摘要：为了有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时民营企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

关键词：民营企业人力资源管理激励机制

一、引言

1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。

随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

二、管理现状及存在的问题分析

第一：过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

第二：缺乏有效的个体激励机制

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

第三：缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则,即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈,不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面,以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧,使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。

第四：对人力资本的投入和开发不够

通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、解决的措施

第一、建立公开透明的人才聘用机制

建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。

第二：健全个体激励机制

新古典经济学派假定个体行为是完全理性的，即总是追求个人效用最大化。美国著名的发展经济学家莱宾斯坦建立的x效率理论却认为个体的努力程度，即对自身体力脑力的运用程度不仅取决于个体的努力选择，而且与企业文化的外部影响具有很大的相关性。但是就具体操作而言，对个体努力程度的监督和测评的成本很高，必须对个体的行为、决策进行研究并设计一套合理的激励机制才能尽可能大地发挥个体的努力程度。笔者认为有效的激励机制如下：

以下讨论都是建立在如下两个假设前提的基础上：

假设1：个体对自己付出的成本和收入之间有一个预期，当边际成本等于边际收入时个人效用最大化。

假设2：个体的成本就是自我感知的体力脑力劳动的耗费。个体的收入主要包括两类：工资收入和由精神奖励折合的等值收入。

1．.影响个体努力程度的内部因素：

（1）个体生存的需要：

主要的就是工资报酬，简单地用工资收入（Y1表示）来衡量。

用一个一次函数来表示：=其中L表示个体劳动（脑力+体力）（脑力劳动和体力劳动在个体劳动中所占的比例在不同行业是不同，在进行绩效考核时各行业可以根据具体情况设计二者的比例）。P（P>0）是一个常数，表示在个体不参加劳动时，由社会保障部门提供的以维持其基本生活的救助金；当个体参加工作时，P代表国家财政为个体支付的劳动保障金。

K表示单位劳动的收入（K0），是一个需要稍后讨论的变量。

（2）个体发展的需要

员工具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。民营企业还应该全面了解人才就业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和交流，对员工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理。

科学地制定精神奖励（用Y2表示），不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定奖励计划前,先花时间了解员工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例；尤为重要的是,要注重平时的点滴积累，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。

2．影响个体努力程度的外部因素

个体择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业员工普遍认可和接受的价值取向，道德规范，群体意识等。企业的文化的积极影响越大，个体的表现水平越高，越能受到他人的认可与尊敬，他在这个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。如果企业文化的建设欠缺，消极影响比较大，团体协作的氛围不好就会影响企业的效率。个人工作越努力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。

我们把企业文化的影响当作收入总和的组成部分，所以收入总和：=++（其中，企业的文化氛围好，社会认可度高则03.3.个体付出的成本

个体要达到一定的预期收入是要付出成本的，精力耗费的成本是个体感觉自己体力脑力劳动的耗费，用一个二次函数来表示：

曲线经过（0，0）和（L0，C0）两点。其中C0（C00）表示在一个月内个体工作付出的最大成本。L0（L00）表示个体所能提供的劳动量的最大值，当L>L0时将会对人的健康构成威胁，L0，C0都由个体的生理条件所限制，L0和C0是既定的数值，且在个体之间存在差异，在计算时采用不同年龄段的平均值。所以曲线的有效区间是（0，L0），当L=0时员工没有为工作付出成本（C=0），这里所指的成本主要是指因为工作所带来的个体舒适程度的下降和休假的减少。。C0/L0*L0>0，决定了二次函数在有效区间内单调递增，即随着劳动投入的增加所带来的工人舒适程度和休假是减少的。

4．个体的最优劳动投入

（1）把Y2和m的取值看作是既定的常数时，分别对Y和C求关于L的一阶导数,并令二者相等：

MC=MR（根据假设1，当边际成本等于边际收人时个人效用最大化）

个体认为选择单位的劳动是最优的。

影响个体对劳动时间选择的变量只有K（单位劳动的收入）。

在其他条件不变时，K值越大，同样单位的劳动所获得的工资收入就越多。K与两方面的条件相关：一方面是与企业的工作条件有关。在其他条件不变的情况下，工作条件的改善可以提高单位劳动的效率从而提高工资收入。工作条件的改变不仅包括新的设备的采用，还包括新的管理方法和经营模式的革新。另一方面是与员工的学历和技术能力水平相关。在工作条件相同的情况下，技能水平和收入水平是正相关的。

员工为提高工资收入，在就业时将选择管理科学，工作条件完善的企业，并且注重企业对职业培训的投入。所以企业要想吸引并留住人才，必须在工作环境和职业培训方面加大投入，同时员工的技能水平的上升又提高了工作的效率，为企业的发展做出更多的贡献。

个体的收入除了工资收入以外，精神奖励也是有价值的，因为他同样给个体带来了某种程度的效用。在管理上可以通过提高单位劳动的工资收入和精神奖励相结合的方法，提高个体的收入和努力水平。

（2）把m看作常数，把精神激励Y2看作是总的收入的一个比例时，即Y2=tY，此时=++可以写做：=

其中：0<t<1，且假定1-t-mt>0，其他变量取值范围不变。

个体最优的劳动投入：

由上式可以看出，t与L呈负相关关系。非工资收入占总收入的比例越大，个体达到相同的收入水平付出的劳动就越少。在设计激励机制时应该注意非工资收入在总收入中所占的比重，以免影响员工的工作积极性和努力程度。

第三：完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。

绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。而企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任老任怨的员工，更重要的是在关键时刻，能够做出精确判断，帮助企业度过难关的优秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。将以上详细的记载及时反馈给员工和提供给相关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展服务，更能节约企业的人才搜寻成本。

第四：加强对人力资本的投入和开发

民营企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。

总之，民营企业的成长不是一帆风顺的,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注重人力资源的管理。通过本文上述分析，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升民营企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。

参考文献:

[1]吴敬链著.当代中国企业改革[M].上海：上海远东出版社，2004.1

[2]莱宾斯坦著.<<一般X效率理论与经济发展>>梁小民对这本书的评论

[3]乔为国，陈旭东.X-效率与企业内部的个体激励[J].理论经济学，1999，（4）.

[4]王应强张凤梅著.论民营企业人力资源的管理创新[J].中国民营科技与经济，2005，（3）.

王珊珊（1983，11.10），女，河南漯河，硕士研究生，主要研究社会主义理论与实践，13108912563，

E-mail：shanhao@

张玲（1982，10.07），女，河北沧州，硕士研究生，主要研究社会主义理论与实践，13452194816，