企业文化问题是在海外经营的跨国公司所面临的最基本的挑战之一。在中国，这个话题最初浮现出来是在20世纪80年代中期，第一批中外合资公司成立起来的时候，不论是对于本土的或者是国外的合作者来说，获取文化上的共识从而让合作生效，都是必须的。最近，在中国，文化问题在公司兼并和收购中已经成为重要因素了。越来越多的海外公司想收购中国的龙头企业，并以此占据有利的市场位置、实现协同或使其价值链最优化。然而，这种交易是否能成功，在很大程度上取决于参与双方是否能填满组织之间的文化鸿沟。

吸引和留用人才

文化一方面在两家公司的合并过程中起到了关键作用；另一方面，现实中的种种迹象表明，企业文化在“人力资本战场”中也起到了至关重要的作用。由于中国的经济迅速崛起、高等教育和企业需求不合拍、以及一些人口因素，对于合格人员的需求远远超过了供给。这样，工资的螺旋式上升和频繁的跳槽变成了常态。在这样一个竞争呈白热化状态的劳动力市场中，独特的企业文化也许能够在其他公司提供更高薪水的情况下，成为吸引和保留住人才的非金钱的方式之一，甚至是唯一方式。

缺乏差异化定位

然而，在中国的跨国公司往往缺乏一种能让它们在竞争中区别于其他公司的独特文化。在许多情况中，高度的员工流动率和激进的招聘活动往往导致企业文化的弱化。由于新招聘来的人员来自不同的背景，他们往往很难对一套共同的参考体系达成共识。结果造成了员工很难呈现出一套特有的文化。

由于外资企业的观念受其总部影响很大，所以往往并不了解这种状况。他们确信其公司的强势文化能够自动地植入一种难以抗拒的本土化文化之中。然而，一项针对毕业生的调查显示，他们虽然非常重视企业文化，但几乎不能分辨外资企业文化之间的区别。更明确地说，对于大学毕业生来说，为不同的雇主工作没什么不同。这对于雇主来说则意味着，他们随时有可能被下属炒鱿鱼。

界定企业文化

为了理解企业文化，我们需要清楚地界定它。然而，这决不是一件简单的事情。由于文化是一个多向的开放系统，对于不同的人来说它可能意味着不同的东西。一些人会凭直觉将“企业文化”这个词语与领导文化、绩效文化和反馈文化等联系起来。虽然这些提法本身没有错误，但是它们仅仅展现了文化的几块构成部分，而没有为“文化”这个词提供一个全面而明确的说明。

另外一些人则难以区分企业文化和民族文化，这种现象在中国尤为明显。例如，当被问到一家美国公司和一家德国公司之间的文化差别时，本土的员工往往倾向于提到两个国家文化的区别。

在探寻一个综合的定义的过程中，相关文献表明，企业文化是一系列能带来成功的，为员工所共享的假设、价值观、准则和行为。它在过去起到了很好的效果，因此，以后也会得到人们的认同。文化的传播和实施既可以采取正式的方式也可以采取非正式的方式，它的一些方面是明显而公开的，另一些方面则是模糊而隐蔽的。

绩效催化剂和领导准则

有一点很重要：我们需要注意到，企业文化既是企业的工作方法，也是企业通往商业成功的保障机制，它是这二方面的统一。文化加强了一系列能让企业通往成功的价值观，并成为一种最佳绩效的催化剂。企业文化的另外一个作用是，它能在道德上指导领导阶层和公司的治理。在震惊全球并备受瞩目的财务丑闻爆发之前，很多组织就已经意识到了作为一个健康的企业公民的重要性了。虽然与“获得了什么”相关的商业结果很重要，但是与“怎样获得”相关的管理方式也同样的重要。

文化的维度

管理学家将企业文化进行归类的方式是通过一些维度来评价它，这些维度包括：权力距离、互动、集体导向、时间取向，或是对于变革的态度等等。而对于在中国的跨国公司来说，这些文化的维度在很大程度上受到了公司的人口特征、和一些更为明显的因素，如规模和发展阶段的影响。近期的调研表明，有60%的德国公司在中国只有不超过500名的员工。并且，42%的公司是在近五年才进入中国市场的。至于他们企业的发展周期，有90%的公司要么处于开始阶段要么处于增长阶段，这就造成了他们的组织结构与小规模的公司相似。

与这些背景相对照的是，跨国公司通常趋向于拥有较短的权力距离、扁平化的层级结构和参与式的基于贡献的非正式的互动方式。另外，由于他们相对年幼，所以在时间取向上他们趋向于短期导向，因为公司要生存下来必须依靠快速成功、迅速产生现金流。更进一步讲，中国国内动态、多变的环境也要求跨国公司能采取高度灵活的方式迅速调整自己步调并对变化采取一种积极应对的态度。

相比之下，中国的公司由于其庞大的规模和计划经济的历史，而更加倾向于具有以下特征，如：指令性、正式化、关注资历、高度关注集体、远期导向和避免变革的态度。

针对特定地区的企业文化

延续那个经典的问题“如何全球化，如何本土化？”则发展一套企业文化将会有三个基本的选择：

1、引入全球文化；

2、使全球文化适应于本土要求；

3、确定一种全新的文化。

然而，发展文化的最佳路径是用本土化的方式去连接一套全球化的参考系统。这也符合人们在现实所看到的情况，即：很多外资企业希望他们在中国的运营方式是将权力下放的。本土的组织对盈利和损失负责，这样，本土的经理能够采取可能带来成功的方式，自由地组织和经营公司。这种方式包括实施一种能够支持增长和商业绩效的针对特定地域的企业文化。

文化路线图

为了达到以上目标，跨国公司通常会发现，遵循一张文化整合路线图很有用，这张文化路线图能够系统评估当前的状况以及所期望达到文化的发展情况。我们通常能够通过选择一些文化成分从而挖掘出领导者和员工对于当前组织假设、价值观、准则和行为的看法而了解到当前状况。另外，在评估当前状况的同时，对于员工的期望达到的结果进行评估同样重要。基于对于二者间差距的分析，新的企业文化就可以通过文化图表的形式来阐明。

因此，跨国企业要着重于建立一套有关基本态度、实践和风俗的有本土化意义的框架，从而在特定的商业环境下胜出，并使其在劳动力市场中脱颖而出。并根据本土的要求，在管理原则、规则和政策、培训、仪式和事件、自然环境等文化驱动因素方面建立改善计划。为了促进计划的接受度和明晰度，这要进行广泛的沟通，同时结合与所期望行为挂钩的奖励。由于组织发展过程是一个连续的过程，所以也需要有规则地衡量一下文化进化的过程。另外，在做出雇用和晋升的决定时也可以基于是否适应这种文化。

在中国，企业文化正在作为一种人力资源战场上的武器渐渐浮出水面。由于基于报酬的回报越来越缺乏效率，公司需要找到一种更为长远的选择来吸引、开发并留住优秀的人才。在其他的回报因素趋于相同的情况下，公司最终能用文化让自己区别于其他公司。如果对于一个特定的地区性文化运营和推广得当，它能在公司绩效和员工吸引力上带来很大的提升。然而，建立一套独特的参考体系并不是一夜之间的事情。它需要持续的投入和持久的奉献，从而让它更加具有竞争优势，因为这样的文化不容易被改变和复制。