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成本管理范文精选

成本管理

成本管理范文第1篇

第一阶段,新产品开发设计阶段。

这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要,但是,往往不被人所重视,通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面,忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透,要求技术设计人员,不仅要精通技术,同时还要求注意设计中的经济核算,使技术经济指标同成本计算结合起来,使工程技术人员成为双赢专家。

这个阶段应该注意以下几个问题。

(一)新产品开发的视角应以市场为导向,搜集市场信息,以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势,以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象;

(二)新产品的结构设计及工艺设计中,要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺,保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平,从可靠、耐用、高效出发,提高使用价值,满足社会需要。同时,还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容,又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时,对原材料、配套件品种和数量,要在保证质量的前提下,尽量选用低价材料,以达到低成本、价格便宜,同时,既要注意发挥材料本身应有的功能效率,又要避免重复功能和多余功能;

(三)对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高,对于变动性费用应分摊合理;

(四)对单位产品的目标利润的设定,应根据市场情况确定微利目标。

总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格,测算目标利润。

第二阶段,产品生产阶段。

产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程,是控制成本消耗偏离定额(标准)的过程,是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点,把市场上价格竞争要求引导到企业内部,则是企业加强成本管理,降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现,是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。

(一)范围:以市场为导向,以产品的目标成本为基础,对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理,也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核;

(二)内容:(1)以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准,严格实行定额下料,定额发料和定额消耗;(2)抓好进货管理的核算,要做到材料质量符合技术标准,采购时要价比三家,组织进货时要做到小批量,多批次,以降低成本,减少资金占用,减少仓储费用,并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失;(3)对半变动费用(电、气、水等动能)要建立健全计量仪表、仪器,严格流量管理,防止遗漏和厂外偷用等的损失;(4)对固定资产折旧和维修费用,应合理计算使用年限和维修期,按产量或台时合理分摊该产品负担的费用;(5)对间接费用,应严格费用开支标准,并实行预算制,按预算控制支出。花费用预算确定后,应对各专业部门下达相关的费用开支限额,同时与部门的经济责任制相结合,进行周期内预、决算检查考核、评绩,有奖有罚;(6)对产品质量成本管理,应按产品设计技术要求,严把质量关,把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前,尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时,还应强调人人树立质量观念,确保本部门、本岗位不出现质量问题。(7)成本会计部门在对一切费用开支审查时,应区分资本性开支和收益性开支,不能把资本性开支列入当期成本,也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支,做到正确计算当期成本和后期成本。

(三)方法:(1)成本管理应是全员的工作,在主管领导、专家和职能部门的指导下,开展群众性的增产节约活动,使降成本、增效益深入人心,并与个人利益挂起钩来,使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力,保证企业长远经营目标的实现;(2)为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理,对经营管理人员和工程技术人员,应进行现代知识和技能的培训、再学习,创新观念,提高现代企业管理智能水平,达到经济管理人员懂技术管理和生产管理,工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化,是实施全面成本管理的根本保证。

第三阶段,完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。

这个阶段主要应作好以下几项工作。

(一)及时正确计算实际成本,只有及时算出成本数据,才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本,才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策;

(二)正确地分析脱离定额(或标准)的成本差异,从而找出产生差异的原因,借以改进工作,降低消耗,同时作为修改定额的依据,如此循环往复提高企业管理水平;

(三)反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门,报告企业的经营者和管理者,作为微观经济结构调整的参考,同时作为同行业相互比较,互相学习,从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。

第四阶段,产品销售费用(成本)控制阶段。

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量,合理的产品价格,良好的售后服务吸引购买者,扩大产品销路,占领产品市场。合理的广告宣传,召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费,甚至于失去控制.更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看,企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管,并实行严格预决算制度,一切开支均应确定标准,按标准列入年度预算,经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行,年终送审决算,以杜绝浪费。

上述四个阶段的成本管理各有重点。

成本管理范文第2篇

1.无法适应企业人本管理的要求。人本管理是指任何管理都要以人为中心,把提高人的素质,处理人际关系,满足人的需要,调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位,要更多地尊重人、了解人和关心人。传统成本管理理论基础在很大程度上依赖于泰罗的“科学管理”学说,主要基于“经济人”假定,主张用经济手段刺激职工工作的积极性,认为管理者必须严格控制下级的行为,以保证企业实现利润最大化。在制定各种成本目标或成本标准时,缺乏员工的积极参与,形成硬性指标,并在企业强制执行。上级管理者定期检察指标的完成情况,把短期的成本升降与职工的收入直接挂钩。这种作法过多地体现出对员工的约束,不可避免地在员工中产生一种抵触心理,促使企业目标与员工的目标相对立。这与人本管理思想完全背道而驰。

