饭店员工频繁流动是一个普遍存在的现象，而导致饭店人才流失的原因是多方面的，不仅是人员本身，饭店以及社会都牵涉其中，从饭店管理者的角度来看，人员流动过频，尤其是优秀员工的流失显然对饭店的经营管理带来不利影响，甚至会危及企业的生存与发展，因此应该正确面对人才流失的现象，从企业内部去寻找原因，并针对所发现的原因及问题，找出能够解决酒店员工高流动的对策与方法，造就一支优秀且稳定的员工队伍，以此来保证饭店经营和发展的需要，本文通过对酒店员工流动的现状分析，从三方面分析了导致此现象产生的原因，并研究了他对酒店带来的影响，从而提出了一些对策措施。

关键词：酒店；员工流动；影响；原因

目前人力资源流动出现了两个极端，一方面基层操作服务型员工流动过于频繁，另一方面中高层管理和技术人才流动又不显正常，长此以往将不利于酒店的长远发展，本文针对这种情况展开研究。

一、酒店员工流动现状分析

近年来，酒店的人才流动越来越频繁，一项统计表明，北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流动率在30%左右，有的甚至达到45%。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市部分星级饭店的调查统计显示，近5年饭店人才流动率最低在2.56%，最高在25.645%，平均为23.95%[1]，人才流失现象十分严重。

另据资料显示，上海大多数饭店员工的年流动率一般超过了20%，超过了30%的也不在少数，有的饭店甚至高达40%[2]。甘肃饭店业员工的流失率普遍较高，其中21～30岁这一年龄段的员工流失率最高，而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36%，其流动对饭店管理的影响较大[3]。

美国饭店业的雇员流动问题一直是近些年来旅游饭店管理者和人力资源管理者感到头痛的问题之一。据美国《旅游服务教育者》杂志2003年夏季专刊报导，其快餐业小时工雇员年流动率高达270%。这之中，雇员在某一餐馆工作最短的时间为1个月，最长的仅有18个月，美国《饭店和汽车旅馆管理报》2003年9月6日报道，据理赤菲尔德饭店集团（RichfieldHotelManagement）总经理彼德•于（PeterYu）估计，该集团每年因雇员流动造成的经济损失高达1.8亿美元。其中每一员工流动造成的损失平均为1400美元，而该集团的雇员流动率为70-75%[4]。李兹•卡尔顿饭店集团（Ritz-CarltonHotelCo.）总经理霍斯特•舒尔兹（HorstSchulze）说，该集团每年每一员工流动造成的经济损失至少为4500美元。除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失[5]。

随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。“流水不腐，户枢不蠹”，保持适度的员工流动率能够不断为酒店业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动酒店早日实现组织远景。但是，如果员工流动超过适当的比率，酒店缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，酒店必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。

二、形成酒店员工高流动率的原因

从上文分析可以看出，员工的流失对饭店的经营管理工作造成了很大的影响。然而，在通常情况下，员工的流动对饭店的影响更多的是弊大于利。员工流动率高是饭店员工不满的客观反映，是饭店管理水平不高的重要表现，也是饭店缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家饭店都不愿意看到的现象。那么造成这种现象的原因何在？笔者认为，主要原因可归纳如下：

（一）员工方面的因素

人是自然性与社会性的综合体，错综复杂的社会关系，导致人的心理存在许多不定

因素。因此作为酒店核心部分的员工，其自身的多边因素必然会引发酒店的许多负面作用。

1．大学生员工无法承受想象与现实中酒店工作的落差

杭州市10家酒店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为66.1%，其中进酒店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。某高等学校99级酒店管理专业的23位学生中十几名从事酒店业有八九名学生在半年内转做它行。[6]有如此严重的流失，原因是两方面的，从员工角度，酒店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位，大学生们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员，铺床、端碗碟和清扫卫生间，很多人无法承受心理的巨大落差；从酒店的角度，与大学生缺乏必要的沟通，甚至现在不少低学历的管理人员不是以培养的心态来对待大学生员工，而认为大学生操作能力不如中专生而加以指责，这无疑打击大学生员工的积极性，觉得前途无望，从而加快了他们离开酒店的决心。另外酒店方只追求高学历的引入，忽视了对他们的职业规划和设计。

