成本管理控制范文第1篇

【关键词】土木工程；项目管理；控制

0引言

成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程，直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多，头绪广，因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现，其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义，做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。

1做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义

1.1有利于企业发现并改进内部控制体系

内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度，如果缺少这种内部控制制度，那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作，等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。

1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞

土木工程行业企业管理是一项系统工程，其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等，通过工程项目成本管理控制工作，使得这些制度的执行落实到位，能够堵塞管理中的各种漏洞，促进土木工程行业管理机制不断深化。

1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理

通过工程项目成本管理控制工作，能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度，通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查，以及对各项财务管理制度的评审，可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行，使土木工程行业财务管理规范化，减少不必要的成本支出和资金浪费。

2土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析

2.1成本管理意识低

很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性，但是其成本意识却非常欠缺，许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦，辛辛苦苦把企业发展壮大，可以说是企业的当家人，好领导，他们在企业的管理上也有一套，信奉“向管理要效益”理念，可是在具体执行时有时会停留在口头上，他们更多是相信自己的直觉，喜欢一个人独断专行，漠视成本管理对企业带来的好处，有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”，甚至在用工用料上进行“节流”，使下面的项目部无法按质按量的完成任务，甚至出现“烂尾楼”工程。

2.2成本管理组织机构及组织流程不完善

一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系，许多企业就欠缺这样的体系。首先，人员分工不明确。其次，成本预算调整不及时。再次，不能处理好与供货方的关系。最后，沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果，不可能单干独斗。

2.3成本管理方法不科学

2.3.1成本预算编制不科学

虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法，但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位，对小的项目成本预算有遗漏，对特殊施工环境成本预算不注意，对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样，规模和结构有时候不相同，所有的编制预算只能是一个大的方向，具体操作也要就事论事，具体情况要具体分析，否则就会出现误差。另外，在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本，在宏观上进行调控，忽略了微观的成本变化，大的成本预算不能层层分解，在施工中不能做到一日一结，一天一算，使成本预算容易出现差误。

2.3.2成本分析滞后

由于一个大的工程项目一般耗时较多，而成本核算也不能做到一日一结，所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束，季度结束以后才能拿到进行分析，这些月度的报表或年度的报表，竣工的结算表，不能有效还原具体施工过程中的实际损耗，有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料，因而这种分析是没有什么价值的，显得非常的滞后。

2.4成本管理资源不匹配

许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中，有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生，没什么文化，一切靠自己的经验行事，缺少必要的业务培训，没有成本管理的思维，在成本管理上显得方法单调，不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同，各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿，相关的管理人员各自为政，缺乏总的全局意识，眼睛里是自己的小算盘，对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问，有的甚至无动于衷，缺少主观能动性。同时，在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效，切实可行的考核制度，使得员工干多干少、干好干坏区别不大，极大地影响了员工工作的积极性和创造性。

3土木工程中工程项目成本管理控制改善策略

3.1提高成本管理意识

企业要想生存就必须要有完善的管理体系，企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本，加强成本管理的意识，树立全新的成本管理理念。从源头抓起，我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变，成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无，本着“相互学习，团结协作”的理念为企业生存发展献计献策，使成本观念深入每一个人的心理。首先，定期参加有关成本控制的学习和培训。其次，积极与外界进行学习交流，借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法，通过走出去学习和借鉴，提升企业管理层成本控制的管理水平及质量，提升企业员工进行成本控制的意识，使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。

3.2优化成本管理流程

土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤，要做好这项工作，就要对这些程序和步骤进行梳理，对有些繁琐不适用的进行删减，对其余的要进行优化和改进，具体分以下几个过程。资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量；成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值；成本预算过程；把估计总成本分配到各具体工作，细化到每道工序；成本控制过程：严格控制项目预算的更改，强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体，不可分割，相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化，才能使得企业的成本控制有一个好的保障。

3.3建立考核和激励机制

俗话说“无规矩不成方圆”，企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人，惩罚工作不得力，工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点，设置不同的岗位标准，明确岗位职责和内容，这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象，能够克服企业选人用人盲目性，也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中，既要重理论知识又要重视能力培养，既要有动脑能力又要有动手实践的技能，要任人唯贤，选拔思想素质过硬，实践能力更强的全面复合型人才，采取行之有效的激励政策，提供给员工更加广阔的发展空间，宽松的工作环境，优厚的福利待遇。

4结语

工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义，是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析，提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略，为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考，为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。

【参考文献】

［1］金柳.大型土木工程项目全生命周期投资管控[J].水运工程,2015(5):174-178.

