人的信息。这样全面的信息可以让企业管理者更方便有效的决定战略。3.改进了项目以及业绩的评价标准。战略管理会计在对项目分析和评估，不仅考虑到这些量化指标的结果，还要考虑项目对公司未来会产生多大的影响，与传统管理会计不同，战略管理会计公司各部门的业绩评价更全面，企业发展更加明确。

三、战略管理会计在滴滴公司的实际应用

(一)滴滴公司应用战略管理会计的必要性

1．滴滴公司所面临的环境要求。(1)滴滴公司的内部环境要求。滴滴公司内部的框架几乎都是应用分工结构，这种结构框架遵循“集中决策，分散经营”这一个理念，各事业部门独立核算，自负盈亏。但是这结构使得各部门之间相互独立，部门与部门之间很难得到沟通。传统的管理会计仅仅只是财务数据进行分析，供给公司管理者作出决定，无法简便的从别的部门获得具有实际价值的数据和信息，这样的数据肯定不能满足公司发展需要。而管理者从其他事业部门取得一些数据也不容易与管理会计提供的数据相结合，这样管理者想要将数据结合到公司未来的发展决策就很不方便。因此企业通过战略管理会计建立更有效的战略管理会计系统，这个系统可以涉及到所有部门，管理者可以采取统一平台、统一信息模型、取得并结合数据，满足管理者的须求帮着他们更加有效的做出决定。在此发达的信息技术在企业应用，也会为战略管理会计给予相应的支持。(2)滴滴公司的外部环境要求。外部环境要求也叫做宏观要求。随着人们思想的变化，想要更加简单、更加方便出行的人不断增加，从而更多专车软件涌出。对当前竞争局势进行分析，专车市场极为快速的在发展，各大城市中越来越多的人使用专车平台出行，客户与司机的订单也在不断快速的增加，滴滴甚至以超过80%比重领先与其他的平台。在互联网时代，通常需要合作才能达到最大盈利的效果。换句话说，有效的合作不仅降低成本、互通产品渠道，弥补缺陷，而且将融合前三种策略的优势。选择竞争合作的方式生存，这是在这个互联、合作、共赢，多变的商业环境、竞争资源更加分散的时代更加好的企业生存方式。滴滴优步的合并在于他们的目标市场有着很大的共性，竞争的资源是相同的，并且还有着相同的竞争敌人。在这种情况下与其消耗资源在市场补贴竞争上，还不如不如双方达成合作意见，节省资源的同时，增强竞争优势。对滴滴专车而言，最先要做的是和中层以及下层企业的相互合作，如、车友会、汽车后市场、传统出租车业。接着，可以将矛头放在海外，这样可以提升与竞争敌人抗衡的实力。就整个环境来说，当前中国互联网环境还是在改革中。从国家战略层面来说，国家都是很强烈的支持互联网的更新以及发展。2015年3月5，第十二届全国人民代表大会第三次会议开幕。国务院总理指出制定“互联网+”行动计划。社会经济不断在更新发展，商业模式也在不停地改革，这些改变都离不开互联网的发展。然而，人们对于专车的争论喋喋不休，不管是滴滴还是其他专车平台都在争议中迅速的发展。对于出租车以及网约车之间管理的改革，引起了人们的关注和探讨，社会各种人士对此事件都很关心，毕竟出行方便可以使每个人受益，也与每个人的生活相关联。然而当前存在的最大争论是：专车司机的私家车并没有出租车营运许可，但是强制司机和车辆取得运营许可，对于滴滴公司来说，这也会导致专车司机将很大程度上减少，平台难以运菅下去，出行难得问题又将出现；专家们也频繁提出自己认为正确的观点，争议不断。2．滴滴公司战略管理需求。公司注重战略管理会计是当今形式下完善发展所必需的。公司管理者最主要的职能就是公司战略管理，并且公司战略管理在当代企业管理中也是不可或缺，是决定是否经营成功的关键因素。滴滴平台也是一家公司，也要讲战略管理作为重要因素。目前来看我国打车平台高层管理者也已经认识到战略管理对于公司发展的重要性。专车平台企业需要自己的经营状况等条件来制定合适的战略管理。公司高层实施他们的战略管理也需要战略管理会计提供的信息和数据加以分析参考。