2．服务员骨干得不到应有的升迁或转岗安置

现在社会上有一种观点：酒店工作是吃青春饭。普遍认为酒店服务员到了一定的年龄就会被自然淘汰，尤其是操作层的员工。其影响是：酒店员工30岁之前在酒店工作，30岁还没升上去就该离开酒店了，不适合基层的工作，从而造成一些人不愿意到酒店去工作，最明显的表现是，报考酒店专业的职业学校的学生下降，酒店招基层工出现困难。酒店员工来源少，造成质量下降，影响酒店的经济效益。再加上对一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费以及自身的低收入产生一定心理失衡，导致了部分优秀的年轻服务员在刚刚有一些经验时就另谋高就。如连云港的东方大酒店，有人曾做过调查，在30岁左右离岗的人，有80%的人认为：店从业人员从某种程度上说是吃青春饭的，一个年轻人干到30岁如果还没有升职到管理岗位，就很难继续在一线服务了。而许多酒店的”二线”安置不了需要转岗的人员，于是许多人选择了离开[1]。

3．中高级管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员对酒店忠诚度过低

随着酒店雨后春笋般地开张，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点。首先，他们具有专业的知识和技能，了解自身的知识和技能对于酒店的价值，工作上具有较强的自主性，因此他们对于所从事专业的忠诚往往超过对酒店的忠诚；其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识；再次，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；最后，他们希望到更多优秀的酒店中去学习新的知识，如果原有酒店不能满足其需求，他们就会选择流动来获得自身价值的增值。这加剧了行业内的”互挖墙角”。[7]一位四星级宾馆老总曾说：“隔行如隔山”。这在酒店业体现得最为明显。虽然到目前为止，国内人才市场已拥有了一支规模不小的职业经理及高级管理人才队伍，但在酒店专业经理人才方面却存在空缺。因为在酒店管理这个特殊的行业里，经理人既要熟悉旅游市场动态，把握发展趋势，在确立市场定位等决策层面上具备判断力；又要精通业务，懂管理，能进行实际操作。在外行业不能寻找的情况下，只能在行业内部寻找人才了。

（二）酒店方面的因素

根据有关资料分析，酒店在管理上的不到位是造成员工高流失率的主要原因，具体分析如下：

1．工作职责设计不合理、负担过重

这样使人难以承受酒店存在超时或超强度劳动问题，有些酒店关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。这主要缘于酒店对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。就华东地区而言，大致在700—1200元之间。表面上看这个水平与其他行业的员工工资水平相当，但某酒店离职的工作时间较其他行业的工作时间长，只有上班时间，没有下班时间。单位工作时间的劳动报酬低，休息时间少，遇到长假和传统节日，享受不到其他行业员工的长假待遇。同时，许多酒店对员工的养老、医疗、住房等福利待遇不能像其他行业那样执行到位，员工有后顾之忧，这也是导致酒店员工招不到、留不住的一个重要原因。

2．工作压力大，可自由支配时间少

以上海国际会议中型大酒店为例，其中餐厅在开业不到一年时间，第一批招收来的员工最后只剩下3人，其原因是该中餐厅工作量大且倒两头班。中间休息也无法回家，这样员工从早上8点至晚上10点半一直呆在饭店，而饭店未给员工任何休息场所。北京饭店的原厨务副主管，烹调技术高超，菜式雕刻手艺精湛，因某酒楼允许他经常在外讲学，做顾问，他毅然离开了太多约束的饭店[2]。