［2］YIChangsheng,GAOJianbing.基于模糊规划的工程项目工期———成本———质量均衡优化研究[J].工程管理学报,2015:129-133.

成本管理控制范文第2篇

关键词:高速公路;成本管理;设计施工一体化

1高速工程成本控制的主要涉及因素

1.1高速公路成本管理控制的主管因素

(1)成本管理意识薄弱目前，很多施工企业项目管理人员由于自身成本管理意识比较薄弱，对成本管理工作不够重视甚至完全忽视掉，这就容易造成项目工程各个环节的成本管理工作无法切实落实到位，严重阻碍到工程的顺利开展，同时因为企业没有制定出一套完善科学的成本管理制度，使得管理人员无法有效实施成本管理工作，加上施工人员对成本管理认识不足，往往很容易导致工程在实践过程中出现大量的材料与机械、人力资源的浪费情况，大大降低企业的经济效益。(2)成本管理手段落后在进行项目成本管理中，其中一个重要手段就是通过对施工中的数据进行综合分析，并根据分析结果进行合理预测及采取相应的解决措施。不过目前我国很多施工企业因为资金不足以及缺乏相关的信息化管理技术，从而导致项目成本管理控制手段相对比较落后，根本无法很好满足现阶段的工程施工，这给成本管理工作带来很大的困难。(3)成本管理体制问题对项目整个施工过程中的各个环节的成本管理工作进行约束是成本管理体制的主要内容，目前虽然我国很多企业都有制定了很多相关的成本管理制度，但是由于不够完善或者缺乏合理科学性，使得这些制度存在很大的缺陷，在这些制度中因为没有对个人责任和义务明确到位，很容易出现相互推诿的不良情况，或者有些奖罚制度不完善及执行力度不够，这些会大大降低人员的工作积极性，不利于责任与义务的切实落实到位，往往会增加施工过程中安全隐患。因此只有制定一套合理科学完善的成本管理制度，并同时采取相应措施提高管理人员的执行力度，才能更好的确保工程项目整个施工过程中成本管理控制工作的顺利开展。

1.2高速公路成本管理控制的客观因素

除了主观因素，客观因素也是影响高速公路成本管理工作的重要原因，具体包括市场竞争、社会政策变化等方面。随着业主对高速公路施工成本以及工期要求越来越严格，这就很大程度加大了企业对高速公路项目的竞标难度，为了获得工程项目，有些企业会采取一些不正当手段或者为了中标故意压低价格等，很不利于对工程项目进行成本管理控制工作。随着材料费用、机械设备及人工费用等不断上涨，使得工程各个施工环节的成本大大增加，其中人工费用成本增长的速度是最快的。

2高速公路工程成本管理控制措施

2.1设计施工一体化

施工之前的设计工作直接关系到工程后续施工能够顺利进行的关键，实施设计一体化，主要是指施工单位直接参与到工程的设计中去。由于高速公路是属于一项非常复杂繁琐的项目，只有让施工单位参与到设计环节中图纸设计与审核工作中，才能帮助其能够清楚了解整个工程的实施，有效降低设计变更量，从而全面提高整个设计工作质量，为进行工程成本管理和控制工作提供有力条件。

2.2工程项目的索赔管理

由于高速公路在施工过程中会受到这样那样很多不确定因素的影响，从而大大提高工程成本，为此做好跟业主还有保险公司的索赔工作是非常重要的。索赔管理也是进行工程成本控制的一个重要措施。在进行高速公路施工中，管理人员需要重视并加强索赔程序管理，以便能够在施工中出现索赔事件能够及时进行相关证据搜集工作，同时出具索赔报告。在进行索赔管理工作中，需要工程的各个部门合理积极配合才能完成，同时制定相应的奖惩制度，并切实的执行。