(二)滴滴公司战略管理会计实施所遇到的阻碍

随着社会市场商业经济的竞争者越来越多，企业管理者意识到了要提升管理能力。在此条件下，我国专车平台企业投入很多人力、财力来应用战略管理会计，滴滴打车在实行战略管理会计时任然会有业务分析环节与进程难以满足市场、信息处理水平落后管理信息利用缺陷和反馈滞后、数据信息存在虚假现象等等问题。

四、滴滴公司战略管理会计系统构建

(一)滴滴公司的战略管理会计系统结构

1.建立战略管理会计应用体系框架。滴滴企业战略管理会计核心主要包括系统对象、服务目标、数据来源、系统结构功能，这四项相互联系、配合构成了战略管理会计应用体系框架，其中战略管理会计结构图如下图。2.战略管理会计系统功能。战略管理会计系统是企业管理信息系统的一个重要部分，它能够使企业管理者更有目的、更加有效的实施战略管理，并对企业做一个同意化的管理，对提高企业的效益也会有很大的帮助。战略管理会计系统的主要功能为：第一，集成滴滴企业各种业务信息，对不同业务信息进行各种方式全方位的分析、加工，使得可以对企业经营发展有直观上的帮助。第二，有效的控制成本。通过核算责任中心收入以及成本明细，来分析成本原因以及如何降低成本。第三，实现对员工和部门的绩效管理。滴滴专车公司的管理会计系统能够自行统计出各个部门、人员以及服务服务产出和利润，得到数据信息后，将这些数据进行全方位的对比，按照员工考核结果分发奖金提成利润等等。

(二)企业价值链的分析完善

价值链分析是一种战略工具，他是提高企业竞争优势的基本途径。滴滴的车优化价值链进行了以下几步：第一，产品生产合理配合分析。首先对于滴滴公司与签约车的协作关系，滴滴平台不仅可以给他们创造良好的服务与得到利益的机会，还可以考察接受签约的司机驾照、车辆情况等等。其次要求关注企业与司机能否实现合理配合，避免矛盾，降低不必要的费用。最后考略是否可以简化过程，消除不必要的作业以及成本而使双方受益首先双赢。第二，优化作业链。在于一方面尽可能地消除不增加顾客价值的作业，另一方面尽可能地提高可增加价值作业的运行效率，所以作业链要进行优化，例如，消除非增值作业。分析司机与客户。不断进行技术创新为了提高企业自身以及服务价值。

五、滴滴公司应用战略管理会计的建议

(一)薄弱环节改进与加强

薄弱环节的改善需要有明确的方向，并且一步一步做好完善。1．应该做好职能基础部分工作。传统的会计系统已经无法在新的时代更为简便有效的帮助企业，所以，要从基础方面进行改善，增大市场投资，明确费用支出，为企业发展加大市场的宣传以及投资，做好随时更新信息的准备。2．扩展会计核算制度。互联网时代已经到来。当前，会计已经有了很多可以处理更多原始数据的能力，通过对数据加工实现数据资源可以共享的作用。在某一程度上实现了资源的有效共享，信息的不符合真实、不完整等坏的因素给公司造成的不良影响，并且满足企业内部对信息的需求。所以，有了精准数据的支持，会计核算的范围应该扩大，而不能在局限于经济利益方面上，而是企业经营到底需要核算什么才能展示出企业经营所需要的根本，方法可以有很多种，每种应变不同的情况，并且会计核算也需要技术以及数据的支持，所以也要应变不同种分类状况。

(二)提高信息处理水平

没有精准的数据，滴滴专车企业无法制定自己的决策，所以这对于数据的收集、分析、加工要求很高。为了达到要求，应该懂得每个部门、不同业务到底需要什么，并且提高计算机处理输的技术，尽可能应用计算机来使数据自动化，避免以为认为因素导致的失误从而造成不良影响。不仅如此，也应该利用互联网的优势，将各种数据利用网络搜索收集起来，以便管理者制定决策时可以借鉴。

