一、财商集中管理的技术支持

目前先进的技术网络平台和财商信息系统也为财商集中核算管理提供了技术保障，互联网的普及也提供了便利条件，网络财务管理软件从管理方式上实现了业务协同、远程处理、在线管理、集中式管理，能够实现物流、资金流和信息流三者之间的高度统一。首先，各地的业务一经录入CMP业务系统，总部即可通过网络同步收到相应信息，审核确认后即可导入NC系统进行账务核算。其次，通过对分公司相关原始凭证进行审核、处理，能够及时掌握下属公司业务增减、应收账款、成本结构、费用使用和利润完成等情况。第三，随时对分公司财务数据根据需要进行汇总、分析，第一时间发现分公司经营中存在的趋势性问题，提出相应对策建议，支撑决策层及时掌握第一手真实可靠的资料。

二、财商集中管理的利弊

财商集中管理打破了公司内部各单位财务分块管理的老旧模式，形成统一的现金流和财务风险控制体系，通过网络技术实现财商的集中核算，总公司随时随地可调阅所属各分公司数据，生成总公司所需的各种汇总数据，消除总分公司信息不对称的弊端。

（一）财商集中管理的优点

一是有利于保证总公司整体财务目标的协调一致。特别是在船务总部全面推行预算管理的情形下，能够更好地实行全面预算管理，提高管理效率，优化资源配置。二是提高资金管理的专业性和规范性，能够有效防止各种财务风险的发生，减少资金沉淀，三是提高资金使用效率，使总公司可实时掌握公司的资金状况，增强总公司的财务控制力。四是总公司财务管理职能能够得到最大限度的发挥，提高各单位管理和经营协同效率。五是在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面发挥更多优势，有助于实现公司整体利益最大化目标。六是全面客观地分析总分公司经营情况，及时给管理层提供更高质量的财务数据信息。

（二）财商集中管理的弊端

1.下属公司可能对加入集中管理的积极性不高。集中管理后，下属公司财务自主权相对较小，可能影响其财务自主权。该模式能否成功实施，总公司行政力的强弱以及是否建立了有效内部激励机制是关键因素。从目前我司实行的试点情况看，三个地区（上海、北京、南京）的反应都很积极，其他各地反馈的信息也对财商集中管理方式表示欢迎。

2.总部结算业务量、财务人力资源和管理压力显著增大。在集中管理模式下，总部的管理将更加精细化，这在一定程度上加重总部的人力资源和管理压力。但是，压力也可以转变为动力，新的管理模式和工作方式也将促进总部财务风控中心提高整体业务素质，加强团队精神，增强凝聚力。

三、财商集中管理

试点情况自2014年1月起，公司开始对环球货运上海分公司、松江分公司、浦东分公司、北京分公司、南京分公司逐步进行了财商集中管理试点。首先从财商人员开始，1月份将原有的上海地区的财商人员进行整合办公，成立了风控中心财务部；2月将南京分、北京分的财务核算集中到财务部，口岸设置财商联络员（兼职）负责日常的单据传递。

（一）人员情况

上海地区原有财商人员12人、北京2人、南京3人，共17人。集中管理后财务部共有14人（其中包括船务总部交流人员2人）其中：经理1人、副经理1人、财商人员9人、专职商务人员3人。

（二）人员成本

综合以前年度，财商人员成本人均在10万左右，在后续将苏州（2人）、浙江财商集中管理后，人员将减少7人（包括原总部的核算人员），减少人工成本70万元左右，在减少成本的同时，也减轻了托管公司、中海船务财务人员的工作压力。

（三）机构设置：按照核算主体及岗位的不同设置了4个组：

1.财商管理组：负责公司总部的会计核算、商务结算、资金管理、报表的生成，船务总部要求的各类预决算报表、资金报表、管理报表的合并以及货运总部、各分公司领导要求的各类管理报表。