2.3施工技术的优选

在进行高速公路工程施工中，往往需要使用到很多相关施工技术，因此施工技术的选择是非常重要的。在正式施工之前，首先需要做好成本核算工作，从而有利于之后的工程成本控制工作。在选择施工方案过程中，需要结合工程实际情况，对多个施工方案进行认真比对，选择出现最符合实际最合理的施工方案。好的施工方案，不仅直接关系到整个工程的施工质量，而且能够实现资源最大利用化、降低施工成本以及缩短了施工工期，从而有助于企业获得更大的经济利益，实现工程成本管理控制的目的。

2.4高速公路建设采购成本的控制

(1)采购人员自身的素质与技能水平直接关系到整个材料采购工作，因此施工企业需要定期组织对采购人员进行培训，全面提高他们的素质以及相关技能，同时采购人员需要秉着负责认真的态度，在正式采购之前线进行市场调查，通过对材料质量、价格、厂家生产资质等方面的比对，从而选择最优质最价廉的工程材料，并且制定出合理科学的采购计划。(2)施工企业需要根据工程实际情况，制定出一份合理科学的采购管理制度并严格执行，在提高采购人员工作积极性的同时增强其职业操守，严禁出现徇私舞弊、中饱私囊等不良现象，以便更好的降低施工成本。(3)为了确保工程材料质量的合格以及正常供应，需要选择综合实力比较强的供应商。施工单位可以通过公平招标的方式，通过竞争最终选择最适合的材料供应商。(4)在正式施工之前，对工程材料的市场行情进行全面了解掌握，并按照施工方案进行严格施工。(5)施工之前，需要通过分析得到材料的具体使用量，以免出现采购的材料量不足或者过多造成的浪费。

3结语

高速公路作为周期长的、总成本大的工程，其成本管理工作显得尤为重要。结合笔者工程实践经验，笔者认为针对当前成本管理意识薄弱、成本管理手段落后以及成本管理体制存在的一系列问题，为了能使公路项目成本得到有效管控，更有必要从设计施工一体化入手，同时在施工过程中优选施工技术以及加强项目索赔管理。

参考文献

［1］周晓旭.公路工程施工成本管理中存在的问题及优化措施［J］．建筑施工，2016，8:39－41.

［2］蔡敏.高速公路营运中的成本管理框架思路构建［J］．现代国企研究，2019，5:81－82.

［3］张际鑫，叶罗洁.高速公路工程项目成本管理策略研究［J］．四川水泥，2018，3:105－106.

成本管理控制范文第3篇

论文关键词：黄河防洪工程项目管理成本管理控制

论文摘要：黄河工程项目部的成本管理与控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高黄河防洪工程质量和增强工程强度，确保安全施工，提高施工单位经济效益等具有重要的意义。加强项目成本管理是施工单位向科学管理要效益的具体举措，也是施工单位在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大、做强与可持续发展的必由之路。在此。笔者结合从事多年黄河防洪工程建设与管理的实际，就如何强化黄河防洪工程建设管理与成本控制谈几点粗浅的认识：

一、施工单位项目部的成本构成

施工单位项目部的成本一般由两部分构成：一是项目部不可控成本即投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。另一个是项目部的可控成本即施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。

二、影响项目部成本的主要因素

（一）主要因素

一是施工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础；项目部施工成本控制是一个系统工程。是全员、全过程与全方位的成本控制，需要项目部全员参与、齐抓共管才能奏效。

二是施工组织设计编制是否科学合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，起到极其重要的作用。其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。

三是施工队伍的选择与管理。项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。

四是材料费的控制。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，特别是险工加高改建工程、涵闸控导工程等，材料费占成本费一般可达60%至70%左右，材料费节余与超支将影响着整个工程的节约与超支，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。

五是机械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

（二）其他因素

一是工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工单位造成相当大的负面影响。

二是工程施工的安全管理。如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故或其他工程事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工单位的生存。

三是项目变更与设计变更。施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，对因项目变更与设计变更而增加的工程量，要及时予以签证，不然就会形成工程结算缺项而加大了成本支出。

