【摘要】近年来，电建施工市场竞争日趋激烈，工程垫资越来越多，拖欠工程款居高不下，资金紧张的矛盾日益突出；资产负债率高位运行，经营风险不容忽视，严重制约了企业的生存和发展，弱化了企业的市场竞争力。笔者结合电建施工企业的经营实际，对其经营发展中存在的重点、难点问题进行简要探讨。

【关键词】电建施工企业；财务管理；措施

随着经济体制改革的不断深入和社会主义市场经济的日臻完善，电力施工企业作为自主经营、自负盈亏的经营实体，面临着复杂多变的市场形势。为在激烈的竞争环境中求得生存、谋得发展，电建施工企业在加强成本管理、提高管理效率和经济效益方面做了大量工作。然而，受制于外部市场环境和内部管理机制，电建施工企业“努力超越、追求卓越”之路任重道远。

一、电建施工企业项目及财务管理概况

（一）项目运作管理流程

1.合同金额的确定

电建施工企业的主要客户是五大发电集团，承担着主要发电机组的建设工作。业主一般按照概算金额下调20%-30%确定合同金额。近年来，概算下调幅度越来越大，平均已达28%-29%，影响电建施工企业利润空间不断压缩。

2.签订经营责任状

我公司所属电建施工企业中标后，根据本单位经营计划部门的测算，确定项目目标毛利率，并同项目部签订经营责任状，对项目部应上缴公司本部的项目利润（管理费用）、奖惩等事项进行明确。

3.项目执行

项目施工过程中，由项目部在工程重要节点完成后，向业主申报工作量，业主对施工企业提供的工作量进行审核，并据以支付工程进度款。施工企业一般要求工程进度款直接转入施工企业账户，项目需要使用资金的，由项目部制订资金支出计划，报施工企业领导审批后予以拨付。但近年来，业主为保障其项目资金不被施工企业挪至其他项目，提出了“支付的工程进度款只能留在项目部使用”的要求。

4.项目考核

项目完工后，电建施工企业根据项目完成情况、结算和决算情况、资金回收情况等对项目进行考核和奖惩。不同施工企业考核的方式不同。我公司所属某电建施工企业为适应管理的需要，曾多次变革项目考核办法：

（1）项目完工结算后，兑现考核。这种方式最大的弊端在于，项目结算金额同最终的决算金额可能存在较大差异，造成项目考核不够准确。

（2）项目竣工决算完成，兑现考核。按照决算金额进行考核，数据准确，依据较为充分，但主要关注点仍在工程项目上，导致项目经理忽视除工程建设以外的其他经营事项，如工程款的回收等。

（3）项目竣工决算完成，兑现部分考核奖金；工程款全额回收后，兑现剩余部分考核奖金。这种考核方式，引导项目经理以经营项目的眼光运作项目，关注项目为企业带来的实际效益，因而是较为完备的考核方式。

（二）项目财务管理

1.收入、成本和利润

（1）项目部收入。目前，电建施工企业在同业主协商工作量时，通常会遇到两种情况：一是业主按照施工企业提供的完成情况确认工作量，但是只支付工作量对应的进度款的90%，其他作为保证金暂扣业主处，这种模式将会增加施工企业的应收账款期末余额；二是业主按照施工企业提供的工作量的90%确认工作量，并按此工作量支付进度款，施工企业实际完成的工作量和业主确认的工作量的差额对应的进度款作为隐性扣除的保证金，这种模式将使得电建施工企业的收入和利润滞后正常进度。

（2）项目部成本和费用。项目部成本和费用包含实际在项目部发生的材料购置、人员工资和相关费用、外包费用、施工机械使用费，以及由公司本部根据各项目部使用固定资产的情况分摊到各项目部的折旧费用。

