摘要：
薪酬管理和绩效考核作为企业人力资源管理的重要组成部分，对企业发展有着重大长远的影响。构建适合自身企业发展的薪酬管理体系是每个企业必须面临的任务。而以绩效考核为基础的薪酬管理体系已发展成为企业的战略管理体系。同时绩效考核和薪酬体系建设也是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。
关键词：
薪酬管理;绩效考核;模式;设定;问题
对于多数企业来说，单位的薪酬管理都是以岗位工资为基础，绩效工资为主，适当考虑工龄工资、技能工资等的岗位绩效工资制。因水泥企业具有很强的区域性、季节性，淡旺季较为分明，有的时候旺季的产量甚至是淡季产量的2-3倍。针对这一行业的特殊情况，在进行绩效考核时，就要充分考虑到它的特性，进行多样化的考核方式。
一、薪酬模式的设定
为了有效发挥工资薪酬的激励与杠杆作用，优化薪酬发放管理体系，根据工作难易程度、技术含量、工作质量、工作效率等为考核依据，薪酬额度向一线生产性车间倾斜，合理拉开与服务生产性车间及机关部室差距。通过持续优化劳动组合，提升工作质量，提高工作效率和劳动生产率，稳步提高员工收入。对水泥行业的薪酬模式可以采用以下几种方式相结合。
1.年薪制
适用于公司领导班子成员。年薪可以由基薪和绩效薪酬两个部分构成。每月按照固定的金额发放相应的基薪，年终依据公司的经营成果、管理行为等进行考核，兑现绩效薪酬。其中管理行为的考核可以岗位职责履行、员工队伍建设和工作执行力为主要考核依据。
2.吨产量工资制
适用于各车间生产人员。各生产车间按月度产量完成情况计提工资,并与车间成本指标、综合管理业绩、质量指标挂钩进行考核。
3.工时工资制
适用于公司维保人员、化验人员、机关部室人员。因以上人员没有直接与产量相联系，可将工作内容转换成工时，具有激励作用。比如单位可制定工时管理办法，将一个机器设备维修需要多少个工时、换个零件需要多少个工时，将每个工时多少钱都列明清楚，多干多得。化验人员可按做样的个数来换算成工时，做一个样多少钱，简单明了。机关人员可以将每个人的常项工作列出明细，算出一个月需要多少个工时。可以查看每个人的工作强度到底有多少，有多大。机关部室人员也可以下车间服务挣车间的工时，车间也可以帮扶机关部室。从而带动全体员工的工作积极性。
4.销售业绩提成工资制
适用于公司销售人员。可将公司年度销量、收款计划下分至各个销售员，实行收现收入百元提成制的考核办法，实行上不封顶，下有保底的工资分配形式。
5.固定工资制
适用于门房、司磅员、清洁人员等辅助人员。因辅助岗位人员与单位的经营效益好坏没有任何关系，每月可按固定工资进行发放。
二、绩效考核的制定
为了有效发挥工资薪酬的激励与杠杆作用，优化薪酬发放管理体系，完善工资总额预算管理体系。企业可根据工作难易程度、技术含量、工作质量、工作效率等为考核依据，薪酬额度向一线生产性车间倾斜，合理拉开与服务生产性车间及机关部室差距原则，各生产车间、部门可实行吨产品工资含量包干的考核管理模式，按月度产量完成情况计提工资,并与车间成本指标、质量指标、职责履行情况等挂钩进行考核。在制定绩效考核办法时，因水泥行业的季节性经营差异较大，可根据其生产特性分为正常生产和停产定检两种考核方式。
1.正常生产期间的考核方式