四是竣工结算成本控制。竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。

三、加强基础管理工作，保证成本管理全过程受控

（一）项目成本目标责任制要落实专人负责。成本目标确定后，要逐层分解到项目部各部门，落实到个人。项目经理要带头增强成本控制意识，并要求各部门各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于严格的受控状态。

（二）加强工程款催讨工作。一要根据项目部年度结算计划，把责任落实到具体人员，有计划、有步骤地提高资金回收的及时性和准确性；二是项目经理、项目经济责任人要根据承包合同中的付款约定带头催讨工程款，提高资金回收率；三是要时刻注意业主资金动态，经常保持联系，增强防范意识，避免资金风险；四要完善资金的收支管理制度，各人各负其责，特别是对分包的付款，必须严格控制，项目部必须经成本核实，项目经理确认后才能支付。

（三）有效降低机械设备费用。现场机械设备众多，要加强施工协调，提高利用率，加快周转率，降低租赁费用。同时要加强技术利用，节约机械费。

（四）提高利用率，大力降低临时设施费用。临时设施要尽可能做到精简实用，以旧代新，充分利用原有临时设施，节约成本费用，为项目节约临时设施费。

（五）强化质量意识，确保工程质量，提高工程一次成功率，减少因返工而造成的成本消耗。

四、实施成本控制的措施

（一）深化细化科学有效的成本控制体系

项目部应明确项目成本控制的目标，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门、施工班组甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个班组、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目成本管理观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，让全员意识到强化成本管理与控制对治黄事业发展和单位经济效益所产生的重要影响。

（二）优化施工方案与成本控制

工程中标后，项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据，并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。明确项目经理、工程技术负责人、财务负责人各自在成本控制体系中的重要作用，对于经可行性论证而付诸实施的施工方案和工程成本控制预案，要进行再优化和再控制，同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。

（三）倒逼成本严把施工材料采购收发关

一是实行先算后做，倒逼成本的管理模式。项目中标后，项目部要组织相关人员进行细致的合同学习，吃透条款精神；项目经理要根据设计图纸对项目管理人员进行预算交底，反复解释、交代清楚有关工程造价、费用条款、现场签证内容的整理及有效时间；同时根据施工图提供的情况，编制施工分项实物量，做好预算成本测算工作，并结合工程现状，实施成本倒逼法，先算后做，边算边做，确保工程量与工程价款完整。二是工程施工项目部要结合施工情况，抓好现场管理工作。材料部门与施工部门要紧密配合，努力降低材料费用。把好采购关，降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料实行政府采购（如工程用石料、水泥、钢材等重要建筑材料）。同时要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点，力争达到采购成本最低，质量最优。对于工地零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量，发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、木材、水泥等重要材料要实行定额管理、限额发料。

三是加强大型周转性材料的管理与控制，提高重复利用率，避免造成浪费和损失。

（四）加强施工队伍管理

施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，减少怠工窝工现象的发生，提高作业效率，在不误供需的前提下，尽量减少成本费用支出。

（五）提高施工机械设备生产效率

设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录与考核。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

（六）强化质量管理，落实质量责任

项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照黄河防洪工程设计合同、施工图纸要求和施工组织程序全面完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则，控制好工程质量，防止因质量问题而引起的成本增加。建立项目经理全面负责的质量保证体系，落实好质量管理责任制。

（七）强化安全意识确保工期安全

坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。项目经理要监督指导施工现场做好防护措施，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。

（八）重视竣工结算与竣工清理

工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织完善工程技术资料和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与建设单位明确债权债务关系，尽可能将竣工结算成本降到最低。

（九）加强施工变更工程量与价款签证工作

成本管理控制范文第4篇

首先针对制造业生产过程中成本管理的核算、设计阶段的成本控制等分析制造业的成本控制问题，其次以发展过程中的问题为出发点，提出本文研究基础思路，力求在设计阶段、采购阶段以及生产成本等方面实现制造业目标成本管理。