2.必然导致企业的短期行为。传统成本管理的主要构成内容是成本预测、成本决策、成本计划与成本控制。这些内容通常所考虑的时间跨度都不超过一年。几乎一切都围绕如何使计划期的利润最大化。当不利于计划期利润最大化的行为发生时,有关当事人通常就会受到惩罚。这就经常导致下级管理者为了谋求即时业绩,而不惜牺牲企业的长远利益。这在许多非生产性支出的管理过程中表现得尤为突出。

3.难以取得良好的成本管理效果。传统成本管理方法中最受关注的莫过于各类成本计划指标的高低。上级管理者通常以过去的成本水平为主要依据来为下属确定成本计划指标,或者通过与下属的协商来确定。由于上级管理者与下属之间信息不对称性问题的存在,上级管理者所掌握的情况远不如其下属,所以下属最终往往能争得一个容易实现的成本计划指标,而上级管理者并不知晓。尽管表面上看,在成本计划、控制及业绩评价方面的措施较为完善,但是企业很难获得较好的成本管理效果。下周之所以采取这种对策,原因在于(l)上级管理者对下属采取监督与约束的对立态度使得下属的积极性受到压制;(2)由于不确定因素的存在,即便努力也未必能完成成本计划指标而受到惩罚。

二、以人为本的成本管理的主要特征

以人为本的成本管理是适应人本管理的企业管理模式,把人置于成本管理中心地位,尊重人,理解人,关心人,激励人,通过充分调动人的积极性、主动性和创造性,充分开发与利用人力资源,从而有效地实施成本管理的系统方法。其基本思想是:(1)企业整个成本管理过程是人支配的,成本管理的主体是人而不是物;(2)管理者不能将员工单纯地视为受约束和监督的对象,而应该把每位员工作为有意志、有思想、有感情的完整人格来把握,尊重人的价值和人格;(3)成本管理必需围绕调动人的积极性、创造性而展开。

以人为本的成本管理具有以下特征:

1.注重人才的选拔与培养。未来的竞争归根结底是人才的竞争。拥有高水平的技术人员有利于提高产品设计水平,从而为获得产品成本优势提供必要保证;拥有高水平的生产工人有利于提高产品合格率,提高生产效率,进而降低生产成本;拥有高素质的员工有利于压缩开支,减少铺张浪费;有利于拥有高水平的成本管理人员提高企业成本管理能力,以便对成本实施有效管理。总之,只有拥有一流的人才,才能具有一流的管理水平,才能获得成本优势。

2.以激励为核心手段。国外心理学教授的研究结果表明,按时计酬的员工只要运用他们的20%-30%能力即可保住职业,而受到充分激励的员工,其能力能发挥出80%-90%,提高效能3-4倍。其实很多企业降低成本的潜力很大,只是由于员工得不到有效的激励,所以企业未能将这种潜力充分开发出来。通过建立有效的激励机制,充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性,就可充分挖掘降低成本的潜力。

3.以良好的企业成本文化为支柱。通过创建良好的成本文化,企业可以产生某些不成文的、约定俗成的群体规范或共同的价值准则。这种群体规范或价值准则虽然没有强制员工执行的性质,但它在员工个体心里上所产生的影响能起到“软约束”作用,这种作用有时反而会比命令的作用大得多,更能改变个人行为,使之与群体行为一致起来,朝着有利于企业降低成本、提高经营效率的方向发展。此外,良好的企业成本文化也具有导向作用,能引导员工积极努力工作,提高工作效率,主动克服铺张浪费现象的发生。

4.以获取长期有效成本管理能力为目标。以人为本的成本管理机制的建立需要企业长期坚持不懈的努力。无论是人才的选拔与培养还是激励机制与企业成本文化的建立,都不是一蹴而就的,其对企业成本管理所产生的积极影响也将是深远的,企业不仅仅是降低了成本,更重要的是获得了有效管理成本的能力。凭借这种能力,企业可以应付来自各方面的变化,始终能将成本控制在一个相对较低的水平。

5.是传统成本管理方法的发展与完善。实施以人为本的成本管理并非是要彻底摒弃传统的管理方法,而是要对传统成本管理方法进行补充与完善。在实施以人为本的成本管理过程中,企业仍需要采用某些传统的成本管理方法,例如制定目标成本,划分责任成本,编制成本预算,监测成本预算的实施过程,并进行成本业绩评价。与传统成本管理系统不同的是,以人为本的成本管理从根本上转变了管理的指导思想,将企业广大员工变被动为主动,激发他们的工作热情,在实现企业成本管理目标的同时,员工的个人目标也在很大程度上得以实现。