(三)加强对企业管理层以及会计人员的培训

企业一方面要引导会计人员系统地学习企业计算机信息系统相关知识，另一方面要使技术开发人员学习并熟悉相关会计管理等业务事项，以实现知识互补。对于引进人员，要注意配合滴滴公司会计管理信息系统人员配置的情况，尽量引进对业务和技术均有一定的熟悉度或具有培养潜力的综合型人才。

参考文献：

[1]罗伯特•S.卡普兰,安东尼•A.阿特金森.哈佛商学院案例教程《高级管理会计》[M].东北财经大学出版社,1999.

[2]刘爱东.对我国企业管理会计应用环境优化的思考[J].会计之友(下旬刊),2006(08):4-7.

[3]桂玉敏.战略管理会计发展的理论研究[J].财会通讯,2011(06):22-24.

[4]王满,曹歌.基于价值链的战略管理会计研究[J].当代会计评论,2012(02):52-65.

[5]王满,顾维维.战略管理会计方法体系研究[J].财经问题研究,2011(01):124-129.

公司战略管理范文第3篇

1．战略服从于战术

正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。

一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，因为他在12岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争，因为他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘虏了；在波罗的尼，他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下；他也参加了滑铁卢大战……，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历，他们通过先研究战术来掌握战略，战略要服从于战术。

把一门大炮装在一台内燃机的上部，再配以装甲和履带，这样你拥有了什么？坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。

二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是偶然的。1917年，小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当时，英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年，巴顿成为美国装甲兵第一任司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。

尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”

广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使用，他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。

这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都有其重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的武器，如果一个公司想赢得一场大的营销战，必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机，并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失；的确，质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦，但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言，低劣的广告将会决定他们的命运。

2．战略容忍平庸的战术

战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是战略并不依赖于最好战术，良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救，道理是相当简单的；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。换句话说，既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司，它将在两种不同的情况下失败：①不完善的战略；②对完美战术的依赖，这在历史上很少出现。

但没有什么东西是绝对的，营销战和军事战一样，命运有时与人作对。克劳塞维茨说：“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上，广告是常规武器。

3．战略指导战术

在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。

一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念，即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：“单项优势不能和总目标相脱离。”

产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。

4．重点进攻

在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。

分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保证企业的长期发展。以埃克森（EXXON）公司投身办公用品系统的不幸经历为例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年）

有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？就拿文字处理机来说吧，当IBM公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯，波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。

如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50的战略，即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%，以取代今天的80%和20%，这样做有意义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。

5．进攻与反攻

物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50%，你的竞争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿做的事情。

预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。

6．行动并非独立于战略

不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，行动就是战略的体现。

但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”入侵幸福500是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外，将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗？

成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他们经常先决定公司要达到的目的，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。

精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。

7．战略不能与战术相分离

行动体现战略，战略体现战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之间的障碍会危害整个过程。

公司战略管理范文第4篇

当前，全面预算管理和公司日常经济活动遍及于我国国有公司及众多大中型私有公司，然而，面对如今这越来越激烈的市场竞争环境，要想推动本企业经济的可持续发展，企业的决策者们，必须立足于自身发展的基石，推行由企业全员负责，以全方位、全过程预算为主导的公司全面预算，通过有具体规划的生产经营来分配公司现存的战略资源，以此来实现公司在管理过程中的目标。从另一种角度来看，公司战略又表现在于公司的目标，为使公司在今后的发展能够实现可持续的发展，那么公司的决策者们就必要以制定的战略为向导，力求塑造出全面的公司预算管理体系，同时这样的向导也必须适应当前的预算目标，从长远来看，不能是一层不变的，必须根据自身的发展需要，在不同的时期做出适当的调整，这样就可以有效的避免因制度失调而导致的资源浪费等不良现象的发生，使得全面预算能增加全面的服务于本公司。

