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弱电项目管理范文精选

弱电项目管理

弱电项目管理范文第1篇

关键词:弱电智能化;设计联络;施工管理

0引言

目前我国很多大中型城市都在大力建设地铁,为了确保地铁系统的安全运营,每个城市都必须建立自己的地铁运营控制中心。该控制中心作为城市轨道交通控制的中枢,是城市所有地铁线路的通信枢纽和信息交换处理中心,也是行车指挥、电力监控、环境监控、防灾监控和调度指挥的中心。弱电智能化集成作为控制中心的大脑,其建设质量将直接影响整个城市地铁线路后期的安全运营。

1施工前做好项目策划

(1)成立项目经理部,建立项目组织机构,明确各岗位、各部门职责和义务,建立健全各项规章制度。(2)进行控制中心弱电智能化集成及施工项目的重点、难点分析,并制定相应的解决方案和措施。(3)制定管理目标。明确工期目标、质量目标、技术目标、成本目标、安全环保及职业健康目标,并制定相应的保障措施。(4)做好分包管理策划,明确分包队伍数量及要求。(5)做好系统调试工作策划。(6)做好物资设备采购策划。

2重视设计联络

(1)控制中心弱电智能化项目涉及专业系统多,管理难度大,包括视频监控系统、出入口控制系统、入侵报警系统、电子巡更系统、停车场管理系统、访客管理系统、综合安防管理系统、信息系统、会议系统、建筑设备监控系统、无线对讲系统、信息网络系统、综合布线系统、弱电电源系统、信息中心机房工程、调度操作台及配套设备。(2)地铁控制中心(OCC)项目业主及设计院非常注重设计联络会,在设计联络阶段,梳理设备技术参数是否满足用户需求书要求,并形成技术规格书,作为项目执行的依据。为了召开设计联络会,项目经理部必须提前做好充分准备,熟悉并掌握系统架构及系统设备所具有的功能及特点,并联系部分厂家提供技术支持,确认与用户需求书所要求功能的一致性,确定各专业系统之间的接口方式及接口协议;与业主方充分讨论系统的功能特点并提出合理化建议。

3做好深化设计

完成设计联络后,作为弱电智能化系统集成商,项目经理部需要安排专人配合设计进行图纸深化设计。在深化设计时,技术人员必须深入了解运营需求,不仅考虑弱电系统的正常使用功能,还要考虑使用寿命,综合考虑运营单位后期运营维护费用。根据设计联络会阶段讨论、明确的内容,对控制中心项目各系统(含子系统)设备配置进行优化,在保证系统功能及系统运行完整性的前提下,结合现场施工图纸进行系统优化,出具系统优化配置清单,确保项目正常推进。在佛山控制中心深化过程中,技术人员就通过深化设计替业主解决了用户需求书不合理的问题。如安防运维网络等级保护系统,用户需求书要求按三级等保建设,项目部在实施阶段,经深化设计后向业主提出合理化建议,即等保系统按用户需求书要求按三级建设,选择按二级申报,节约建设期第三方测评成本,业主接收后还可以节约后期的运营维护成本。

4现场施工管理

4.1计划成本管控

项目经理部根据项目特点,分析项目的成本构成情况,做好劳务分包队伍选择,积极寻找变更索赔点。严格执行公司制度,成立成本管控领导小组、变更索赔领导小组,明确过程管控的主要责任人和实施任务,增强管理人员成本意识和变更索赔意识,奖优罚劣,提高管理效益。施工前编制详细的成本计划,形成工程预算成本,它是成本控制和核算的基础,主要包括采购成本计划、分包成本计划、项目部成本计划、市场成本计划。成本计划经公司成本控制领导小组审批通过后,项目成本目标确定,项目实施期间,除最终预算文件的前提发生变化外不得变更;若有影响成本的洽商或其他情况时,需办理计划变更审批手续。项目经理部自成立开始,通过对本项目计划成本进行分析、控制、开源节流。分析成本的组成,控制成本开支范围和标准,降低成本潜力,提高项目经济效益。

4.2加强物资设备成本管控

大宗设备物资采购,采取招标方式确定供货商;小宗物资采购,项目部采取轮番约谈的方式与供货商进行价格谈判,引入同行竞争机制,最大化节约采购成本,提供项目经济效益。项目的基础设施及小件物资,采取购买原材料的方式,进行现场加工作业,在保证质量及工艺的同时,节约物资成本。

