摘要：企业并购已成为企业成长战略的主要选择，然而，并购的成功率非常低。文章在前人研究成果的基础上，分析了企业并购行为对员工心理和行为的影响，提出了提高并购成功率的对策与建议。

一、影响员工心理与行为的主要因素

组织变革是指组织为适应内外环境变化，对自身进行行为调整和修正的过程。权变组织理论认为，任何组织都处于不断变化、发展的内外环境之中。企业并购正是一种具有高复杂度与高冲突特征的组织变革。面对组织变革，员工会产生抗拒心理和行为。员工抗拒变革的原因，不同的学者有不同的解释。

Kotter＆Schlesinger(1998)指出员工抗拒变革的最普遍的原因是：希望不要失去原有的价值；误解了改变及其含义；认为改变对组织没什么用；对改变的容忍度低。Callan(2000)亦将组织变革对个人产生的负面效应区分成四种类型：忧虑改变后的工作流程及伙伴与上司的人际关系；忧虑改变后的工作地点及与家人的关系；忧虑改变后的职位变动以及忧虑改变后个人的前程发展。Ashford(2001)认为就组织成员的心理反应而言，组织变革必然激发其内心的冲突，因为在组织变革过程中，往往带给员工不确定性、焦虑不安等压力，进而导致员工抗拒变革。Almaraz(2002)引用Nadler(1992)的观点，指出员工抗拒组织变革的因素为：对未来的恐惧、习惯、经济不安的可能、对社会关系的威胁、无法认知变革的需要，等等。

邱毅(2002)从企业的组织特性出发，将组织成员对组织变革的抗拒原因归纳为三点：企业结构与策略本来就有惰性，变革由于打破了原有的权力均衡而引发成员的抗拒；企业原有的文化僵固性使得成员无法接受改变；成员之间、成员与组织之问存在着互相依赖的关系，变革使这种关系改变，成员会感到不安全的恐惧而抗拒变革。李明德(2oo4)认为，妨碍组织变革的因素主要有：态度和价值体系；习惯化的行为方式以及心理平衡和安全考虑。

综合以上各学者的说法，组织变革过程的阻力及干扰首先来自于组织成员的惯性和惰性以及成员对组织变革认知不清所造成的抗拒；其次就是变革导致组织成员产生情绪上的忧虑和不安，即成员会担心失去现在所拥有的事物，而怀着抗拒变革的心态进入组织变革的过程，以至于在组织变革过程中引发了利益冲突的行为。

二、企业并购对员工心理的影响

1．模糊感增强

所谓模糊感，是指一种对公司前景认识不清，成员缺乏必要的信息来判断他应该在组织中承担的角色，形成疑虑重重的工作氛围。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，员工会感觉到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业未来的发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定怎么变化。虽然高层管理者也通过一定的承诺来尽量缓解员工的不安情绪，但事实是人们仍然充满了紧张和疑惑。在这种心理状态下，员工会失去工作的方向和奋斗的目标，根本不可能集中精力进行工作，更不可能充分发挥他们应有的主动性、积极性和创造性，同时对挫折的承受能力也可能下降。

2．信任度降低

信任度降低的原因之一可能是企业毫无征兆的突然宣布并购，给员工的心理造成强烈的冲击。他们认为最高管理层知道的信息要比普通员工多得多，因而可能会还有更多难以预料的事情发生。在这种情况下，人们对高层管理者的态度和言语开始疑惑和揣摩。与模糊感增加给员工心理带来的影响相似，在信任水平降低的情况下，员工会变得烦躁、充满敌意和本能的防卫，并会因此波及员工的士气，影响员工的工作积极性和主动性，同时还会大大降低员工对企业的忠诚度。

3．自我保护意识提高

并购突然发生所带来的模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的行为和态度。各级管理者和员工表现出来的保护自己的方式有多种多样。有些人开动脑筋主动出击，以积极主动的方式去竞争自己希望保护的职位，或期望借助并购的机会获得一个比原来更有权力和更具荣誉感的职位；还有一些人则采取消极等待的态度，等待命运的抉择，他们不敢主动出击，只求稳妥行事；另一些人认为最好的生存方式是保住饭碗，谁也不得罪，于是在并购过程中，故意不到岗，以免卷入风潮之中，他们只是静待好运会降临到自己的身上。不论员工采取什么样的自我保护方式，都会牵涉到员工大量精力和时间、消耗大量体能，使得员工把个人利益作为主要的行为取向，取代了对企业利益的关注；企业的离心力加大，员工的忠诚度也在减弱，体现在工作中就是降低了责任心，减少了工作量。