三、如何建立有效的成本管理改励机制

1.实行成本目标激励。(1)加强成本目标的协调性。责任中心之间,企业与个人之间的成本目标往往存在一定的冲突。不解决这种目标冲突,员工容易产生不满情绪,不利于企业整体目标的实现。为此,企业可以调动广大员工参与成本目标的制定,这样有利于减轻不同方面之间的利益冲突,促进企业目标与个人目标的融合。员工通过参与成本计划的制定,能将个人的目标和预期融入于企业的有关目标中,使个人目标和企业目标趋于一致。(2)制定具有挑战性的成本目标。为使成本目标能够产生激励效果,企业所制定的成本计划应具有一定的挑战性,员工需要积极努力才能完成。企业应该将目标激励与业绩评价系统有机结合。由于不确定性因素的存在,员工有可能在投入百分之百努力的情况下未能实现目标。对于这类员工,企业也应该给予一定形式的肯定和奖励。否则,富有挑战性成本目标不仅不能起到激励作用,反而会给企业带来严重的消极影响:员工会对这类成本指标感到压力过大,从而失去工作的热情和积极性。

2.实行参与激励。成本管理遍及企业的每个角落,每位员工的行为都会对企业的总体成本水平产生一定的影响。让全体员工参与成本计划的制定、实施、控制和业绩评价等整个成本管理过程,可以产生两方面的积极影响:(1)有利于提高成本计划指标的可靠性。由于信息不对称性的存在,高层管理者所掌握的信息远远逊色于其下属所掌握的信息。以高层管理者为主体制定的成本计划指标往往主观性太强,容易脱离实际。有时上级认为富有挑战性的指标,在下级看来可能不切实际,难于达到,因此失去信心,放弃努力;相反,有时上级根据以往下级成本的历史水平所确定的成本指标,认为是富有挑战性的指标,而下属看来却轻易实现。由于员工更了解本部门的实际情况,以他们的估计制定的成本指标更接近实际,对成本管理的指导意义更大。(2)员工参与成本计划制定过程,有助于改变他们对成本计划的认识。员工亲自参与制订本部门或本人负责执行的成本计划,可以得到自身精神上的满足,从而增强其责任感。并有利于员工深刻理解和自觉接受他们亲自制定的有关成本计划,从而把成本计划看作是自己义不容辞的责任。

3.领导行为激励与榜样激励。领导的模范带头作用对职工行为有很大的激励作用。领导者以身作则,积极努力工作,如同无声的命令,有力地激发员工的工作积极性。领导者带头勤俭节约,不搞铺张浪费,能感染广大员工厉行节约精神,从而有利降低企业总体成本水平。另外,在企业各层次的责任中心中选择在成本管理过程中业绩突出的个人,将他们树立为广大员工学习的榜样。让他们总结成本管理中的先进经验与事迹,使得员工从中受到启发与教育,进而降低成本,提高企业成本管理水平。

4.实行危机激励。在成本方面缺乏竞争力的企业必然会在当今的激烈市场竞争中遭到失败。管理者经常将本企业的成本水平与行业成本水平及主要竞争对手成本水平进行对比,发现差距,以便在全体员工的思想中形成一种危机感。当员工有这种危机感时往往容易激发他们发愤精神,有利于将其潜能充分开发出来,在与对手进行的成本竞争中获得有利的竞争地位。

此外,还可以配合企业管理中普遍使用的奖罚激励、情感激励、尊重激励、归宿激励等措施,以便使成本管理的激励机制得以完善。

四、企业成本文化的培育及其作用

成本管理范文第3篇

[关键词]成本;成本管理;成本管理系统

目前,在理论界对成本管理系统的界定非常模糊,甚至在概念使用上也比较混乱,这主要因为对成本、成本管理和成本管理系统内涵的理解不同而导致的。这种局面严重地影响着成本管理系统理论研究的规范和进展,因此,对成本、成本管理、成本管理系统的内涵进行扫描和诠释就显得尤为迫切而又必要。

一、成本内涵的扫描与诠释

(一)国外对会计学中成本内涵的界定

1.1925年,劳伦斯(W·B·Lawrence)在《劳氏成本会计》中提出,成本是“一工厂制造与推销其产品时所发生之一切费用总数。”

2.1951年,美国会计学会(AAA)《成本概念与标准》的报告指出:“成本是为了实现一定目的而付出的(或可能付出的)用货币测定的价值牺牲。”

3.1956年,美国会计学会(AAA)《成本概念与标准》对成本概念修订为“成本通常指为了取得或创造有形或无形的财源,而有意放弃或将予放弃的一定量价值。”

4.1957年,美国会计师协会(AICPA)所属名词委员会的《第4号会计名词公报》指出“成本是指由于取得或将能取得资产或劳务而支付的现金、转让的其他资产、给付的股票或承诺的债务,并以货币衡量的数额。”

5.1980年,美国财务会计准则委员会(FASB)第3号财务会计概念公告《企业财务报表的要素》把成本解释为经济活动中发生的牺牲,即为了消费、储蓄、交换、生产等所放弃的。

6.1984年,美国加利福尼亚大学米切尔·马赫(MichaelMaher)教授在《成本会计》中认为“成本是资源的一种损失,是资源的一种牺牲。”

7.1986年,美国查尔斯·T·霍恩格论在《高级成本管理会计》中认为,成本是“为了达到某一特定目标所失去的或放弃的资源。”

