［摘要］国有大型建筑企业在新时代下应该如何适应时展变革、改变传统的人力资源管理模式，寻找到新的出路？在“互联网+”日益普遍的如今，如何发挥信息网络技术优势，寻找到新时代下大型建筑企业人力资源管理发展的新方向成为了当前从业人员的重点目标。本文在研究目前国有大型建筑企业人力资源配置的普遍做法上找到了当前的发展趋势，希望能给各位一点帮助。

［关键词］新时代；大型建筑企业；人力资源管理；发展趋势

国家一砖一瓦的发展离不开建筑行业的发展。一直以来，建筑行业作为国民经济的支柱产业，承担着为国民经济保驾护航的职责。然而，在新时代以“互联网+”、大数据、多元发展等新元素的冲击下，建筑时代面临的发展难题也愈加严峻。但是建筑行业不同于其他行业，其具有的如户外工作多，工作条件艰苦，人员需求量及流动性较大，缺乏等高水平、高素质的专业人员等人力问题突出，解决大型建筑企业的人力资源管理的难题对于解决其在新时代下的发展难题就显得具有针对性和特殊性。

1人力资源管理的信息化发展、价值观转变的趋势

1.1大数据促决策

在新时代的发展变化中，作为新时代代表因素之一的大数据技术的推广势必会影响我们的人力资源管理工作，这一影响是由信息技术的发展引起的。在大数据时代，建筑企业各部门的工作效率会在信息技术的发展下得到极大的优化。同时，整合分析人力资源的实践发展情况可知，大数据的到来可以使企业抓住变革机遇：首先，我们可以通过大数据了解人才市场变化特点的基础上，全面掌控自身发展的人力资源变化趋势；其次，还可以运用大数据探索、优化全新的管理模式，更好的为日常工作服务。

1.2跨界思维

在新时代下互联的网状价值结构中，客户与员工跨界，劳动组织方式跨界，专业职能跨界,这就需要人力资源管理具有跨界思维。向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为,成为战略伙伴和变革推动者。向下，人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。要关注员工的需求，成为员工支持者。向左向右，人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴，要帮助一线经理带队伍，创造高绩效，向内，人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。向外，跨越传统边界与外界组织、社会进行交换。网时代，信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。而这，是身为人力资源管理者应该注重的。

1.3迭代创新

我们应该以加快创新速度为目标，以持续创新为导向，通过构建充分授权的小型创新团队，以最小成本和最低风险，采用多次迭代方式进行创新的创新模式。这种模式的特点有：多次短周期的叠加创新、多次迭代实现累计改进、小成本低风险快速响应、强调客户高度参与。通过迭代更新，我们在恰当的创新领域，凭借着充分授权的小型创新团队和以结果为导向的创新流程，辅以合适的迭代频度取得了极大的成功。分析之下不难发现，这种具有广泛参与性、创新快速性、改进持续性、反馈及时性的迭代模式更加的适合人力资源管理的需求。

1.4工作模式多元化

（1）工作时间。首先，我们要对工作时间进行调整：1、弹性工作。工作时间的分配摆脱原先的死板，更多的依从企业的工作需要与个人的诉求。2、实时工作。我们认为，任何工作都必须做到应该的工作能力，我们会更加注重在管理过程中实时工作的占比。4、基于项目工作。更多的挑选对于项目有帮助的人员。5、超时工作的处理。我们要尽可能减少超时工作，并且对于不得不超出的工作时间及时作出补偿。（2）工作地点。办公地点也可以不拘泥于传统的固定的办公室内固定的办公桌上的办公模式，可以运用新出现的家庭办公、移动办公等无固定办公场所的尝试加以无固定办公桌的灵活办公方法。在办公上可以采用租赁办公、多点会议、协商空间等模式节省资金与办公时间，更好的适应新时代对于“可变”的要求。（3）工作方式。采用更多的基于“云”的工作方式；更多的选择视频会议、协同合作、移动办公，适应办公地点的变化需求。（4）劳动者。对于劳动者来说，我们应当采用全职与兼职并招，外包与固定岗位并用，合同工与自由职业者并取的方法，根据项目的需求及时地调整对于劳动者的选择，在全职、固定岗与合同工的稳定劳动者的基础上多多采用其他的方式来补充劳动能力中的空缺。