2.资金管理组：负责各分公司的资金划拨、管理、与资金管理相关的各类预算、统计的上报以及各资金系统的维护，商务单据的整理归档。

3.核算一组：负责上海地区各分公司的会计核算与商务结算，包括各分公司的NC账套的核算、久其报表系统的各类报表的上报、应收账款管理、商务单证录入、结算审核、业务对账、客户和供应商资信管理工作。

4.核算二组：负责上海地区以外各分公司的会计核算与商务结算，包括各分公司的NC账套的核算、久其报表系统的各类报表的上报、应收账款管理、商务单证录入、结算审核、业务对账、客户和供应商资信管理工作。

（四）核算情况

原上海地区核算3套账：上海分、浦东分、松江分；目前6套账：货运总部、上海分、浦东分、松江分、北京分、南京分。6月底前再将苏州、浙江分公司的3套账接管过来，即9套账。包括商务的结算、CMP系统与NC系统的数据导入、上海地区发票的购领、开具与保管，外地口岸的发票购领、开具与保管委托当地公司的财商联络员。禁止了现金的支付，资金进行了集中管理。

（五）框架基本形成

运行四个月以来，得到各分公司领导的认可。通过实行统一核算、全面预算、资金集中等，及时准确地取得了口岸公司的财务信息，并进行全面分析与预测，为总公司领导的准确决策提供了支持；财务数据和经营信息不再通过层层报送汇总表取得，而是从业务发生的源头直接采集，弱化了分公司对经营信息、财务信息的把控，防止了货币资金的流失及财务信息的失真；资金的集中管理实现了资金在各单位之间的顺利调拨，提高资金的使用效率。由于我司是总、分公司管理模式，企业所得税一直是集中在总公司缴纳，这也是实现财商集中管理的条件之一。

四、财商人员集中管理

设想由于集团对新进人员的限制，公司目前只能依靠现有的财商人员，利用激励机制最大限度地调动人员积极性，充分发挥他们的主观能动性。人员集中至总部管理必须制定一套绩效考核方案，将岗位职责、工作质量与薪酬挂钩，人员能上能下，考核结果作为调整财商人员报酬、晋升、调离、续聘的依据。因此，在实行财商集中管理后，公平合理地定岗定薪，将人员的薪酬与责权利结合，与公司效益及工作目标挂钩，各岗位人员定期交流轮岗。薪酬的确定，公司应根据上海地区在岗职工平均工资、结合公司的经济效益和发展需要、财商人员岗位情况，确定各岗位年度预算工资总额，预留年度预算工资总额的一定比例作为奖励，在预算总额内调整各岗位财商人员的薪酬。

五、财商人员集中管理

成效财商人员在公司里的角色较特殊，一方面是公司的防火墙，要坚持财务原则、财务守则为公司做好财务风险防控，另一方面是其他部门的服务员，要为其他职能部门做好费用报销、成本核算、效益核算等工作。目前，财务部财商人员的人事管理隶属于上海分公司，工作地点集中在总部。为了风险中心能够更好地为决策者起到参谋作用，就必须将财商人员进行集中管理。财商人员集中管理是财商集中管理实现“集约化、标准化、专业化”管理、提升公司综合能力的重要举措。具体表现在以下几个方面：第一，能保证初始经营数据录入的真实与及时，正确反映出财务状况与经营成果，能够最大限度地防止违法行为的发生。第二，将具有共性的财商工作进行集中管理，也大大减少了将来口岸业务发展而需要增加财商管理人员的数量，降低人工成本。第三，上下左右关系更加顺畅，避免因财商人员管理身份的不同，可能出现的心理影响，对财务部开展工作带来困难。第四，避免目前因人事管理属地不同造成身份混乱、同岗不同酬、人员调配困难等状况。鉴于此，建议在上海地区、北京、南京分公司成功试点基础上，全面推开财商集中管理模式，为中海环球货运公司做大做强保驾护航。

作者：冯圻单位：中海环球货运有限公司