3．金额处罚过于严重

目前，酒店在管理状态上；大致有两种情况：一种太缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。缺乏制度的酒店处罚是随机的，制度健全的酒店，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别酒店员工的处罚扣款达当月工资总额的1／3。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有这样一个例子，某酒店的质检部为了使工作能够有效地进行，制定了200多页的处罚条例。按此条例罚一圈下来，金额竟达2万有余[9]。这种做法很容易使员工产生一种无形的消极面上的压力和恐惧心理，他们担心在工作中会出现错误而受到经济处罚，工作积极性和主动性受到压抑。实际上，这种做法无益于员工建立安全感，享受工作的乐趣，对此，员工岂能不怨声载道，人心思走？

4．酒店前景不明朗或内部管理混乱

这里存在两个方面的问题：一是酒店缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，酒店本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，酒店内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合酒店的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，往往试用期一满就离开了。除了上述原因，缺乏职业安全感，个别酒店薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但总的来看，造成员工高流失率的主要原因的酒店在管理上的不到位，或者说酒店整体人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

（三）社会方面的原因

1．社会偏见的存在

现实生活中，经常会看到一些发生在酒店里的不良现象，这些现象的存在，导致部分家长不愿意把自己的子女送到酒店工作，总是希望为孩子寻找一个更好的工作环境。现在的孩子都是独生子女，平均受教育程度相对较高，父母大多都希望孩子有更好的工作环境，对酒店这种侍候人的职业越来越有偏见。

2．饭店业的发展为跳槽提供了经济基础和客观条件

饭店容量是决定人员流动的客观基础。如果现在仍然是20世纪80年代那2000多家星级饭店，人员饱和，人才想跳槽也难。现在全国各地每月都有新饭店开业，并且高档次、高星级、高薪酬的国外饭店也在不断增加，这就从客观上为人员流动提供了物质条件。这是人员高比例流动的根本原因。如在不同时间在不同的饭店看到同一个服务员，在现在看来已经是很正常的事了。

3．就业渠道的多样化

改革开放以来，大饭店接待的主要对象是外国旅游者或外国商人，人们一提起饭店都认为是可望不可及的。这对于思维相当活跃，更容易接受新事物的年轻人来说是接触外面世界的机遇，也是对自己能否适应外面世界的一种挑战。这种机遇和挑战使饭店在那时侯成为相当有吸引力的热门行业。然而到了今天，各种大大小小的公司、办事处、商社的出现，以及国家机关各种“铁饭碗”、“金饭碗”在人们心目中的再度升温，使得饭店的这种吸引力正在逐步减退。与此同时，各类外企、一些物业管理公司、连锁企业和服务性企业都对有饭店从业经验的人才特别是中高层管理人才青睐有加，如此一来饭店人才大规模的流失也就不可避免了。香格里拉饭店前厅副经理韩某指出，以前饭店员工跳槽80—90%是在饭店之间流动，现如今则主要流向外企。同样一个服务员在饭店的收入仅为1000元左右，而在外企可达3000元。学历高或能力高的人员往往为了高薪、高职或挑战而流向饭店以外的其他行业，如外企，它们在流动人员中所占比率最大。[10]

三、员工高流动率对酒店产生的影响

员工流动总会给饭店带来一定的影响。正常的员工流失对于企业是件好事，研究表明：10%-20%左右的员工流动率是一个合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰[11]。将有得利于企业的长期发展。一些明智的专业服务公司长期以来都会致力于维护公司与离职员工的关系。重视离职员工对企业的贡献，利用开明的离职程序。让离职员工留下联系方式，通过互联网个性化交流达到双向的价值回报。

从某一方面来看，饭店员工流动有其积极的一面。首先，若饭店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于饭店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给饭店注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而能够改进和提高饭店的工作效率。

然而，消极的一面也不容忽视，频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响：

1．员工的流失会给饭店带来一定的成本损失

杭州的中岭饭店指出：一名饭店员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小支出。而这些人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中；饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，饭店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。[11]

2．员工的流失会影响饭店的服务质量

一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量，尤其是熟练工的频繁离职使饭店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的服务水平。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。

