摘要：当下越来越多的造船企业应用现代管理模式，但在成本管理方法的选择上还在延续旧习，保持着较为粗放的管理和核算传统，如此很容易造成成本堆积，无法起到优化和辅助企业管理的目的。为了适应现代造船模式，造船企业需要对成本管理进行变革，强调成本管理措施和企业的发展战略相契合，将目标成本法和作业成本法进行深度融合，进而让造船企业的成本管理效果更佳，更有助于企业生成各种正确的战略和决策。基于此，文章以“造船企业成本管理存在的问题与应对举措”为主要研究对象，首先探讨了造船企业成本管理的现状，然后从多个角度论述了有关成本管理的基本构想，以期相关研究内容能够为广大工作人员提供一定的借鉴和启示。

关键词：造船企业；成本管理；问题

造船企业成本管理是一项颇为系统的管理工程，需要结合企业的实际情况、运营目标等，有针对性、目的性的组织筹划和进行成本控制，以期合理降低成本、不断创造效益、实现发展目标。合理控制造船企业成本，对其加以管理和约束，能够优化企业的管理效果，提高其社会和经济效益，促进可持续发展。

一、造船企业成本管理现状分析

结合实际情况来看，很多造船企业在成本管理方面存在以下问题。

（一）作业面划分不清晰

首先，造船本身是一项非常复杂的工种，过程中必然会涉及很多的交叉作业，但是很多工序并没有明确的完成时限，可以在上一道工序完成，也可以在下一道工序完成。以管道系统为例，其既可以在分段制造环节进行安装，也可以在船体合拢阶段进行安装，具体在哪一个阶段进行，其实并没有明确的说法。其次，缺少明确的小组划分标准，即在成本作业过程中存在严重的岗位和职责交叉、管理职责不清晰的问题。最后，缺少责任问责机制，一旦上一道工序遗落到下一道工序的过程中出现问题，缺少相关的责任承担者，后续的整改和调整过程无法顺利进行。

（二）统计工作不健全

目前，我国大部分造船企业都是采用外包用工的管理模式，当企业找到合适的施工单位后会与其签订承包合同，由其负责具体的建造工作。但是在此过程中，造船企业就无法对外包项目所投入的人力、物力进行准确统计。另一方面，船舶制造过程中牵扯的水、电、空气等，很多都是采用管道进行输送，部分地区缺少计量设施，导致没有办法究其损耗情况进行准确计算。

（三）成本责任不清晰

一些造船企业因为采用以及核算的方式来进行成本管理，导致企业内部的制造部门常常有凌驾于其它部门需求之上的心理状态，希望企业能够倾注全部的资源为制造服务，为进度服务。在这种情况下，制造部门很容易出现成本无从监控、责任不清晰的问题。

二、造船企业成本管理的构想

针对前文所提及的造船企业在成本管理方面存在的问题和不足，可以从以下几个角度进行应对与突破。

（一）成本管理与造船企业发展相契合

造船企业常常受到自身规模、持有的技术以及人力资源等多方面因素所影响，而且从当下的外部环境进行观测，多数造船企业之间的价位竞争已经到了白热化的阶段，甲方在对造船企业进行选择时往往有很多的备选，而且议价能力大多很强，因此造船企业要想在市场竞争中获胜，关键就在于更低的成本控制能力和价格优势。当然，希望对成本进行合理管控的造船企业并非只有一家，要想真正意义上实现对成本的优化管理，就必须长期重视、长期推进。而围绕特定的船舶制造区间，在进行大批量生产经营活动的过程中，以期达到低成本运作的模式，进而做出正确的战略选择。

（二）价值链分析

造船企业从最初的材料购置、处理、制造、下水试航，必然要经过许多个中间环节，这其中的各个环节就可以被理解为作业链。要想制造出船只，过程中的每一个环节都必然会消耗大量的人力、物力以及财力，这就是所谓的成本损耗。概括地说，造船企业的作业可以分为基本作业和辅助性作业两个大类，前者围绕企业的基本产品和服务发生，后者则主要围绕作业本身发生；前者诸如采购、出货、售后服务和市场营销，后者则如技术开发、行政人事管理和企业的日常运营等。但是对于企业而言，并非所有的作业都可以创造价值，因此需要对作业是否为增值作业进行必要的分析。同时根据增值作业的定义，其主要具备如下几种条件和特点：首先，作业功能明确且清晰，与其它作业的内容和形式存在明显差别；其次，作业是否能够为企业最终产生的产品带来价值，包括有形价值和无形价值；最后，作业的产生过程没有任何可以被替代、整合的部分。就目前造船企业作业增值与否的实际情况可以看出，造船企业能够增加企业价值的契机并不多，但能够进行成本优化控制的机会却相对较多，所以作为成本管理的重点，关键是寻找和捕捉能够有效降低和控制成本的方法、路径。严格意义来说，造船企业的价值链并非仅体现在内部作业当中，更与造船企业所处的产业链关联甚深，比如造船企业需要大量采购造船配件时，必须要联系供应商，此时造船企业往往会通过控制价格、提高质量要求的方式，如此很大程度上可以促使供应商不断加大对原材料的开发研究力度，加快其革新的速度和效率，最终影响到整个造船行业的上下游产业链条。再比如，船舶设计和建造之初就应该对船舶以及甲方所期待的价值进行分析，通过外观色彩搭配等方式不断提高造船企业的综合形象，进而帮助甲方不断提高价值、口碑及社会影响力。