三、企业并购对员工行为的影响

1．沟通恶化

并购过程中的动荡和模糊状态使员工之间的信任度降低，自我保护意识加强，从而造成员工的消极怠工和生产力下降的后果。同时，原有的领导关系、文化、组织结构以及工作系统和程序受到冲击，也可能导致员工的不安全感和抵制情绪。随着员工对组织信任水平的下降，组织成员开始各怀异志，人们的言行变得格外谨慎，坦诚交谈的机会减少，员工从正常渠道获得的信息量减少，最终信息接受者所能得到的信息可能都是经过过滤、编辑或是扭曲了的信息。另外，由于并购使得参与决策和解决问题的人越来越多，沟通机制就越来越复杂，交流渠道也越来越长，信息遗漏、丢失的几率也越来越大。

2．等待观望

企业并购后，员工首先出现的是模糊感状态。在这种状态下，作为一种本能的自卫行为是对周围一切事物先行观望，这种观望造成的最直接的后果就是对各种工作都不是主动去做，而是先行等待。等待是主观能动性的冬眠，是对创新能力的抑制，是对员工积极性的破坏。员工长期处于这种状态会使企业错失发展机遇，降低发展速度。

3．效率下降

并购活动过渡期中的动荡和模糊状态使员工之间、员工与企业之间的信任程度降低，自我保护意识加强，容易造成并购过渡期中的消极怠工和生产率下降。这主要表现在两个方面：一是自我保护心理带来的生产率的损失。当自我保护成为员工心理最重要的考虑时，他们会变得不愿意承担决策的责任和风险；二是员工对并购带来的变化的抵制所导致的生产效率的下降。当员工不确定并购后他们在组织中的职位和所扮演的角色时，他们就会采取抵制的行为而被动地工作。

4．争夺权力

并购必然带来一个新的群体的形成。随着原有工作岗位、职位和地位的改变，必然会导致进行新的地位排列和权力的分配。这里所说的地位排列和权力分配，不仅包括行政职务，而且包括工作性质、岗位重要程度、岗位报酬差异、与上级接触程度等多方面的地位排列和权力分配。一般情况下，人们不会甘心自己的地位下降，因而并购后员工之间地位和权力的争夺必然不可避免。这种地位和权力之争，既由不甘心失落的心理状态所致，也受抓住机遇改变命运的思想的影响。

5．员工流失

并购产生的最大损失可能是企业中优秀人才的流失。一方面，企业的关键人物们可能无法忍受并购活动带来的不确定性、模糊性和压力，或是不能认同并购之后的一些新政策；另一方面，人才争夺者们也纷纷把目光转向这个“自由转会市场”，机会之门大开。正如普里切特(2003)所说：并购中的客观事实是，放弃职位的往往是那些优秀的人，而正是那几个非常重要的人，才使公司成为一个中选的收购目标。这些人才是企业当前和未来成功的关键，留下来的则可能是些没有影响力的庸才、懈怠的人和缺乏志向的人。

四、提高并购绩效的组织管理活动

1．缓解员工压力

并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素，而产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感。缓解员工压力可采取的有效措施有：(1)明确新企业的目标。当人们的目标明确并且对他们提出了较高的要求时，他们就会更加努力地改善自己的行为绩效，这就是众所周知的目标引导作用和激励作用。研究表明，不论是个人的还是组织的资源，都会被明确的目标所吸引，目标为组织的各种资源提供努力的方向。所以，在并购开始时就应明确提出新企业的发展方向及要达到的目标，并将其及时告知被并购企业的员工。(2)尽快落实岗位分工。并购后被并购企业员工的压力感和忧虑感产生的原因，不仅在于对企业未来前景的渺茫，更是对自己今后的发展心里没底。

因此，并购实施后，企业应尽快对被并购企业的人员进行妥善安排。对被并购企业中的管理人才和技术人才，应将他们安排到适当岗位，做到人尽其才；对普通员工也应安排到最能发挥他们作用的工作岗位上，并提供培训和相互交流的机会，以增强相互的融合性，保证企业并购后的正常运作；对不留用人员，企业应遵照并购协议以及国家社会保障的相关法规，发放遣散费，给予一定的经济补偿，或推荐员工到其他企业就业，对员工做妥善的安排。(3)为员工提供确切的信息。在企业并购过程中，管理人员应为员工提供客观的、明确的信息，包括并购的原因、可能给员工带来的影响、企业所做的努力、基本的进程安排、其他公司成功并购过程中曾出现的问题，等等。此外，管理人员要与员工进行及时、开放、双向的沟通，解答双方员工尤其是被并购企业员工关心的问题，这样可消除员工对企业并购的疑惑，增强员工对企业变革的信念，以便赢得员工对企业并购的支持。(4)吸收员工参与企业并购整合过程。企业必须从并购开始之前就争取员工的积极参与和全力支持。企业可以在并购项目小组中吸收员工代表，听取员工的合理化建议，将部分决策权赋予员工，并调配给他们一定的资源。员工参与并购整合过程可以产生以下作用：首先，可以促使他们支持组织战略和组织的变革；其次，可以向员工表达企业对他们的尊重，增加整合的公开性和公正性；最后，通过一定形式的参与，双方员工交流的机会增多，有利于增进双方在整合过程中的相互协作与支持。