4.3分包管理

严格执行公司劳务分包管理制度,以企业利益为最高原则,贯彻公开、公正、择优、双赢的原则。劳务队伍的选择均通过招标确定分包队伍。根据公司施工定额编制分包招标控制价,在分包工程招标之前,重点做好分包单位的资格审查工作,从分包单位的业绩、资质、近几年类似工程建设情况、履约情况和报价情况综合考虑,由评标委员会确定技术实力雄厚、履约情况良好、报价低(低于成本价除外)的分包商中标。

4.4过程质量控制措施

坚持质量第一的管理方针,把质量管理工作摆在控制中心工程全过程施工管控的首位,使全面质量管理工作贯穿于项目站后工程建设全员及全过程,确保实现质量目标。

4.4.1建立学习机制

项目经理部应积极组织民工学习施工技术,定期进行施工技能培训,从技术源头上保证工程质量。

4.4.2技术交底制度

技术交底制度坚持以技术进步来保证施工质量的原则,技术部门应编制有针对性的施工组织设计,积极采用新工艺、新技术;针对特殊工序要编制有针对性的作业指导书,各分部分项工程施工前进行各级技术交底,包括项目技术负责人对工长的技术交底、工长对班组长的技术交底、班组长对作业班组的技术交底,并备有记录。因技术措施不当或交底不当而造成质量事故的要追究有关部门和人员的责任。

4.4.3材料进场检验制度

材料进场检验制度严把材料关。材料订货前,首先对生产厂家资质进行考察、考评,审批合格后再订货;对进场材料严格按图纸、合同及相关文件要求,做到“材料员自检,技术抽检,质检复检,监理验检”的四检模式,对进场材料分类堆放,进行统一标识。

4.4.4成品保护制度

施工现场成品、半成品保护和设备防护是对施工过程中的成品、半成品采取防护措施,避免在施工过程中设备遭到破坏和损坏。施工现场成品、半成品的保护由各标段地盘管理责任单位具体实施,制定具体成品保护方案和管理措施,并监督落实,其他系统单位、甲方供货安装厂家应积极配合地盘管理责任单位进行相关的材料设备成品、半成品保护工作。

4.4.5施工质量样板交底

现场施工操作注重工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作,通过不断探索,积累必要的管理和操作经验,提高工序的操作水平,确保操作质量。同时按照《施工方案》及《施工现场质量检查表》的工艺要求在样板站实施样板引入。在完成样板施工后请业主、监理、设计等各方到现场进行确认验收。验收合格后,再将此施工方案推广到整个项目。

4.5做好安全管理

项目部将安全文明施工作为头等大事来抓,在安全管理上,制定了各类安全教育制度、安全控制措施,对职工及工人进行了各种安全教育培训等。

4.6做好进度管理

根据业主工期要求,并结合装修施工单位的进度情况编制施工进度总计划,根据施工总进度计划编制月、周、日进度计划。定期召开生产例会,解决现场协调问题,若发现进度滞后,及时采取纠偏措施,做好过程控制。

5做好系统调试工作

弱电智能化系统的最终效果,取决于调试结果的好坏。项目经理部在调试前应编制系统调试方案,明确调试需要的前提条件、调试计划、需参加的单位等各项细节。调试过程中做好记录,发现问题及时解决,确保调试顺利进行。

6结语

综上所述,地铁控制中心弱电安装工程的管理与土建及常规风水电项目的管理不同,弱电智能化系统的施工管理对施工单位的技术水平要求更高。相关人员只有重视设计联络,严格控制过程管理,调试时一丝不苟,才能实现地铁控制中心弱电智能化工程的全过程精细化管理。

[参考文献]

[1]彭亚静.智能化建筑弱电工程的施工管理与维护———以四药石门大厦为例[J].科研,2015(4):99.