关键词：

目标成本管理；成本控制；制造行业

引言

随着我国市场经济的发展，企业在同业竞争中面临的竞争更大，在人力物力成本高涨的压力下，大部分企业越来越重视成本的控制与管理，但是效果并不理想，成本管理不仅仅是注重生产成本的控制，更要关注人力成本与成本的原因分析，基于目标成本管理模式下通过对企业战略目标的定位对各环节进行把控的成本控制才是制造业成本控制的有效手段及未来发展道路。本文就制造业产品生产供应链的各环节问题进行分析并提出相对应的措施。

1目前我国制造业成本控制存在的问题

传统的成本管理方法依赖于成本管理系统，只注重产品生产过程中发生的各项费用，而对产品生产有密切关系的原材料供应和营销费用等关注较少。这不利于企业战略目标的制定，也不利于从整体上减少制造业的生产成本。目标成本控制应该从产品生产的各个环节，包括供应商的资源提供、生产流水线工人的工作效率、员工的考勤产品的生产耗费效率和资源周转率等来考虑，而不仅仅是看成本的高低。

1.1设计阶段的成本控制

产品的研发是企业获得优质市场的关键，研发阶段是成本控制的关键点。而在这一环节中，设计人员会存在一系列短视行为。第一，设计人员注重产品的功能开发而在产品所带来的经济效益方面关注甚少。产品生产的最终目的是销售，设计人员应把产品如何更好地服务大众放在第一设计理念而不是单纯的功能开发上。第二，设计人员考虑到的成本一般是产品的用料、人工的费用、制作的成本，而对产品的储存成本、运输费用、包装营销的方面关注少，最终导致产品的生产成本远远超出他们的预期。第三，设计人员往往是朝着产品更新换代的方面去考虑，怎样让自己的产品与众不同。这也会造成产品的相关设备要更新，开发出并不实用的次要功能会浪费企业资源。

1.2采购阶段的成本控制

第一，采购人员在采购阶段的控制往往是以降低采购价格为核心，忽视了产品运输、质量和经济效益等问题的存在。其实采购人员的考核制度也有问题，以产品采购价格作为考核的中心不利于采购人员考虑周全。第二，缺乏与供应商的交流。采购人员仅仅是为了这一阶段的成本控制，忽视了与供应商的长期合作可能。如果只是单纯压价，这会降低供应商的利润、减少他们的合作欲望。而制造业发展追求的是长期稳定发展的模式，应注重考虑双方的利益。

1.3营销方面的成本控制

制造业的成本主要为料、工、费三方面。而营销作为产品形象的推广手段，其在成本中的占比也是相当大的。制造业的营销成本主要是广告费用、代言费用，如果企业投放的广告不能因地制宜，吸引消费者的注意，则会造成资源的浪费。但制造业往往对营销方面没有量化的指标去考核，使得该方面的花费华而不实。

2制造业的目标成本管理

目标成本管理实质上是目标管理在成本控制的应用。目标成本管理在考虑制造业长期发展的战略目标下，对制造业的产品研发、采购、生产、营销推广及售后服务等各方面进行综合的成本管理控制。目标成本管理有事前、事中和事后的测量，应切实考虑到企业的利润目标和自身的核心竞争力。

2.1设计阶段的目标成本控制

产品的研发设计的成本控制方法主要为价值工程法。价值工程法是以产品的更新换代为核心，考虑到设计对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比来考虑设计该项产品的合理性问题。价值工程法的主要应用步骤为：确定产品的功能并对功能进行评估，计算出功能系数、成本系数和列出各项功能的目标成本，确定先进功能对象和平均先进分支，汇总产品改进后的总目标成本并作出变动趋势预测分析法，推测出成本变化的模式，从而得出成本总值。该方法具有科学的数据和量化的对比考核指标，能有效地控制设计阶段的成本。

2.2采购阶段的目标成本控制

第一，采购阶段的目标成本控制应注重于供应商的交流、第二第三供应商的开发、产品质量售后的服务等。在不降低产品质量和性能的情况下，压低产品采购价。第二，采购人员消费者也要做好沟通，提前预测一下某产品的未来市场销售额以判断是否采购该产品。第三，采购人员应注重对供应商的管理，建立供应商档案和准入制度，尽量通过公开招标的方法选择有声誉的供应商合作。对于有良好声誉和进货渠道的供应商可以建立长久合作，争取低成本高效益。