8.日本大藏省颁布的《成本计算标准》中指出:“成本是指经营者为获得一定的经营成果而消费的物质资料或劳务价值。”

(二)我国对会计学中成本内涵的界定

1.1951年,娄尔行等学者认为:“成本是完成一项作为时,或者企图完成一项作为,中间、直接、间接因作为而耗费的、有形和无形的代价。”“成本——在会计意义上是生产‘产品’或供给‘劳务’(如蒸汽、风力等是)所发生的一切支出。”

2.1963年,中国人民大学出版社的《工业会计核算》教材将成本表述为“产品成本是指工业企业用于生产和销售一定种类和数量的产品所耗费的全部支出……从价值方面体现着生产过程中活劳动和物化劳动的耗费。”

3.1988年,中国成本研究会编写的《成本管理文集》中有人认为:“成本是为了实现一定目的(目标)而付出的(或可能将要付出的)可用货测定的价值牺牲或代价。”

4.1988年,曲晓辉在《厦门大学学报(哲学社会科学版)》第2期撰文“论成本观念的广义化”认为:“成本既不是牺牲的价值,也不是放弃的价值,因为它的发生必须基于一定的动机,因此,确切的说,成本是为特定目的支出的价值。”

5.1996年,中国会计学会核工业专业委员会课题组在《会计研究》第9期撰文“我国当代企业的成本管理问题——成本观念需要更新”认为:“成本是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。”认为“成”者完成,实现之意,“本”者资本之本,本钱之本。

6.2001年,我国颁布的《企业会计制度》表述为:成本是指企业为生产产品,提供劳务而发生的各种耗费。

7.2006年,我国颁布的《企业会计准则——基本准则》第三十五条规定:“企业为生产产品、提供劳务等发生的可归属于产品成本、劳务成本等的费用,应当在确认产品销售收入、劳务收入等时,将已销售产品、已提供劳务的成本等计入当期损益。”可见,《企业会计准则——基本准则》并没有给成本一个明确的定义。但在第九章“会计计量”中对历史成本、重置成本、可变现净值、现值、公允价值分别作了界定:(1)历史成本是指在历史成本计量下,资产按照购置时支付的现金或者现金等价物的金额,或者按照购置资产时所付出的对价的公允价值计量。负债按照因承担现时义务而实际收到的款项或者资产的金额,或者承担现时义务的合同金额,或者按照日常活动中为偿还负债预期需要支付的现金或者现金等价物的金额计量。(2)重置成本是指在重置成本计量下,资产按照现在购买相同或者相似资产所需支付的现金或者现金等价物的金额计量;负债按照现在偿付该项债务所需支付的现金或者现金等价物的金额计量。(3)可变现净值是指在可变现净值计量下,资产按照其正常对外销售所能收到的现金或者现金等价物的金额扣减该资产至完工时估计将要发生的成本、估计的销售费用以及相关税费后的金额计量。(4)现值是指在现值计量下,资产按照预计从其持续使用和最终处置中所产生的未来净现金流入量的折现金额计量;负债按照预计期限内需要偿还的未来净现金流出量的折现金额计量。(5)公允价值是指在公允价值计量下,资产和负债按照在公平交易中,熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额计量。

综上所述,会计学的成本概念更强调成本的计量属性。因此,会计学所指的成本概念必须是可计量和可用货币表示的。财务会计受制于外部报表使用者对会计信息的要求,将成本理解为企业为了获得营业收入而发生的耗费。

二、成本管理内涵的扫描与诠释

目前对成本管理涵义的认识还不统一,具有代表性的观点主要有以下5种:

一是日本《会计学大辞典》对成本管理的定义是:“在日本,一般所谓成本管理,历来被理解为‘成本控制’,它是指管理和控制在一定经营条件下发生的成本。特别是就生产成本而言,成本管理应理解为:要对其基本发生根源即生产作业活动,规定标准作业条件,规定产品生产中应该发生的成本的标准(标准成本),并发动职工管理好作业活动,使实际成本尽可能地接近标准成本。这就要把标准成本作为责任成本传达给各部门管理作业活动的负责人,要求他们在责任成本范围内完成作业活动的计划。”

二是日本《成本计算准则》所下的定义:“这里所说的成本管理是指,制定标准成本,记录计算实际成本的发生额,同标准成本进行比较,分析差异原因,向经营管理人员提供有关资料以采取措施,提高成本效率。”

三是成本管理这一概念过去在美国的成本会计文献中很少见到。近几年来,成本管理这个名词在美国已被广泛地使用,但目前对此仍无统一的定义。中国人民大学出版社出版的美国查尔斯·T·亨格瑞(Charles·T·Hangmen)等学者所著的《成本会计》(第八版)中,认为成本管理是“经理人员为满足顾客要求的同时又持续地降低和控制成本的行动”。