二、全面预算管理

（一）基于战略决策的全方位预算概念

1.新时期的大多是公司都是以追求盈利为主要目的，而摆在当前的首要问题就是怎么实现公司的可持续增长。

那么各大公司的决策者们就要认真的拟定符合于本公司发展的预算战略管理，以此来确保公司的可持续增长。而可持续问题有包括了“可持续”与“增长”两个方面的问题。我们一直以来都将持续问题看住是一个公司的生产问题，为追求利润和实现价值增长，公司必须基于在实现生存目标的前提之下，符合动态公司内外部环境而制定的公司战略目标，在激烈紧张的经济市场的背景下，制定出包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略等能够推动公司盈利的方案策略，追求公司价值增长，立足于战略的全面预算，在实现生存的前提下，很好的适应公司所处的环境，以至保证营业额可持续增长。

2.树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。

战略导向和公司的资源是紧密相关的，而公司战略是公司发展的导向。伴随着时代的不断进步，在新生代的企业背景之下，由物质资本作为决定公司发展的唯一要素的时代已经不复存在了，大批的新企业都以经验、信息、关系为公司竞争核心，使得能在实现可持续发展的过程中发挥应有的作用。由此，在一个公司中起关键作用的财务资源也拓展到了公司自身的控制和调控之上，而且还囊括了公司所拥有的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。做好统筹当下的硬软资源，使得这些资源在特定的领域，发挥最大的作用，做到有效的资源配置。全面实施立足于战略之上的公司全面预算。

3.关注全面预算过程中的变化性和执行性。

一般而言，低效率甚至无效的预算都是因为缺乏动态和权变。在实施执行全面预算的过程中，公司预算能随时做到相应的调整，以应对公司内外部可能面临的环境变化。在这个充斥着竞争的时代背景下，公司得从实际出发，结合自身的发展状况与条件进行全面预算的调整，保证预算的科学可行性。

（二）理顺战略目标与年度全面预算之间的关系

战略目标与全面预算最为显著的差别就在于二者所关注的期间上。战略目标从企业全局角度出发，规划企业未来发展、趋势，前瞻性、长期性更强。而全面预算则关注某一会计期间或时期内企业具体目标，具有相对的短期性、现实性。全面预算执行过程中，公司将战略目标分解下放与各部门，从而实现企业内外部资源的优化配置。

1基于公司战略，制定两大目标公司战略

目标的设定基于企业对于内外部环境的分析，随环境变化而调整，具备相当的权变特质。从长远角度来看，公司战略主要关注财务目标与资源规划目标两方面，通过经营管理，调节目标收入、利润、净资产等财务指标，实现财务、经营、现金流的规划。当下，财务经营目标占据多数公司的战略目标席位。然而，就仅拥有财务经营目标是片面的，公司还应当实施制定资源规划目标。一般的，公司战略资源主要包括两种类型，一种是对公司持续发展具有支撑能力，由公司长期经营所积累、能继续为公司创造价值的资源，如客户关系、政治关联、税务关系等。第二种是不可复制的，能够体现出企业的核心竞争力，是企业的代表资产，如企业文化、品牌、专利、等，这两类资源基本涵盖了战略资源的范围，公司只有积极优化资源配置，战略导向才能更加合理，基于公司战略开展的业务线条才能清晰化、科学化。对财务经营指标及资源规划目标指标的划分，体现了泛财务资源观念，二者相辅相成。

3.明确分解长期战略目标，合理制定年度战略计划

公司战略目标应当具备相当的可行性，战略指导下的业务链条才能开展。公司的发展不能一蹴而就，发展历程也会分为多个阶段，公司战略的制定，应当关注长期与短期的结合，落实战略分解，只有这样，战略的执行性才能被体现出来。值得注意的是，在战略目标的理解中，相关责任人应当对年度战略计划做明确的理解。年度战略计划，并不等同于年度目标的简单分摊，是灵活、可变，也是规则的。战略计划的制定，应当基于对未来成长、竞争对手、环境变动因素等多方因素的科学评估，这样才能体现出计划的科学性。同时，战略计划的制定一定不能忽视经济形势问题，由于战略本身为较长周期中运作的产物，因此，公司的战略目标应对外部经济形势作分析，例如，在经济衰退、市场萧条时期，公司应当将战略目标制定得相对保守，尽可能避免高风险业务，从而保障企业业务的平稳增长，保障市场地位。