2.3生产阶段的目标成本控制

第一，产品生产阶段的成本控制主要通过材料消耗的控制、提高材料利用率来实现。材料利用率为合格产品中的材料数量与所有产品投入的材料数量之比，可以有效反映料在生产过程中的有效应用程度。该阶段采用的方法主要是建立定额领料制度，通过限额凭证控制和材料耗用度控制材料使用率，并且不能忽视边角料的使用。依据成本超支和结余的情况采取标准程分析法，寻找超支和结余的原因。第二，生产工人的工作素质对材料利用率的影响甚大，材料本身的质量也是不可忽视的因素。因此企业在这一阶段应注重对员工的技能培训，做好产品的预防成本、鉴别成本和内外部故障成本的统计与核算。细化该阶段的责任，对员工实施薪酬激励制度和绩效考核制度。第三，营造企业独特的文化氛围与经营理念，让生产一线和二线的员工有工作积极性去提高自己的工作质量，从决策层面到管理过程再到业务实施要进行全方位的行为成本控制。

3结语

成本管理控制范文第5篇

关键词：电力工程　成本管理　控制

电力工程项目管理涉及整个工程项目的各个方面，而项目成本控制则是其管理中众多方面的重点。优质的施工项目的管理，必然包含良好成本管控。如果项目成本控制没有做好，施工项目的经济效益也就无法实现，施工项目的优质管理也就更加无从谈起。

一、电力工程项目成本管理控制

1.决策阶段项目成本管理。

在电力工程中，对项目可行性的研究，可以将投资估算分为经济分析与方案分析。有的施工单位存在对工程量估算不足，工程造成不准确的问题。还有电力工程中，存在投资膨胀严重、工期延长、工程造价偏高的问题，这与电力工程管理人员管理水平不高有一定关系，希望相关管理者可以重视控制成本这项工作。因此，决策阶段的成本管理要做好以下工作：一是，项目可行性研究，详细分析项目成本的影响因素，合理确定项目的投资规模，并通过工艺方案比选，规模方案比选，选址方案比选等多方面比选给出具体可行的最优化决策方案；其二，合理进行投资估算，在进行工程预算编制时，应该根据工程的具体实际状况，熟悉设计图纸以及相关数据资料，按照相关的规范规定进行有效细致的分析，从而做到工程预算编制的科学性、经济性以及合理性。

2.设计阶段。

电力工程设计对工程项目成本管理有着较大影响，在有的电力工程中，有的设计人员设计水平不高，使得工程成本管理存在较多的质量隐患，在工程施工阶段，对工程设计方案进行临时调整，也是增加工程成本费用的原因之一。还有的设计人员，由于设计思路比较保守，设计方法存在滞后性，增加了工程成本的不确定因素，影响了工程成本的准确性。在设计阶段，设计人员应重点从经济角度考虑，进行多方案优选设计思路，及时采取必要的纠偏措施，已达到即满足工程使用功能又达到质量标准。设计人员要充分发挥价值工程原理，通过对功能系数和成本系数的分析，将技术指标和经济指标结合起来研究，进行科学的手动控制投资。

3.施工阶段。

为了对电力工程项目进行有效的施工成本控制，就要在各个环节中多下功夫，主要包括在整个施工阶段的费用总和，例如材料费、使用机械设备所需要的费用以及人力资源的费用等，这些都是施工进行过程中必须要花费的费用，还有一些费用是临时产生的，这方面也需要得到有效的控制，如果在工程项目进行前，就对可能发生的情况进行有效的预防，那么这方面的费用可以得到明显的缩减。一是，材料成本，在选购材料方面，需要坚持“物美价廉”的原则，严格审查材料的规格、尺寸、说明书等，确保采购的材料质量达标。此外，还要按照规定对材料要进行性能检测，确保材料性能、质量过关。再者，材料进场以后，需要做好储存管理，有些材料不能长时间日晒、雨淋，要做好防晒、防潮工作。其次，必须做好机械设备管理，购置机械设备时，不能一味地以技术先进为标准，还应考虑企业经济实力和工程需要，若机械设备在施工现场无法正常使用，就没有价值意义，而且还会增加修理费用。