四是我国的《国营企业成本管理条例》规定了成本管理的基本任务。指出成本管理的基本任务是:通过预测、计划、控制、计算、分析和考核,反映企业生产经营成果,挖掘降低成本的潜力,努力降低成本。”

五是我国《成本管理大辞典》对成本管理所下的定义是:“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、决策、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众,在保证产品质量的大前提下,挖掘降低成本的途径,达到以最少的生产耗费,取得最大的生产成果。”以上定义存在一个共同的缺陷就是定义的外延过于狭窄,第5种定义虽然强调了成本管理的各个环节,但只限于“企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本”,没有从企业的整个范围和过程去考虑,更不用说企业整个生命周期了。定义成本管理,不仅要考虑其目标以及各个环节,而且要考虑到成本管理的应用范围。所以,成本管理是在满足企业总体经营目标的前提下,持续地降低成本或提高成本效益的行为,该行为包括成本策划、成本控制、成本计算和业绩评价四个主要环节,而且涉及到企业的战略、战术和信息管理各个领域。该定义明确了企业成本管理的战略目标是满足企业总体经营目标;战术目标是持续地降低成本或提高成本效益,通过对成本管理战略目标和战术目标的界定,说明成本管理不仅是战术性的,而且也是战略性的。定义明确指出,成本管理目标是通过成本策划、成本控制、成本计算和业绩评价等行为来实现的。这一点说明成本管理贯穿于事前、事中和事后;同时定义还指出了成本管理行为涉及到企业的战略、战术和信息管理各个领域,这一点说明成本管理是一项系统工程;定义没有对成本管理的对象进行特别限定,说明成本管理对象是广泛的,包括企业与成本有关的一切管理活动。

三、成本管理系统的界定

(一)西方学者有关成本管理系统界定的观点

在西方学术界具有代表性的主要有以下几种观点:

1.JohnsonandKaplan(1987)认为,成本系统是为了期间财务报表目标进行成本分配、过程控制和计算产品成本。

2.KaplanandCooper(1990,2005)认为,成本和绩效管理系统是为了经理和员工利益最大化、业务流程改进、整合作业成本系统和营运反馈提信息的系统。

3.Hilton.MaherandSelto(2003)认为,成本管理是寻求以低成本为客户创造更大的价值的哲学;成本来源于管理决策;成本管理是一系列可以增加价值并降低成本的技术集合。其目标是计量产品和服务的成本,是管理者制定影响组织业绩和成功的决策。

4.Horngren.DatarandFoster(2003,

2000)认为,成本管理是指利用信息来制定决策,具体是指在短、长期计划和控制决策中,管理人员为增加对消费者的价值、降低产品和服务成本所采取的手段和行为。目标是技术产品、服务和其它成本对象的成本,从计划、控制和业绩评价中获得信息,识别制定决策所需相关信息。

5.HansenandMowen(2003)认为,成本管理系统是一个信息系统,这一系统的三个主要目标是:计算产品、服务以及其它目标的成本、计划和控制、决策制定。

6.Blocher.ChenandLin(1999)认为,成本管理系统是一个信息系统,其为管理者提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量以及其它关键成功要素的非财务方面的信息。成本管理应该在四项管理职能中应用,即战略管理、计划和决策、编制财务报告、经营控制和管理控制。

7.BarfieldKinney(2003)认为,成本会计就是为了成本计划和成本控制,它包括成本计划和成本控制两个子系统。

8.Hilton(2002)认为,成本管理系统是管理规划和控制系统,其目标是计量进行组织主要作业所消耗的资源成本,辨认并消除无增值成本,确定企业所有重要作业的效率和效果。

9.Nicolapu(2003)认为,成本管理系统是以计算机化为基础的系统,其目的是为战略决策以及经营决策提供成本信息。

王竞达,于增彪,瞿卫菁(2007)对上述西方有关成本管理系统的概念界定及其构成要素研究总结出如下几个特点:

一是成本管理系统、成本控制系统、成本会计、成本管理会计、成本系统等概念的使用比较混乱;但无论采用哪一概念,均默认或宣称其是一个完整的系统,因而符合系统的整合、层次性和环境适应性等特点;二是研究者大都是从管理学或经济学的视角出发来对成本管理进行概念界定,这一点无论是其在概念界定和职能方面均可以明显看出;三是研究者大都认为成本管理的存在服务于一定的管理职能,但对具体的管理职能见解并不统一;四是研究者对系统的定性可以分为两种,一种是将系统定性为是一个信息系统,另外一类是将系统定性为是一个管理控制系统;五是成本管理系统的目标一般是以KaPlan(1987)所说的成本管理系统的三项目标为准,其中过程控制是成本管理系统最重要的目标;六是就系统的内涵来看,研究者的结论并不一致。