弱电项目管理范文第2篇

关键词:合同网络架构图;必要性;管理作用

1引言

合同是当事人之间确定、变更、终止的民事关系的协议;是法人之间依据经济法规、明确双方经济权利、义务所形成的经济关系的协议。合同一旦签订就要求甲乙双方严格按合同办事。

在工程实践中,业主与承包商之间存在着复杂的合同关系。无论是主动还是被动;业主与众多的承包商、设备供应商之间都会签订许多合同,形成许多合同关系。这种合同关系,用图的形式表示出来,我们把它称为合同网络架构图。

2建立合同网络架构的必要性

对于一个复杂的大型公共建筑,极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务,一般来说,总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因有:

2.1总包单位不具备完成所有项目的资质。我国对于工程建设实行严格的施工资质制度,很少有一家施工单位,具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样,客观上施工单位必须把一些专业性较强的分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。

2.2完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程。业主出于控制造价的原因,也往往不愿意把所有的工程交给一家施工单位,而往往是由一家承担土建施工,而机电安装交给另外一家,电梯、消防、弱电等再分包。

2.3业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。以上的分包模式,是目前国内常用的,在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理搞的比较好的项目,这些总包、分包的合同关系是井然有序的,对双方的责、权、利规定的很明确,双方的配合工作也比较好,合同执行的也很顺利;反之,则是合同关系不清,双方的责、权、利规定的不明确,双方经常陷于扯皮和矛盾之中,业主时常发现一些合同没有涵盖的内容,一些事情没有人负责,由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。例如一个五星级酒店的建设,由于缺乏建设项目管理经验,酒店与承包商分别签订了一系列合同,把一个完整的项目平行分解发包,造成了一系列的问题;业主的工程部成了三十几家公司的总包单位,陷于无休止的扯皮、调解,疲于奔命的地步。各个分包单位互相影响,工期无法控制,一拖就是五年;费用无法控制,一方面有的施工单位工程进展很快却没有给支付工程款,另一方面却出现付款超出,最后造成工程造价成倍增加,工程质量却不能令业主满意的后果。

由于建设单位忽略了合同网络架构的建立,造成合同关系不清的现象比比皆是,造成了建设单位的巨大损失。而通过合同网络架构图的编制,可以理清项目管理的思路,设计一个符合实际的切实可行的合同网络。在目前的工程管理的研究中,却很少有人讨论合同网络架构,往往是对合同本身的研究要远远高于合同架构的研究,这是当前工程管理中值得注意的问题。合同网络架构是合同关系建立的基础。对它的研究,有助于我们把握工程管理的主线,起到提纲挚领的作用。

3合同网络架构在项目管理中的作用

合同网络架构在项目管理中的地位,与项目管理中的WBS分解结构是密切相关的。合同网络架构是一种组织分析结构(OBS),它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。在工程项目中,参与工程建设的各方,包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的组织单位。这些单位根据不同的情况,分别与业主管理部签订合同,其中最重要的合同是设计合同、监理合同以及施工总包合同;各分包单位与总包单位签订分包合同;业主、施工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于业主,合同架构图就是合同的关系图。

建立这些关系有以下方面的作用:

(1)将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。

(2)将这些单位与参加项目的组织相联系,将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。

(3)对每一单位做出详细的时间与费用估计,形成进度目标和费用目标。

(4)确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序,建立项目质量控制计划。

(5)估计项目全过程的费用,建立项目成本控制计划。

(6)预计项目的完成时间,建立项目进度控制计划。

4如何建立合同网络架构

4.1理清管理思路,确定是采用总包负责制还是平行发包。大型项目中的分部分项工程,其专业性是很强的,如电梯工程,一般都要采用厂家安装,这样有利于分清责任,确保工程质量;消防工程因为受消防法制约,一般要由经过当地消防部门认可的施工单位承建;玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。对于这些分包的管理,一种是采用由业主直接管理,一种是由总包单位管理。总包负责在大中型建设项目管理中应是必然的选择。总包一般是选择土建单位,他们在工程施工中有主导权,对于临时用水、临时用电、垂直运输、垃圾清运、安全与环境管理、现场保安等的协调方面有利。总包单位收取一定比例的总包服务费,向这些单位提供服务,可以很大程度的减少施工中的矛盾和问题。但在小型工程中,如果业主的管理能力很强,也可采取平行发包的管理方式。

4.2应该在工程的准备阶段即确定管理的方式问题,并应该在工程的指挥人员中形成共识,而不能在工程进行过程中朝令夕改。例如在一个五星级大酒店施工中,在土建结束后,开始时明确了一家香港公司为设备安装与装饰工程的总包单位,并签订了合同。但在施工过程中发生了与建设单位的矛盾,建设单位解除了原合同,改为平行发包管理。这样,原总包单位极为不满,造成整个工程停工一年多的损失,整个工程的建设资料、质量控制等方面造成的损失更是难以估计。