（3）公司本部管理费用。主要包括公司本部发生的办公、会议、本部人员工资及相关费用、物料消耗、本部固定资产折旧费用、离退休人员支出等。

（4）公司利润。各项目部收入总额，扣除项目部成本费用和公司本部管理费用，形成电建施工企业的毛利润。

2.应收款项

电建施工企业的应收款项，主要包含以下三个方面的内容：

（1）工程项目完工后或在建工程工作量确认后，业主以各种理由拖延支付的工程款。

（2）在建项目向业主缴纳的工程保证金（含质量保证金、工程进度保证金、安全保证金和文明施工保证金），保证金一般为合同额的5%-10%。

（3）投标保证金。投标保证金是指在投标时缴纳的保证金。近年来，投标保证金约为150万元/项目，应于开标后返还，但实际占用期较长，一般为2-3个月。

3.存货

电建施工企业的存货，分为两种情况：一是真正意义上的存货（主要是材料、事故备品备件、低值易耗品和库存商品）；二是由于各种原因，尚未结转的工程成本。

根据对某电建施工企业存货项目的调查，真正意义上的存货仅占存货总金额的6.22%，其余全部为未结转的工程成本。

二、电力施工企业财务管理中存在的主要问题

（一）市场竞争日趋激烈，项目盈利空间不断压缩

根据对某施工企业工程项目的调查，2006-2008年（预计）毛利率分别为9.86%、4.78%和-0.23%，逐年降低且出现亏本经营的趋势。出现这种情况，主要是因为电建施工市场僧多粥少，不压低投标价格，就不能在激烈的竞争中顺利中标。结果是各施工企业陷入越压价越无利可图、利润越少的恶性循环，电建施工企业之间缺乏有效的统筹协调机制，在电建合同定价方面集体丧失“话语权”。

（二）激励约束机制尚不健全，项目管理依然粗放

项目部是施工合同的直接执行者，项目部管理水平的高低直接决定项目盈利水平，并进而影响电建施工企业的总体经营效果。目前电建施工企业项目管理过程中，仍存在许多问题，要么是不签订项目经营责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现，项目部盈亏、工程款能否顺利回收等对项目部主要管理人员正常渠道的收入没有大的影响，造成项目管理责任在许多项目部“流于形式”。

约束激励机制缺失，项目经理积极摸索和开展成本控制、及时回收工程款的主动性不强，项目管理依然粗放，导致项目经理不是以经理人的身份经营和管理项目，他们往往关注工程建设，忽视成本控制和工程款回收管理，钱款回收的难点问题被留给不熟悉项目管理的财务人员，最终导致企业应收账款不断膨胀，企业资金链条不断紧张，资产负债率持续攀升，企业偿债能力受到重大影响。

（三）项目核算尚不规范，项目经营蕴藏巨大风险

将部分成本长期挂在“存货”项目中，是电建施工企业会计核算中存在的主要问题。成本长期挂账的主要原因，一是有些工程与业主结算不及时，成本无法结转；二是在建工程中实际完成工作量多，但业主出于各种目的实际确认的少，致使部分成本在施工过程中暂时不能得到弥补；三是对于设计变更导致的合同外工作量的确认一般在工程结束后进行，因工程已结束，业主不积极致使谈判工作特别困难；四是为完成年度利润指标，提前确认某些项目的收入，致使后期收入大幅减少，成本无法结转，形成潜亏。电建施工企业大量未结转成本如同定时炸弹，随时可能引爆，对公司的正常经营造成巨大威胁。

（四）应收账款回收不力，资金偿付存在困难，资产负债率长期高位运行

根据对我公司所属电建施工企业的调查情况，2005-2007年，应收账款占流动资产的平均比重分别为38.31%、53.67%和47.2%，一方面占用了大量的资金，资金周转效率降低；另一方面导致企业没有足够的货币资金以偿还债务，应付账款数额巨大，资金链条过于紧张，企业资产负债率长期高位运行。2005-2007年，我公司所属电建施工企业资产负债率平均为75.75%、77.41%和80.12%，呈逐年上升的趋势。应收账款数额巨大，主要原因：一是电建施工市场处于卖方市场，电建施工企业对业主有所忌惮，不敢采用强硬手段加强应收账款回收工作；二是电建施工企业对应收账款重视程度不够，考核激励机制不够健全。近年来，由于承担的工程项目较多，一个项目完工后，立即转往另一个项目，但已完工项目的应收账款回收没有真正落实到责任人，导致应收账款回收周期延长，出现呆账、坏账的风险增加。

（五）国外项目小而散，规模效益难以发挥

2006年起，我公司所属电建施工企业加大市场开拓力度，在承包国外火电工程项目方面进行了有益的尝试。截至目前，我公司共承担国外工程项目（或提供工程技术服务）6项，合同金额10.53亿元。