(二)国内学者有关成本管理系统界定的观点

在1980—1981年间和1983年左右曾经掀起两次成本问题讨论的高潮,其讨论对1984年《成本管理条例》的制定具有重要影响。20世纪90年代,我国学术界对邯钢经验乃至国外成本管理经验,包括作业成本管理、目标成本管理、产品生命周期多成本管理等均进行了大量的探讨和研究,取得了相当的研究成果且对实务界产生了很大的影响。国内学者对成本管理系统界定具有代

表性的主要有以下几种观点:

1.余绪缨、王怡心(2004)认为,成本管理由成本规划和成本控制构成。

2.陈胜群(1998)认为,成本管理系统定性为包含两个基本部分:成本计算和成本控制。

3.王立彦、刘志远(2000)认为,成本管理会计系统可以分为成本战略、成本规划和控制、成本管理决策。

4.石新武(2001)认为,从现代成本管理的职能来看,可以按照成本管理的任务加以划分,包括成本核算信息系统、成本控制信息系统和成本决策信息系统。

5.陈柯(2001)认为,成本管理是以成本信息的产生和利用为基础,按照成本最优化的要求有组织的进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。

6.胡玉明(2002)认为,应该以企业核心能力培植为主轴来构建成本管理会计基本框架,并从财务、顾客、企业内部流程和企业学习与成长四个维度构建了成本管理会计基本框架。

7.李定安(2002)认为,成本管理系统由成本预测、成本决策和成本控制构成。

8.孙茂竹、姚岳(2003)认为,任何成本管理系统都是由成本会计子系统和成本控制子系统构成,包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。

9.万寿义(2004)认为,企业内部成本管理体系应该包括如下几个层次:成本管理制度、成本核算制度、成本费用的责任制度、成本费用的考核制度。

王竞达,于增彪,瞿卫菁(2007)对上述国内有关成本管理系统的概念界定及其构成要素研究总结出如下特点:

一是对成本管理的概念界定和西方的研究一样,大都是从管理职能出发,来探讨成本管理的构成要素,但学术界对成本管理的概念界定也存在不相一致的迹象。在研究中存在的共性是认为成本计划和成本控制是成本管理系统的有机组成部分,但是在成本计算和成本决策是否属于成本管理系统内容方面则存在差异。二是对成本管理的研究大都是以规范研究的形式体现,实证研究形式很少,缺少对成本管理经济后果和影响要素方面的研究。

(三)成本管理系统的界定

综合以上分析,矛盾的焦点在于:成本管理系统是基于会计(包括财务会计和管理会计)视角的信息系统?还是基于业务流程改善和再造视角的管理系统?或者二者兼有?笔者认为,成本管理系统既是一个基于会计(包括财务会计和管理会计)视角的信息系统,又是一个基于业务流程改善和再造视角的管理系统。成本管理系统一方面要向包括会计系统在内的企业管理系统提供决策有用的成本信息,另一方面对与企业成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价。所以,笔者认为,成本管理系统是通过对与企业成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的企业管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供成本信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。它包括成本战略规划、成本战术策划、成本运营控制、成本决策信息支持四个子系统,主要职能包括成本规划、成本策划、成本控制、成本信息反馈和业绩评价等方面。[参考文献]

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成本管理范文第4篇

1.1以不完全成本核算为主

医院目前开展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是对直接成本计算,没有做到间接成本和费用的合理分摊。少部分医院尝试进行全成本核算,主要是通过医院内部的历史数据和人工经验进行成本费用分摊,而且不少医院推行全成本核算的目的也主要是为了奖金分配,因此这项工作也具有暂时性,容易受不同时期管理目的和各方压力而对相关系数作出调整。

1.2领导和职工观念上存在的误区

医院成本管理的推行是一个领导挂帅,全员动员的工程,只有这样才能真正深入实行,但现在存在一些认识上的误区:

(1)认为成本核算的结果不能作为医疗定价依据,亏损结果得不到有效补偿。搞成本核算劳民伤财,得不偿失。

(2)全员成本管理意识淡漠,认为成本、效益都应由医院领导和财务部门负责。

(3)认为成本核算不能立竿见影产生效益,不如购置一台设备来得直接。

(4)对现代成本管理对象与内容认识不清,仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、吨水”的简单、狭隘的思维之内。成本控制偏重于事后的反馈。而对事前、事中缺乏有效的控制.成本控制环节质与量均缺乏合理的系统流程。

(5)有部分医院管理者甚至财务人员对于医院是否需要进行成本核算本身也抱怀疑态度。他们认为由于医院的情况特殊,与企业相差很大,并不需要成本核算,只要注意费用控制即可。

1.3医院信息系统建设不完善

医院各科室、各收费项目种类繁多,有效的成本管理必须通过完善高效的信息系统才能快速、准确的完成,但不少医院各科室、各费用或项目之间的代码不统一,造成信息数据的孤岛现象,形成数据流程、上报的断裂,无法形成完整统一,可以比较和合并处理的成本信息,对成本核算和成本管理形成很大障碍。