4.3对于设备、材料供货的管理。一些业主认为,设备、材料供货的大权一定要掌握在自己手中,这样可以降低工程的造价。这种认识是片面的。关键问题在于供货的范围、供货时间对于工程的影响程度。业主在做设备询价时,常常没有严格的采购范围规定,这样,很多时候一些辅助材料和设备没有采购,施工单位在安装时就会提出索赔要求,并影响建设工期。

在工程实践中设备材料的采购分为三类是合适的:A类,业主指定采购。必须与施工单位讨论,明确采购内容和交货时间。B类,业主指定采购。业主参与品牌与价格考察,但由施工单位签订合同。C类,施工单位在监理监督下的自行订货采购。

4.4对于设计,应实行总包负责制。设计单位实行总包负责制,目前国内是不多见的。但这也是非常必要的。国内的设计院,一般不承担弱电的施工图设计和精装修设计,而由业主确定弱电和精装修设计时,必须由工程的设计单位向承包单位提供资料,并承担指导责任。实行总包负责制,明确由总包单位对工程的所有设计负责,它就必须对二次设计进行认真的设计审查,这样可以大大减少设计中存在的问题。也不会出现常见的装修时乱改梁柱影响结构安全、变更防火分区影响消防报批等严重问题,对于弱电、消防工程中常见的与水电管线的矛盾、随意开孔开洞等问题也会得到很好的遏制。

4.5对于分包的数量控制。分包是社会化大生产的产物,但绝不是分的越细越好,尤其应该严格限制业主指定分包。因为业主插手过多,总包单位的责任感就会下降,施工界面增加,施工的配合也会出现问题。应该严格限制分包方的再次转包,避免因多级多次转包给工程质量、进度管理留下隐患。

5建立合同网络后的主要管理工作

建立合同网络架构后,我们还必须建立项目质量工作总控制计划、项目进度总控计划、项目投资总控制计划、项目环境与安全控制计划。

5.1质量总控计划质量控制计划应遵循的原则如下:

①工程质量控制应以合同管理为基础,通过科学的招投标选择优秀的设计单位、监理单位、总包、分包、材料供应商,以严谨的合同条件约束设计单位、承包商。

②质量管理应严要各执行质量保证体系的方法与程序。严格执行公司的质量手册、程序和作业指导书,确保工作质量,用优秀的工作质量去保证工程质量,从而保证项目的质量优良。

③质管理应该贯彻到工程的全过程。实行全要素的管理。在工程各阶段,认真落实事先、事中、事后各阶段管理措施,严格树立事先管理(即预控)的思想。采取组织措施、管理措施和技术措施相结合,形成先进、严格、可靠的管理,结合项目实际,重点抓好“施工组织设计,专项施工方案、施工技术交底”等三级施工技术、“自检、互检、交接检”和“检验批、分项工程、分部工程”等质量验收的管理。

5.2项目进度总控计划项目的进度控制分为三级:

①一级计划:由业主、监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划;内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理公司的职能工作,如前期手续、招投标工作等。

②二级计划:由各专业分包编制,并由总承包汇总,监理核定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包),主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。

③三级计划:即由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划,如《月/周工程综合计划》及《专项工程综合计划》,突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。

5.3项目投资总控计划投资控制主要手段包括:

①采用积极的预前控制方法进行投资控制,根据建筑市场的成本经验数据,先根据项目设计的情况(类型、规模、标准等)将工程的主要成本构成按合同网络架构来进行分解,形成项目成本控制总计划,该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限,对当时尚未完成施工图设计的工程,该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据。超级秘书网

②采用合同(招投标)条件来控制工程洽商,采用此方法,有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失,减少承包商与业主的冲突。

③为便于掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排,在项目编制出项目成本总控计划的基础上,对照项目进度总控制计划的内容,并依据拟定各类合同付款的具体条件(分期支付安排)编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。

5.4项目环境与安全控制计划项目的环境保护与施工安全也是项目管理的重要内容。要求各施工单位建立安全生产责任制和环境管理责任制,建立与保持环境与安全工作程序,严格现场管理。

6结束语

合同是项目管理单位站在公正立场上,采取各种控制、协调和监督措施,履行纠纷调解职责的依据,也是实行三大目标控制的出发点。合同管理是进行投资控制、工期控制和质量控制的手段。合同的管理对于项目管理单位是非常重要的。采用合同网络架构的管理方法,可以对参与建设项目的各方建设单位起到控制作用,同时具体指导一项工程如何操作完成,能够较好地起到控制整个项目实施的作用。

参考文献

[1]袁永华《浅谈合同管理在项目管理中的作用》建筑设计管理.2003.03.