3.细化年度计划，以保证年度全面预算指标

年度全面预算覆盖企业资源配置的全过程，如人力资源、财力资源、物力资源等，通过量化形式，将公司内部资源规划更为直观地表现出来，从而为决策及管理提供更加直接的管理路径。制定全面预算的过程，可以看做年度战略计划的进一步分解落实，工作中，必须关注公司组织层次，重视部门需求，只有这样才能真正形成科学的全面预算指标。平衡计分卡、杜邦分析法等工具可在公司实践过程中，为确立全面预算指标提供思路。主要表现在把具体目标划分为不同的维度，然后分别落实于可操作的衡量指标和目标值。文章在把全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，又进一步划分为一连串的指标体系，具体体现在：由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标以及由资源开发计划而形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程指标。而每一个指标在其所属的责任部门，又可再进一层次的具体化，比如市场开发计划能明确体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、投诉次数等的要求，在这一层面所打造出的全面预算指标体系，可强化公司的战略管理。

4.根据公司生命周期，选择全面预算模式

公司生命周期的各个阶段都有不同的发展特征，生存状态、面临市场、所处环境都有较大差异，因此，在制定战略目标时，必须考虑公司的生命周期，根据基于生命周期制定的战略目标，制定全面预算管理方案，真正实现全面预算与公司战略的高度匹配。根据战略类型的不同，公司可分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。规模导向型多为成长期及萌芽期公司，以业绩增长快、专业化水平提高、综合实力增强、管理机制完善等为主要特征。这一阶段的公司战略目标围绕市场制定，是要通过占据更大的市场规模，从而在市场中生存和扩张。收益导向型公司多为成熟期公司，这一阶段，公司利润空间持续缩小，市场逐渐成熟，发展潜力几乎消失，这一阶段的公司就应当转变牺牲利润追求规模的思想，在战略上追求收益，以实现稳定发展。生存导向型战略企业基本处于衰退期，这一阶段的市场中生产能力已经过剩，利润空间持续缩减，公司的竞争优势逐渐消失，这时，企业应当重点关注生存问题，通过开辟市场、创新技术等实现新一轮的发展。

三、结论

市场经济处于不断的变动及发展中，公司战略必须严格遵守市场规律。管理过程中，公司应当正确地识别自身所处的发展阶段，对未来走向及趋势进行判断，从而采取适合的全面预算方法。要注重全面预算模式的适配，也要关注预算的严肃，只有这样，全面预算才能真正为企业资源配置提供优良效果。

参考文献：

[1]杨萍.基于战略的全面预算管理运行体系的应用研究[D].北京化工大学,2013.

[2]杨肖.基于战略的全面预算管理体系设计及绩效评价研究[D].华北电力大学,2012.

公司战略管理范文第5篇

绩效指在特定时间内，岗位任职者的工作过程与工作结果。绩效管理是对一个部门或对一个员工工作全过程的控制与管理。通过绩效管理，可以理顺管理者、员工和企业之间的关系，从而激发员工的主观能动性、创造性，持续改进员工工作能力，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。因此，企业实行绩效管理的重要意义主要体现在以下方面。

（一）促进企业战略的实现和提高企业管理水平

为了实现企业的长期发展战略，将会制定反映多层次、多方面经营管理活动过程及结果绩效管理体系。这些绩效体系经过优化，通过横向协调和综合平衡，分解和落实到各个管理层次和部门，向所有员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动。它使每个员工都明确其在总体活动中以及在每一个阶段担负何种任务、何时完成，它使职责在时间上、时空上明确化和具体化。同时，还体现了员工“责、权、利”的密切结合，从而形成一种立体的多维新的经济责任体系。管理者在明确工作范围和工作业务的前提下，找出成绩和差距，总结经验和教训，并有针对性地采取措施提高经营管理水平。