1.4成本管理工作的组织机构设置不尽合理

多数医院设置的经济管理办公室与财务部门的角色有分工又有合作,但部门的分离造成工作上的沟通不便。

总之,目前公立医院基本都己遵循责任会计思想,制定了相关的成本中心、利润中心,建立了科室两级核算体系。但由于成本核算基础薄弱,以及观念不到位等原因,造成目前的医院成本核算主要是为了奖金核算,或者科室直接费用的简单控制,加之管理上的种种原因,医院成本管理离成本预测、成本目标、成本决策等阶段还相距甚远。

2成本管理的概念

成本管理在本质上是“管理”而不是“控制”。对于“管理”,学术界的看法基本上是一致的,即管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期达成组织目标的过程。而“控制”则是通过对实际工作运行情况的检查,看其是否按既定的计划、标准和方法进行,发现偏差,分析原因,进行纠正,以确保组织目标的实现。显然控制职能是管理活动的五大基本职能之一。其二,成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动。

因此,成本管理是以成本信息的产生和利用为基础,按照成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管理活动。成本管理本质上也不是关注成本,而是要注意识别那些企业成功的关键因素。

3医院成本管理对策

3.1强化全员成本意识

成本意识是推动成本管理的前提,也是现代成本管理最为基本的出发点。要形成全院上下每个员工、每个角落对成本管理和控制都有足够的重视。不受成本无法再降的传统思维定势的束缚,充分认识到医院成本降低的潜力是无穷无尽的。医院利用院刊《医院文化》这一载体向全体员工灌输成本意识;采取办公用品“零库存”的形式节约了几乎全额的库存;通过举办医院人力资本与经营战略研讨会把先进的成本意识作为命题供大家讨论。医院成本管理如果失去职工群体的参与肯定难以真正取得成效。

3.2建立成本效益理念

成本效益理念可以通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想,即为了长期地、大量地削减开支(或者获得利益)而应该支出的某些短期看来似乎是高昂的费用。现代成本管理不能局限于传统的模式之内,而应重视潜在的损失和利益。比如:设备投入、人才培养等都涉及这一理念。近年来,医院对每月、每年的相关成本都进行仔细分析,研究当前成本和长远成本、可控成本和不可控成本的关系并评价其对经营活动产生的影响,为院长决策提供客观依据。大家都知道医院最不赚钱的科室是小儿科,所以鲜见有民营医院争办小儿科的。但从成本效益理念看,小儿科对公立医院至少有三大贡献:第一,降低了全院出院病人的平均费用。第二,缩短了全院出院病人的平均床日。第三,更为重要的是:假定医院的技术、服务、价格都得到公众认可,就培养了一批对医院有好感的潜在人群,等于在培育未来市场。还可形成医疗服务链。既产生了社会效益又符合“能获得未来利益”的成本效益理念。

3.3注意研究隐性成本

所谓“隐性”成本是指平时看不见摸不着而又的的确确在耗费着的支出。一是医疗设备的日常维护、保养可以延长其使用寿命,如若忽视则会产生高于日常维护、保养成本几倍乃至几十倍的隐性成本。为此,医院建立了10万元以上大型设备的使用、维护、保养档案,以确保设备的完好率。二是医院的人力成本是除药品成本外的第一大成本,存在着严重的隐性耗费。不论哪个行业惟一真正的资源是人,一方面人是收入的源泉,是需开发的对象;另一方面人又是消耗费用的一部分,是需要节约甚至减少的对象。“让合适的人在合适的位置上”工作,这就是最大的节约。因此在成本管理中“管人”是最重要,也是最困难的任务之一。

3.4确保数据真实有效

针对成本管理基础工作薄弱、原始数据失实的顽症,医院领导适时提出了尽快实现信息资源的共享性、正确性、实用性,建立信息数据下的成本体系及反馈通报制。充分利用计算机医院管理系统,力争达到事前预测、事中控制、事后评价,从而掌握工作上的主动权。这也是建设现代化医院的重要保障。

3.5落实成本管理措施

成本管理中任何的松懈都会对医疗经营活动产生巨大影响。医院管理层以科学与实际相结合的态度对原重叠而复杂的科室、行政组织结构进行调整。降低成本是调整过程中着重考虑的重要因素之一。一是科室调整通过建立八大学科板块把性质相同、相近的科室合并归类,尽可能缩减行政后勤人员,医院运作成本大为降低。二是制订医院资产管理办法。明确全院所有物资统一采购、统一配送,减少浪费,尽可能使各分院、诊所达到零库存。三是规范采购行为。建立医疗器械和医用材料申购的逐级审批制度,将各科室器械材料的使用情况纳入日常管理。四是加强物资管理。为控制成本费用,切实降低病人费用,院部要求各住院病区及医技科室对使用的单价在500元以上的医用卫生材料、人体植入材料建立台帐,每月上报。院部实施全程监控。