4.竣工结算阶段。

竣工结算是整个电力工程项目成本控制的最终环节，可以分析出工程项目的实际成本，还可以分析工程项目相关单位对成本控制的能力。在竣工验收阶段需要及时收集、整理各种资料，包括工程竣工图、设计变更通知单、各种签证材料等，使工程成本结算数据有依有据，并且要求合理、准确。

二、电力工程项目成本管理控制措施

1.完善成本管理体制。

只有通过完整的组织结构与科学的分工配合相结合，才能够为实现良好的施工项目管理与项目成本控制提供强有力的保障。财务部一方面负责施工项目的资金预算和会计核算等方面管理办法的制定及考核工作；另一方面，筹集资金，并对资金的管理与使用进行监督和检查。计划合同部主要负责制定施工项目的成本计划，并依据不断变更的市场需求及施工情况，对计划进行及时的调整与改进；其次，负责施工项目的合同、统计及工程招标等工作，并据实做出相应的成本预算。还要制定对员工的考核评价标准，以便对各部门的工作做出科学的总结评价，并以此为依据实施相应的奖惩制度。材料供应部负责以成本计划和实际库存情况为依据，科学合理的开展材料的采购工作，在保证原材料标准的基础上，最大程度上减少资金的消耗，降低成本。此外，对材料的采购、管理及使用等各环节进行监督，避免贪污腐败、滥用浪费材料的现象发生。工程技术部负责依据相关的技术规范及施工要求，对施工项目的工程的质量和进度进行监督，在保证项目质量的同时，尽可能提高工作效率，降低施工成本。此外，严格保证施工安全，避免安全事故的发生。掌握施工过程中的具体情况，及时对发现的问题做出调整，以期保证施工项目的顺利开展。

2.合理进行成本控制。

电力工程项目成本控制遵循经济性、动态性、全面性、权责利相结合四项原则。首先，项目成本控制以降低成本、提高效益为目的，这就决定了其经济性原则。第二，由于施工过程受多方面的因素影响与制约，因此，整个施工过程实际上是一个动态变化的过程，这也决定了成本控制的动态性原则。第三，全面性原则包含全员及全过程两个方面，全员成本控制是指对施工过程所涉及到的全体员工进行的成本控制，全过程成本控制是指对整个施工过程所涉及到的各个环节步骤进行的成本控制。无论哪一方面都要按照规定的预算进行管理与控制。第四，权、责、利相结合的原则是指在项目施工过程中，将权利、责任与利益相结合的原则。众所周知，权利与责任不能分开来谈，否则就缺乏行使权利的限制；责任与利益也不能分开来谈，否则就缺乏履行职责的动力。所以，对电力工程项目的成本控制中，以上四项原则缺一不可，只有明确原则、认真履行，才能科学的实施项目成本控制，收到良好的预期效果。

3.提高工程成本管理水平。

一是，施工项目管理不仅包括项目成本控制，也包括进度管理、安全管理和质量管理等众多方面。任何一个方面的管理不善，都会导致施工项目工期成本、安全成本或质量成本的增加。因此，必须要将施工项目管理和项目成本控制紧密结合，才能有效的实施对工程项目的科学管控，从而为成本控制目标的实现提供保证。二是，以竞争促发展。在电力工程企业内部建立竞争机制，鼓励各部门之间良性竞争的同时，积极营造员工之间相互促进的良好竞争氛围。可以在多方面引入竞争机制，如在人才的录用选拔时采用竞争上岗机制，择优录取；在职工晋升时，综合考核和评价候选人各方面的业绩，择优上岗。从而提高员工的工作积极性，促使他们在做好自身本职工作的同时，积极主动承担力所能及的任务指标。

三、结语

综上所述，优化电力工程项目的管理和提高项目成本控制水平，从而降低施工项目成本，实现企业经济效益的最大化，无疑是当今电力工程企业提升自身行业竞争力、占领市场的必经之路。成本控制贯穿于整个电力工程建设过程中，因此需要加强全面管理和动态控制，从而实现企业的可持续发展。

参考文献：

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