3．员工的流失可能使饭店业务受损

饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密；饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。德宝饭店的管理人员说：每个饭店都有各自的运行方式以及服务特色，在培训期间，特别是对高层人员，都会特别说明，而我们必须尽可能的将这些高层人员留住，因为流失这些管理层人员，对我们的伤害是无法计算的。

4．员工的流失会极大地影响士气

一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。扬州宾馆的工作指出，饭店人员流动往往会出现连带性，因为员工长期工作在一起，就会形成一个小团体和深厚的友谊即将流失的员工向其他在职员工提示还有其他的选择机会存在，特别是当看到从自己身边流失的员工得到了更好的发展或者得到更多的收益时，在职员工就会人心思动，在一定期间内员工的工作积极性都会有所下降。

5．员工的流失会造成客源的流失以及商业秘密泄漏

对于此，饭店中高层员工的跳槽对饭店的影响尤其值得我们重视。如北京昆仑饭店作为一家三星级饭店，1998年中高层员工流失约10%。这些流失人员的平均年龄为37.5岁，学历高，经验丰富，流失后把客户带走，还把好的下属及同事带走，对企业带来消极经济影响。在餐饮部、歌厅及销售部影响最明显。员工在工作期间，利用饭店的先进设备与营销渠道发展客户，建立个人关系，逐步形成一定的客户关系三网，员工一跳槽立即把客户带走。2000年度2名销售骨干跳槽导致饭店失去了上海大部分大公司及旅行社的预订，使企业效益大幅度下降。[10]

四、解决酒店员工高流动问题的对策措施

众所周知，只有稳定的员工队伍，才能为饭店的客人提供稳定的高质量的服务。综合以上分析，笔者认为，稳定饭店员工队伍，应从以下几个方面着手：

1．“校”“店”合作，共同培养人才

酒店的非正式员工中来自院校的实习生也越来越多，他们不但帮助酒店克服了季节性的人力资源困难，还带来了员工素质的整体提高和劳动力成本的降低，但是实习的短暂性，往往会使实习生在还未真正融入酒店就又回到学校，从而增加了酒店质量的不稳定性。所以建立稳定的酒店人才输送渠道才是留住这些实习生的最好途径。“校”“店”合作，是培养实战型人才的新思路。1969年，美国希尔顿管理集团向休斯顿大学捐资开办酒店管理学院，并把该集团的管理模式作为专业教学的内容，大学也把该集团作为实习基地，堪称“校”“店”合作的典范。我国的东北财经大学和大连渤海集团共建四星级渤海明珠大酒店，每年7月-9月暑假是旅游旺季，学生可以在酒店实习，在毕业前夕的3-4个月又在酒店的管理部门进行实习，合适的学生便可与酒店签定长期合同。当然，这种以资金为纽带的紧密合作目前还无法在我国普及，但学校与酒店的合作是新的思路。[3]

2．为员工进行职业规划

作为酒店员工，他们非常关心自己在企业的前途和发展机会，面对吃青春饭、岗位调整和二次就业的难题，酒店应当在员工在职时就对员工的职业生涯进行设计。首先要建立平等的晋升机制，打破员工性质限制，建立共同远景，为员工创造成长和发展的机会；其次要对员工的个人发展加以指导，通过教育培训活动，鼓励并帮助员工在岗位上成才，实现自己的人生目标；再有要想方设法为员工的转岗、转业提供更多的岗位和机会，如外卖店、商品店、洗衣店等；对因个人原因确需离开的，酒店也应该对他们进行正确评估，帮助她们确定下一步发展目标，尽力把他们推荐到比较好的企业，尽量不让转岗的人员失业。

3．鼓励员工内部跳槽

日本著名的索尼公司在这方面值得我们效仿。它们每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求才广告”，职员们可以自由秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。这就是所谓的内部“跳槽”。我们都知道，当一个人做某项工作做了一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪，当然也就谈不上什么动力了。作为劳动密集型酒店，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，不妨可以学学索尼公司的做法，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。要知道，经历是一种财富，内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。现在不少酒店都有轮岗培训的项目，但还要加大力度，增强计划性和针对性，以使其在留人方面发挥更大的作用。