弱电项目管理范文第3篇

一、施工管理

工程施工是一种综合性很强的管理工作,关键在于它的协调和组织的作用,也包含其他专业的管理内容,其主要内容如下:

1.施工的进度管理施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织,设备的供应,以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机,通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上,其施工顺序主要包括以下几个阶段,即施工安装图设计(深化二次设计)、管线施工、设备(进货)验收、设备安装、调试、初开通和验收。

2.施工界面管理施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工、机电设备安装工程和装修工程施工在其工程施工内容蚧面上的划分和协调,尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多,一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理,建立文件报告制度,一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。

3.施工的组织管理合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间,避免造成不必要的劳动力浪费,增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合,分阶段组织强有力的施工队伍,保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。

4.施工现场安全的管理安全重于泰山,严格贯彻、落实和执行《中华人民共和国建筑法》、中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国劳动法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规和《建筑施工安全检查条例》的相关规定和各项措施。

二、工程技术管理

1.技术标准和规范管理弱电系统工程要在系统设计、提供和安装等环节上认真检查,对照有关的标准和规范,使整个管理处于受控状态。

2.安装工艺管理弱电工程是一个技术性、工艺性都很强的工作,要做好整个弱电工程的技术管理,主要要抓住各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求。现场工程技术人员要严格把关,凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或施工过程中做了现场修改的内容,都要记录在案,为最后系统整体调试和开通,建立技术管理档案和数据。

3.技术文件管理弱电系统工程的技术文件是工程各阶段实施的共同依据。这些文件夹主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准、产品说明书、各子系统的调试大纲、验收规范、弱电集成系统的功能要求及验收的标准等,这些技术文件都有要进行系统的科学管理,为了能够及时向工程管理人员提供完整、正确的上述技术文件,因此建立技术文件收发、复制、修改、审批归案、保管、借用和保密等一系例的规章制度,实施有效科学的管理。

三、质量管理

工程质量管理是建筑弱电工程单位各项工作的综合反映,执行ISO9001系统工程质量体系,要贯穿在弱电系统的整个工程实施过程之中,要确实抓好以下的质量环节:

1.施工图的规范化和制图的质量标准;

2.管线施工的质量检查和监督;

3.配线规格的审查和质量要求;

4.配线施工的质量检查和监督;

5.现场设备或前端设备的质量检查和监督;

6.主控设备的质量检查和监督;

7.智能化弱电系统的监控参数设定表的填写和枋对;

8.调试大纲的审核和实施及质量监督;

9.系统运行时的参数统计和质量分析;

10.系统验收的步骤和方法;

11.系统验收和质量标准;

12.系统操作与运行管理的规范要求;

13.系统的保养和维修的规范和要求;

弱电项目管理范文第4篇

一、施工管理

工程施工是一种综合性很强的管理工作,关键在于它的协调和组织的作用,也包含其他专业的管理内容,其主要内容如下:

1.施工的进度管理施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织,设备的供应,以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机,通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上,其施工顺序主要包括以下几个阶段,即施工安装图设计(深化二次设计)、管线施工、设备(进货)验收、设备安装、调试、初开通和验收。

2.施工界面管理施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工、机电设备安装工程和装修工程施工在其工程施工内容蚧面上的划分和协调,尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多,一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理,建立文件报告制度,一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。

3.施工的组织管理合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间,避免造成不必要的劳动力浪费,增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合,分阶段组织强有力的施工队伍,保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。

4.施工现场安全的管理安全重于泰山,严格贯彻、落实和执行《中华人民共和国建筑法》、中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国劳动法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规和《建筑施工安全检查条例》的相关规定和各项措施。

二、工程技术管理

1.技术标准和规范管理弱电系统工程要在系统设计、提供和安装等环节上认真检查,对照有关的标准和规范,使整个管理处于受控状态。

2.安装工艺管理弱电工程是一个技术性、工艺性都很强的工作,要做好整个弱电工程的技术管理,主要要抓住各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求。现场工程技术人员要严格把关,凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或施工过程中做了现场修改的内容,都要记录在案,为最后系统整体调试和开通,建立技术管理档案和数据。