（三）目标成本法、作业成本法的应用和融合

造船企业处在激烈的市场竞争中，人流动频率也十分高，而且在人员流动的影响下，各大造船企业之间的质量差距、能力差距也会逐步缩小。如果甲方本身的议价能力比较强，但造船企业本身的议价能力比较弱时，成本管理和控制就成为保障企业利润的重要措施与手段，目标成本正是根据产品的预估价格，以期达到相应的利润水平之后，就成本控制目标通过倒推的方式计算得出；但是作业成本法是将其企业的各项作业进行分解，再通过追踪作业成本，对资源利用率展开评价，将目标成本法和作业成本法进行深度融合，很大程度上能够达到成本控制与惊喜核算并重的目的与效果。1.目标成本以及产品的设计对于造船企业所产出的“船舶”———这样的产品，造船企业所对接的甲方究竟需要怎样的船只，需要具备哪些功能，需要在前期设计阶段，就已经拥有明确且清晰的认知。（1）标准成本和费用中心。设定标准成本和费用中心，主要是为了成立产品质量稳定、服务明确的组织机构，其中费用中心主要是指很难用具体的指标来对工作成效进行衡量的存在。首先，依据现代造船模式，造船企业可以借助零部件之间的相似性，比如，在进行钢材的预处理时，需要对不同型号的材料进行防腐处理；再比如，制造管理中心，需要对不同类型的原材料进行管理控制，最终达成得以大批量进行生产的目的；其次，因为还需要对船体的各个分段进行建造，一些造船企业还生成了分段式的造船生产线，将性质相同、并且可以少批量合并制造的作业对象作为中间产品；最后，针对成本管控中心格外设置二级核算体系，建立相应的绩效考核机制和评估体系，进而减少对不良成本的占用和消耗，提高投入产出比，过程中也可以根据各个部门的历史费用产出情况，生成一定的标准。（2）船舶设计环节的成本控制。所以在船只设计之初，就需要将成本控制放在十分重要和关键的位置上，为了达成对成本的控制，具体需要从以下几个角度来予以实施：第一，是否存在超出甲方设计要求的超标设计；第二，所需要的零部件是否可以进行整合或削减；第三，结合成本效益原则，判断哪些零部件可以进行外包加工。在船舶设计环节，需要规避的问题包括：第一，尽可能避免使用特殊规格过多的零部件；第二，船体结构的设计过于复杂，导致造船成本直接提升；第三，船舶所选择的发电机、主机、传动系统等硬件是否性能和参数过高，超出甲方的实际诉求；第四，船舶装件是否使用过高、过大的设计，以至于重量和体积过大；第五，是否使用了超出船级标准的材料。2.目标成本的形成及分解以目前国内造船市场为切入点，造船企业要想设计制造出完全符合甲方需求、期待的船只，有必要结合自身的实际发展情况，制定出相应的目标成本。造船企业有必要结合自身未来三年的船只建造计划，推测下一年度的船舶建造量、所需要提前购置的原材料及原料到位时间；结合企业自身年度造船的平均量，计算出标准成本及最低投入之间的产出比；结合企业当年的目标利润，合理制定各项预算，并安排执行。3.作业成本法的应用为了充分迎合“以中间产品为导向”的现代造船模式，造船企业需要启动二级核算，对中间产品所需损耗的成本进行管理控制。以造船企业组装车间所制造加工的中间产品———船体为例，车间所涉及的环节包括焊接加工、起重搬运以及质量检验三个模块，倘若某月生产了A船60个船舶分段，吨位在3000吨，B船40个船舶分段，吨位在2400吨，当月最终产生的制造费用是54万，那么就可以根据这些具体的数值，分析计算出AB船舶的具体作业配额。目前造船企业的船舶核算方法主要是根据订单进行各项直接费用的计算，间接费用通过分摊的方式进行计算；但是应用作业成本法，就打破了原有的费用分配模式，从作业层面提升到成本管控层面，提高了相关信息呈现的精准度，这样既有助于对成本信息加以控制和利用，亦有助于对其进行科学的管理和决策。

三、结语

本文所提及的成本管理应对举措是否能够在造船企业当中真正意义上得到落实和贯彻，关键在于造船企业能否在实际应用的过程中总结经验，并根据经验调整方法，合理调节成本管理措施。而且值得一提的是，成本管理对于造船企业而言并不是一次性的工作，其必然会长久地存在于企业运营管理的过程中，伴随企业运营发展的每一次螺旋上升而不断优化和精进，需要引起相关人员的重视和关注。

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作者:冯兆龙 单位:大连辽南船厂