（二）发挥员工的主动性，起到激励作用

绩效管理可以注重员工的能力和个人规划，激发员工的积极性和创造性，从而使员工隐藏的潜力尽量发挥出来。明确、具体、客观和公平的绩效考核结果不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工积极争取更好的成果的推动力，从而大大提高企业的劳动生产率。

（三）量化的考核目标，有利于价值判断和预测

通过设计多维度的业绩考核目标过程中，将与本企业历史水平、先进水平、标杆企业进行比较，比较的内容包括销售额、市场占有率、质量合格率、盈利水平、资产回报率、创新能力等价值方面。从多方面了解和判断企业的资产状况、经营成果、现金流量以及发展潜力。同时，企业在总结过去发展的基础上，充分分析现有的优势和劣势，预测未来企业经营活动与业绩发展趋势，使管理者更好地进行决策和控制。

二、当前企业绩效管理存在的问题

当前在企业实务中，很多企业实施的绩效管理，不能达到预期的目标，甚至完全失效，这主要是由于以下问题所致。

（一）绩效管理与公司战略相脱节

在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实到各部门、各员工。各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。导致员工的日常行为与公司战略相脱节。

（二）绩效管理目的不明确

绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续竞争力。绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评价和分析。具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管理上。通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）绩效管理没有重点

绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认为这样问题就可以得到解决。但却忽视企业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。

（四）激励措施单一，得不到员工的支持

在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往只注重物质上的激励，只考虑如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，特别是自我价值的实现。如此，员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。

（五）绩效管理只注重结果而轻视过程

绩效考核结果与预期出现偏差，往往是因为考核过程不合理或没有及时调整，在现差异时，要积极沟通，及时改进，事后公开，使企业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会到绩效管理的益处和优越性。

（六）绩效管理无法实现企业、部门和个人三者联动

在绩效管理过程中，时常会出现优秀员工组成的部门绩效并不优秀，部门绩效好但综合在一起的企业整体绩效水平很低；有时部门绩效水平高，个别员工绩效水平低；相反则个别绩效水平高的员工出现在绩效水平低的部门。因而，无法实现企业、部门和个人的三者联动。

（七）绩效管理指标体系设计不合理，产生考核误区

考核标准模糊，甚至会产生歧义，可操作性差；考核者对与自己相似特征、爱好、专长或同校、同事等的被考核者给予较高的评价；考核者只依据被考核者的近期行为表现好坏，进行考核，导致考核者对被考核者在整个考核期间的业绩做出相同结论；考核者将绩效考核评定在两个极端的倾向，不是标准过严就是标准过宽；考核者在进行考核时容易受到周边人的影响。这些都会导致绩效管理无效或完全失败。

（八）绩效考核结果

应用单一绩效管理能否获得成功的关键在于绩效考核结果能否得到正确的应用。很多绩效管理以失败告终的主要原因就是绩效考核结果应用不当。传统上，主要应用于涨工资、发奖金、评优秀、职务的晋升等。但现在看来，这些做法很显然是片面的。

三、加强企业绩效管理的对策措施

显然，当前企业绩效管理存在的上述问题,已经严重影响了企业绩效管理的有效实施，因此针对性地提出以下改进措施，以加强企业绩效管理，保证其有效实施。

（一）绩效管理与企业战略相结合

对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理；绩效管理也影响企业战略的转变与实现。

（二）加强与员工沟通，实现与员工互动

在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气；只有各级主管共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同努力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。

（三）运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证

在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此可以通过多种手段来实现。

1．做好思想工作。

思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。

2．运用奖惩制度。

用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为；用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的积极性有着重要的作用。

3．工作扩大化和工作丰富化。

工作设计的目的是明确工作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的积极性。

4．参与企业管理。

鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有责任感和主人翁意识。并通过不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善公司的总体管理水平。

（四）绩效考核结果应用多样化

绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。

1．工作分析。

工作分析可以为工作考评和升职管理提供标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。

2．对员工的综合评价。

在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。

（五）绩效考核指标应遵循SMART原则，并补充非财务指标