3.技术文件管理弱电系统工程的技术文件是工程各阶段实施的共同依据。这些文件夹主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准、产品说明书、各子系统的调试大纲、验收规范、弱电集成系统的功能要求及验收的标准等,这些技术文件都有要进行系统的科学管理,为了能够及时向工程管理人员提供完整、正确的上述技术文件,因此建立技术文件收发、复制、修改、审批归案、保管、借用和保密等一系例的规章制度,实施有效科学的管理。

三、质量管理

工程质量管理是建筑弱电工程单位各项工作的综合反映,执行ISO9001系统工程质量体系,要贯穿在弱电系统的整个工程实施过程之中,要确实抓好以下的质量环节:

1.施工图的规范化和制图的质量标准;

2.管线施工的质量检查和监督;

3.配线规格的审查和质量要求;

4.配线施工的质量检查和监督;

5.现场设备或前端设备的质量检查和监督;

6.主控设备的质量检查和监督;

7.智能化弱电系统的监控参数设定表的填写和枋对;

8.调试大纲的审核和实施及质量监督;

9.系统运行时的参数统计和质量分析;

10.系统验收的步骤和方法;

11.系统验收和质量标准;

12.系统操作与运行管理的规范要求;

13.系统的保养和维修的规范和要求;

弱电项目管理范文第5篇

在我国施工企业项目计划管理中,影响建设工程体现使用价值和价值圆满实现的阶段是施工计划管理。如何实施单位工程进度计划?这就要求施工单位制定单位工程总体进度计划。在实施过程中跟踪计划的执行情况,与工程实际进度进行比较与分析,找出影响施工进度计划的主要原因,对其计划偏差进行调整,达到单位工程总进度计划的要求。正确的制定项目计划能创造及提高最大的经济效益、社会效益、使用效益。如何提高施工计划管理?就是要科学的制定施工计划。通过对单位工程在实施阶段中在时间、空间、资源等方面进行均衡与配合,逐步细化、优化施工进度计划。并在整个实施过程中通过不断的分析对比、协调对比,这样才能最终提高施工计划管理。

二、提高工程项目管理的分析

1.工程计划协调与控制流程的改进

计划进度测量系统主要是以项目实施中最底层施工量的工作进度为测量对象,计算每个工程量对整体项目的进度影响,计算每个工程量的预算人工、耗时以及半分比权重。计算各工作量权重后,生成总体进度曲线,并与实际进度曲线相比较,其偏离程度与发展趋势即可一目了然。

2.单位工程进度计划的改进

在单位工程项目实施过程中,施工单位应向建设单位按时提供准确全面的进度计划报告。提交施工进度计划周报与施工进度计划月报是我国建筑行业普遍使用的两种现行进度计划报告,以此形式告知建设单位项目施工的进展情况。此报告包含材料采购计划、施工计划、人力资源计划、机械组织计划等,详细描述项目工程进展中存在的各种影响施工进度、成本增减等因素。

(1)施工进度计划周报施工单位每周向建设单位现场代表或监理提交周进度计划,其进度计划内容一般包括本周主要完成的工作内容、详细的工作进度曲线报告、材料供需状态报告、下周主要工作内容的等。

(2)施工进度计划月报施工单位按照建设单位或监理单位要求每月月末提交施工进度计划月报,其进度计划内容如下。

1)本月项目实施情况描述。

2)施工图设计变更导致的工程进度、成本影响。

3)材料供需采购情况,如进出场检测报告、第三方检测报告、订单的催交报告、甲供材料进场协调等报告。

4)本月人力调整、机械组织、各专业进度,影响本月进度计划滞后以及追赶进度计划措施等报告。

5)工程进度计划与成本控制,如工程进度计划进展状况、进度曲线详解、展望下月工作计划。

7)QC、QA报告,详解施工中不合格工序状态报告。

8)安全报告,如月度安全会议报告、本月安全工作完成内容、停工事故情况及预防的报告。

9)上月未解决出现的问题情况报告、本月新出现问题情况的解析报告、资金申请报告等。

10)进度计划的调整和改进。在施工现场实际进度计划落后于总体进度计划百分之五时,施工单位应对月进度计划进行调整,以达到符合总体进度计划。

11)配套单位协调报告。如弱电、燃气等配套单位进度协调报告。

12)每周开展进度协调会,其目的主要是讨论工作进度、与技术有关的项目管理、周报内容及其他。

三、结语

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