2．持续有效沟通

组织内沟通能够促进企业绩效的提升，同样，组织问沟通是确保并购成功的关键要素。具体措施有：(1)在整合计划制定后，就应当尽早向员工宣布，以便结束员工的困惑和模糊状态。应该看到，在并购的整合计划公布之前，即使管理层再怎么努力沟通，仍然无法解决并购带来的问题。例如，即使上一级管理部门尽量缓和人们的不安情绪，承诺保证他们的职务任期，但员工在没有了解到整合的确切计划前，仍然会十分紧张和疑惑，不知自己是否会丢掉工作，不知将对他们提出什么新的要求，今后的工作将对谁负责，等等。即使总裁和董事会也没有能力去满足每个人的好奇心，消除他们的模糊状态，因为在整合计划没有制定前，他们也需要保持慎重，不能随便表态。另外，交流的机制愈来愈复杂，参与解决问题和作决策的人愈来愈多，人们不清楚应该把什么事情通知给谁。所以，在整合计划确定后，最高管理层应尽快向员工宣布，与员工进行广泛的交流，使员工从模糊和焦虑状态中解脱出来，然后他们可以安心地继续工作，或者到别处去谋职。(2)互相尊重对方文化。由于历史发展不同，不同企业具有不同的文化，管理人员应当认识到文化的多样性问题及其对沟通的影响。在工作实践中，管理人员应当从工作需要出发，有目的地去了解对方的文化，并逐步提高自己的沟通技巧。(3)发展共识。缺乏共识、不能正确理解和评价别人的价值观，是导致沟通与协调失败的原因之一。要发展共识，首先，要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异。认识到这种差异的存在及其特性，才能为发展共识，找到方向和人手处。其次，要正确认识自己，消除优越感带来的偏见，消除自我和环境相分离的状态。最后，要站在他人的立场上看问题，从他人的角度设想问题。

3．实施激励机制

并购会带来组织的不稳定并在组织中造成一定程度的混乱，但这种混乱本身不一定就是坏事。从激励理论的角度，混乱或预期与现实的偏离往往是激发组织及其成员进行学习、寻求变革和创新的动力。当并购带来组织变革时，应该说既是一种风险，也是一种机遇。所以，并购中对员工进行各种激励，就会使并购带来的混乱和各种不确定因素转化为推动企业摆脱困难，增强员工主动性、积极性和创造性的动力。并购中对员工激励的主要方式有以下几种：

(1)确立更高、更合理的组织目标。具体做法是通过对目标企业提出新的要求和期望，或建立新的、更高的业绩标准来激励员工。并购将促使目标企业的员工重新审视自己的价值观和企业的行为规范。这种反思，再加上并购给企业稳定带来的冲击，有可能导致员工更愿意接受组织的变化。有管理才能的经理人员要充分利用这一机会，积极激发和调动员工的潜力。

(2)多采用鼓励和肯定的态度。如果并购企业对待目标企业员工的态度表现出轻蔑、挑剔，就会增加员工的不安和忧虑，使得员工情绪低落，谨小慎微，只能保持一种最低的工作标准。因此，并购企业的管理人员应以和蔼谦虚的态度，对目标企业的员工给以积极的激励和鼓励，应利用每一个机会不失时机地表扬目标企业的员工或团体。

(3)培养员工的认同感。如果被并购企业员工不能形成对新企业的文化和战略的认同感，他们工作的努力水平就会下降，因而培养员工对新企业的认同感格外重要。

(4)采用高效能的用人机制。松下幸之助曾说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，“制造人才，兼而制造产品”。并购后企业要调动起并购双方员工的积极性，应积极营造公开、平等、竞争和择优的用人环境，坚决摒弃权力、人情、关系和资历的不良风气；努力形成能者上、庸者下的人才竞争格局，从而建立一套能上能下、能进能出和充满活力的用人机制。同时，建立起吸引、培养和留住优秀人才的报酬福利机制，真正形成以情感留住人才、以报酬稳定人才、以事业造就人才的良好氛围。

在商业环境变幻莫测的今天，越来越多的企业已经认识到仅仅依靠自身力量难以适应激烈的市场竞争。企业并购根植于市场经济的土壤，并伴随着市场经济的发展而不断完善，成为现代企业经营发展的行为方式之一。无论在国内市场还是在国际市场，并购对企业生存和发展的影响都是极其显著的。保证企业并购后真正产生“1+1>2”的协同效应对于企业而言是至关重要的。因此，我们有必要研究企业并购对员工心理和行为产生的消极影响，并提出相应的解决措施来实现有效的人力资源整合。

本文基于以往学者的研究成果，进一步对并购过程中的人力资源整合进行了理论探讨，得出了一些对管理实践具有指导意义的观点和措施。由于信息获取的困难和作者本人的有限能力，文章还存在一些不足之处，缺少案例分析和大样本的实证检验。作者希望未来的研究能够进一步细化研究变量，辨识出并购情景下员工心理和行为变化的前因和结果，对员工心理和行为与并购绩效之间的关系进行实证研究。