2人力资源管理的扁平化、区域化发展趋势

2.1扁平化趋势

在资源共享的背景下，我们通过协同契约，将工作通道扁平化、管理资料数字化，将原本复杂的管理方式扁平化，运用数据来解决难题。

2.2区域化

我们应该注重人力资源管理中的社区、社交化效应，具体阐述如下：聚众能力和沟通能力的颠覆性变化。具有即时性、交叉链接性的社交媒体使人们的沟通方式发生了天翻地覆的变化，其聚众能力和沟通能力不容忽视。文化信息可以通过互联网被更广泛、更及时地传播。人们接受文化熏陶更加容易，而利用互联网媒体，我们会达到更容易地提升人力资源管理区域化发展的方向模式。去中心化，呈弥漫状传播，并以“私人订制的推送”“互动”的形式频频出现在网络互动群体的视线范围内。

2.3尊重客户的体验模式

2.3.1坚持以人为本，倡导价值服务的理念

将基于专业体系建设与开发的“从我出发”思维转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”思维，由以往传统的“公共服务”型HR转变为“私人订制”型的注重解决业务部门实际工作的HR。

2.3.2分类与需求

（1）分类方法。我们要将以部门人员、直线管理人员、内部员工、战略决策者为主的内部客户与以外部环境、政府和社区、潜在员工、企业客户为主的外部客户区分更具有针对性的进行“私人订制”着重解决部门实际工作需求。（2）需求解决方法针对员工，我们要着重解决他们的公平的薪酬体系、人事行政服务体验、雇员开发、良好的领导关系、雇用合同的弹性、具有挑战性的工作环境、开放性的沟通氛围、工作和家庭平衡等需求，找准需求选择方法进行操作。针对直线管理者来说：人力资源专业知识的转移、行政支持、招聘与培训的顺利展开等个人的诉求是一方面，还要尽可能的为他们选择具有良好素质的员工，尽可能地降低管理难度。针对高层管理者来说：如何解决我们的管理效率，提升人力资源管理效能、兑现员工承诺与激励情况、公司战略与人力资源管理系统的匹配等，是我们应该考虑的问题。针对政府与职能机构：我们应该首先对遵守劳动关系法律法规的，积极履行社会责任，做到改善就业问题、社会公正问题、社会正义等问题。

2.3.3价值

我们赋予员工的报酬决不能仅仅只是满足需求他们的物资需求，我们还得满足他们的精神需求，选择的相应的劳动者适应的人力资源的工作模式更应该符合他们的个人需求，从而使他们的在工作中能够保持心情愉悦的工作状态。

2.3.4员工体验

对于员工来说，我们必须的营造好相应的企业文化：着重建设企业的价值观、信念、氛围、精神、规范、制度。只有建设好了企业自身的文化发展模式才能提升人员的综合素质，提高对于专业型的人员的吸引力。其次，我们应该尽可能的完善自己的硬件设施，提升相应以社交网络和程序软件为主的技术环境；处此以外，还要有丰盛的食堂饭菜、健全的健身娱乐设施、友善愉悦的同事关系，这些的氛围处理完，处理完善，才能真正做到吸引专业人才的目的。总而言之，新时代下大型建筑企业的人力资源管理的发展应该更加偏向于企业文化模式。这离不开企业的文化发展建设，而文化建设营造起来的的品牌优势，也可以转化为企业的核心竞争力，这也是建筑企业发展得以维持的重要保障。

作者:蔡大为 单位:中国水利水电第八工程局有限公司