随着医院全成本核算的最终实行,医院成本管理的必将向着战略成本管理的方向发展,将会引入各种最新的会计核算理论和方法工具,以及管理会计的最新成果,如:人力资本会计、社会责任会计,在医院领域的应用前景都将非常广泛。

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成本管理范文第5篇

[关键词]战略成本模式价值链

一、战略成本管理的涵义

关于战略成本管理的涵义,理论界有着不同的表述。夏宽云认为,战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续地变化的环境的目的。刘明辉则认为,战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析与管理。笔者认为,战略成本管理是在企业全球化竞争加剧、高新技术迅猛发展、资源稀缺程度增加和提高顾客满意度日显重要的背景下,基于企业战略管理需要的产物。

二、战略成本管理的基本模式

1.桑克模式

美国管理会计学家桑克在波特教授所著《竞争优势》等竞争理论的基础上,运用战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析等一系列方法,从战略的视角对企业的成本管理与控制进行了****。其基本模式如图:

桑克战略成本管理模式的基本形式为:首先,企业通过不同的价值链分析,了解企业在整个社会和行业中的位置,明确自身的优势和劣势,并积极剔除企业内部不增值的作业,优化企业价值链。其次,从企业、行业、市场、产品等视角分析企业所处的内外部环境、市场竞争态势?市场需求状况,并制定科学的竞争战略和相应的成本策略。最后,找出影响企业成本的关键因素,通过控制成本动因和重新组合价值链活动,达到在进行成本管理的同时提高企业在市场上的竞争地位的“双赢”目标。

2.罗宾·库珀模式

英国会计学家罗宾·库珀认为以作业成本法为基础的作业成本管理是战略成本管理制定与实施企业竞争战略的重要方法。作业成本管理包含了企业所有的增值价值链.他主张企业内部各部门或单位、企业外部、竞争对手等方面应全面运用作业成本法核算各项成本费用,以准确而广阔的成本信息向管理人员揭示企业成本竞争的地位,协调并促进各级员工在工作中将自身的业务和企业战略的有机结合,达到在降低成本的同时,提升企业竞争地位,实现企业的战略目标。罗宾·库珀模式的基本形式如图。

三、价值链分析

1.价值链分析与战略管理会计

价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为,企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中,具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节,每一个企业都是这些活动的集合体,所有这些活动都可以用一个价值链表示。

战略管理会计的目标是提高竞争优势和盈利能力。由于价值链上的每一种活动都具有消耗资源与产生价值增值的双重性质,因而,每一种活动都会对企业的相对成本及竞争优势产生影响,并涉及到企业竞争战略的选择。价值链分析就是要从战略上了解企业在市场竞争中所处的位置以及面临的优势、劣势、机会和威胁,从而做到知己知彼,寻求与竞争对手在主要价值增值活动上的差异,从而扬长避短,选择适合本企业的竞争战略。

2.价值链分析的基本类型及作用

(1)行业价值链分析。每一个企业,从其最初原材料投向,到最终产品到达最终消费者手中,要经过无数的价值链,企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。行业价值链分析能让企业明确自己在行业价值链中的位置,分析利用上游、下游价值链的各种可能性,帮助企业制定并购、整合上下游企业的策略,实现最佳的行业价值链。

(2)企业内部价值链分析。优化企业内部价值链以提高顾客价值,是提高企业竞争优势的关键所在。企业内部存在着许多价值链,既有各业务单元之间的价值链,也有各业务单元内部的价值链。进行价值链分析首先要找出基本的价值链,然后把基本的价值链分解为单独的价值作业,研究各作业所占成本的大小和增长趋势、作业的成本习性及其与竞争对手进行同样作业时的差异,并通过价值链重组和创新来最大限度消灭不增加价值的作业,对增加价值的作业应尽可能提高其运作效率,降低作业成本。

(3)竞争对手价值链分析。行业中往往存在生产相同或替代产品的竞争者,他们或者与企业处于同一价值链环节,或者跨越价值链的几个环节。竞争对手价值链分析,就是通过对竞争对手的价值链进行调查、分析和模拟,测算出竞争对手的成本,并将本企业的价值链作业成本与之比较,明确竞争状态与实力,制定出战胜对手的竞争策略,以比其竞争对手更廉价或更出色地开展战略活动赢得企业的竞争优势。

3.价值链分析的步骤与方法

价值链分析的程序一般可分为三步,具体方法和步骤如下:

(1)确认价值链。确认社会价值链、行业价值链、竞争对手价值链及企业内部的价值链,并将成本、收入和资产分配给相关的价值作业。

(2)找出并分析统驭每个价值链作业的成本动因。战略成本管理认为,数量不是成本唯一的驱动因素,不同的活动,其成本动因也有所不同,确认并分析每种活动的成本动因,企业才能对其相对成本地位的形成以及竞争优势或劣势的产生有深刻的理解,并寻求控制成本、提升企业竞争力的有效途径。

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