在正常生产期间，可采用按吨工资含量、成本节超奖罚及日常履行考核相结合的考核方式。对于各生产车间，根据所管辖车间的特点，烧成车间可按熟料产量计提、水泥车间可按水泥产量计提等。单位对各车间的成本节超奖罚考核可根据车间所涉及的关键指标进行考核，如对烧成车间的绩效考核关键业绩指标有综合电耗、综合煤耗、熟料余热发电、熟料强度、日常维修费、氨水消耗、倒运费等指标，对制成车间的绩效考核关键业绩指标为综合电耗、包装电耗、日常维修费、袋重合格率、磨机台产等指标。化验室的绩效考核关键业绩指标熟料强度、包装袋重合格率、配料成本等指标、安全生产部考核综合电耗、综合煤耗、氨水消耗、大宗原燃料价格等。设备保全部综合电耗日常维修费停窑次数综合部考核办公费、差旅费、业务招待费、车辆油料费、车辆修理费、车辆修理费销售部月水泥销量月综合单价月回款率应收帐款余额。车间对班组、一般岗位员工的考核可根据每个岗位的特性分别设置相应的考核项目和标准，并以职责履行为为辅的考核体系。在制定考核标准中，应有所侧重，奖罚比例不易过高，要兼顾到团队工作业绩考核，促进个人工作能力和团队工作业绩提高。
2.停产定检期间的考核方式
停产定检期间，因没有产量无法用产量进行考核，可采用检修工时工资、成本节超奖罚及日常履职考核相结合的考核方式。单位在运用检修工时工资考核时，应合理设定各类机械设备检修所需的工时，在编制检修计划的同时，制定初步工时定额标准，并根据实际情况进行修订，力求做到科学、公平、合理。日常履职考核应侧重于现场、安全、环境管理等方面。
三、绩效考核的管理
绩效管理，就是对员工绩效表现的管理。是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来构成的一个完整的管理体系。设立合理的绩效考核制度，通过对个人绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。在绩效考核管理上要实行逐级考核的方法，以提高工资考核对各项管理工作的推动作用。在实际操作过程中，单位的副职领导可由正职进行考核，车间、部室正职由分管的单位副职领导进行考核，车间、部室其他人员由车间、部门自行负责考核。各车间、部室的负责人对考核结果负责。一个完善的考核体系通常是涉及面比较广的体系，在进行绩效考核时首先要把握好考核的公开与开放，建立公开性要求下的开放式考核评估制度。公开确定的考核标准，借此取得上下认同，推进考核。其次绩效考核要定期化和制度化，绩效考核是一种连续性的管理过程，考核应该以现在的工作状态为基准，必须定期化、制度化。第三，绩效考核成败的关键是管理层的重视和支持，企业管理者要将考核视为重要的管理活动，同时员工的理解和合作也是至关重要的，在考核前要与员工进行有效沟通，使大家对考核有个客观了解。第四，考核人员多数化。绩效考核是一种人考核人的制度，不管考核体系设计得多么公平，其评定结果还是不可避免会渗透考评者主观色彩，考核不能公私混同，考核只限定于工作场所，采用一定方式和标准予以客观观察。考核人员要严格避免受个人感情因素所左右，为将考核弊端减少到最低程度，考核人员须多数化，直接领导了解被考评人工作状态，所以直接领导的意见应被尊重，上级领导应站在前瞻性的高度对考核进行宏观指导。第五，绩效考核要建立有效的反馈体系。考核后进行考核面谈，让员工知道上级领导对他的评价，让上级领导了解员工对所做评价的看法。双方对员工的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导，上级领导做考核面谈时要充分考虑到员工潜力、员工个人能力开发目标以及员工工作适应性评价，通过这种辅导方式，领导可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。在现代企业的人力资源管理中，绩效考核对于企业自身发展有着积极的推动作用，而将薪酬管理与绩效考核有机结合起来，通过管理体系的有机性，提高员工工作的积极性与主动性，从而在保证个人绩效的基础上，增强企业的生产效益。另一方面，有效的绩效考核还可以帮助企业发现内部的优秀人才，将人才的发展与企业的价值相融合，使得人才的职业发展可以反作用于企业的发展、壮大，从而实现人才与企业共同发展的双赢局面。
作者:张璇 单位:新疆青松建材化工（集团）股份有限公司