4．提高福利待遇，改善用工结构

当前，在很多酒店，其员工的工作水平和福利待遇与工作时间、劳动强度不成比例。为此，酒店应当在员工超时、节日加班、轮休假方面制定相应措施，如在医疗、养老保障等方面加以完善。企业只有把自己的经营目标与员工的个人利益结合起来，让员工等量的劳动成果得到等量的回报，体现出个人在企业中的地位和作用，才能产生强大的吸引力和激励作用。同时，改善用工结构。酒店员工不一定一律年轻化，年长的员工有年长的优势，比年轻员工更能吃苦，更细心周到，更能承受工作压力，服务上容易达到更高的境界，使酒店的形象内涵更加丰富。年轻员工虽然充满朝气和活力，但年长员工丰富的生活阅历形成的成熟气质和仪态，是年轻员工所无法在服务中展现的，而这种形象对于商务酒店来说就是一种无形的财富。

5．建立一套有效的激励机制

有效的激励机制能够调动员工的积极性以得到更多的回报，同时还能使酒店的效率得到保证，这对优秀员工体现尤为明显。相反，无效的激励体系必将导致对员工工作积极性极大伤害，特别是优秀员工会选择“出工”而不是“出力”，时时在想何时离开企业。而激励机制的实现是以评价结果为依据的，也就是说实现有效激励机制必须以公平的评价为基础。[12]公平的评价体系如何建立？这就要求旅游酒店在具体的人力资源管理工作中力争做到相对公平，保证大部分员工认可的评价结果，一是建立以业绩为主的评价体系（对员工具体工作的评价或者一个时段工作的评价要有80%以上业绩为依据），二是制定科学的绩效考评制度，注重考核方式的多样化，在考核实践中形成上司评价、同事评价、工作业绩三者相结合，三是对考核标准实行统一和分散相结合，确保考核标准的科学性。这些措施的实施，不仅稳定了员工队伍，同时也大大促进了旅游饭店自身的发展。

致谢

衷心的感谢南京农业大学人文社会学学院旅游管理系的各位老师在我四年大学生活中对我的栽培，特别感谢崔峰老师在我的论文撰写过程中给予我的指导。

参考文献：

[1]王虹云，何桂梅.饭店一线员工流动率主的问题分析[J].现代管理，2005，(10).

[2]刘纯.我国旅游饭店业人力资源开发战略[N].中国旅游报，2003-12-25.

[3]妥艳贞.旅游饭店人力资料管理的对策探讨[J].湖南社会科学，2003，(1).

[4]JamesM.Mcfillen,CarlD.Riegel,CathyA.Enz.WhyRestaurantManagersQuitandHowtoKeepThem）[J].TheCornellH.R.AQuarterly,2003,(11).

[5]Scott.R.Kaak,Hubert.S.Field,William.F.Giles,DWIGHT.R.Norris,TheWeightedApplicationBlank[J].TheCornellH.R.A.Quarterly,2004,(4).

[6]周丽洁.浙江省旅游饭店的结构与合理性研究[J].浙江社会科学，2004，(6).

[7]王捷.中国饭店人才跳槽分析[J].中国旅游饭店，2001，(2).

[8]雷虹.关于饭店员工流失问题的探讨[J].温州职业技术学院学报，2005，(6).

[9]齐善鸿.人才流动的正确理念及应对[M].广州:广东旅游出版社，2000.

[10]张瑞华.酒店员工跳槽的原因与对策[M].北京:机械工业出版社，2004.

[11]蒋术良.我国酒店业人力资源流动现状及对策分析[J].人力资源研究，2005，(3).

[12]张建宏.怎样留住优秀员工[N].中国旅游报，2004-02-13.