通过承担国外项目，电建施工企业增加了产值，拓宽了视野，积累了宝贵的经验，在一定程度上宣传了公司形象和品牌。我公司承担的国外工程项目，总的特点：一是我公司不是项目总承包商，不依据国际会计准则编制会计报告。目前，我公司承担的国外工程项目，通常由国内其他企业总承包，我公司仅分包部分项目，也仅同身为总承包商的国内企业结算。二是项目规模小，仅有越南项目为1×300MW发电机组，合同金额最小的只有196万元，与国内项目相比规模过小。三是地域分散，6个项目分布在五个国情迥异的国家，政策研究难度大。

国外项目存在的主要问题：一是国外项目过于分散，6个项目分散在5个不同的国家，而且各项目规模均不大，国外资金自成一块，不能形成规模效应，项目之间不能调剂使用。二是从国内运出的材料，电建企业购买时全额支付设备生产厂家货款，而总承包商出于质量保证的考虑只付给电建企业80%-90%的材料价款，其余部分在工程完工一年之后再付，资金占用情况严重。三是履约保函按合同总价的10%-20%支付，远高于国内同类项目。国内同类项目，有的不收履约保函，即使收取，比例一般只有3%-5%（核电项目一般为15%）。四是工程进度款按照项目里程碑计划的重要节点支付，未到节点不付钱，进度款较实际人工费用发生时间滞后。电建企业因此不得不推迟施工队伍费用结算时间。五是出国人员相关的差旅费、签证费等费用必须提前垫支，否则会影响人员的出入境时间，拖延工期。

三、相关措施和建议

（一）加快主辅分离，组建辅业集团，夺回“话语权”

电建施工企业在电建施工合同定价等方面集体“失语”，主要是与电力施工市场环境有关。一方面，作为省级电网公司的全资或控股子公司，不同省份、同一省份的不同电建施工企业各自为政，缺乏统一运作管理机制，一窝蜂似的抢夺电建合同，导致业主不断压低标的价格，电建施工企业利润空间逐年降低；另一方面，电建施工企业大多怀有一种担心：一旦与某发电企业交恶，很可能失去该发电企业背后的发电集团的所有业务。这种“有所忌惮”导致电建施工企业只能寄希望于遇上一个“仁慈”的业主，在合同变更索赔、工程款支付等方面不要过于苛刻。而如果摊上一个“残忍”的业主，因为缺少有效的制约手段，只能自认倒霉。

由于所处的平台低于业主，电建施工企业失去了与业主进行平等对话的权利，因此，要解决这个问题，必须从构建公平、合理的电力建设交易市场入手。近年来，国家电力改革稳步推进，国务院准备于近年组建两大辅业集团，如果此项政策得以顺利实施，必将大大提高电建企业的集体协商能力，电建企业将在一定程度上获得参与合同定价的权利。

（二）电网企业综合平衡，加大对电建施工企业的政策支持力度

在主辅分离的大形势下，电网企业如何处理好同所属电建施工企业的关系非常重要。一方面，向电建施工企业增资和提供贷款担保，承担的风险非常大；另一方面，企业的资金运作链条已很脆弱，如电网企业放任不管，电建企业的生存和稳定可能出现问题。为此，建议电网企业采取如下措施，优化电建施工企业发展环境：一是加强对电建企业业务指导，促进电建企业对低效、无效资产进行清理处置，缓解资金紧张的问题；二是综合平衡，按照从严、从紧的原则，向电建企业提供少量短期贷款担保，使其顺利完成资产变现前的过渡阶段；三是加大政策支持力度，在同等条件下，将部分电网工程交由可能引起不稳定的电建施工企业承建，保障企业基本的生存权利。

（三）加强考核，深入挖潜，提升项目管理水平

项目管理是电力施工企业的生命线，项目的利润如小溪，小溪有水，企业这个湖才会生机勃勃。按照电建企业目前的经营责任制，项目经理如果未能实现预期的毛利率，项目部所受的处罚仅为超支成本部分的30%，单次处罚金额最多不超过3万元。在施工现场，一个300MW的火电项目，合同价款1.5-2亿元，其中约2/3的资金由项目经理审批，资金使用的权利很大。项目经理的考核机制如不到位，必然导致管理不到位，并进一步导致项目盈利水平不到位。

因此，电建企业应对所属项目部管理情况进行彻底的调研，并根据调研情况，有的放矢，制订有效措施，开源节流、深入挖潜，促进项目管理水平和企业经济效益的双提高。

（四）加大应收账款回收力度，提高资金周转速度

加强应收账款回收管理，是电建企业在市场环境日益严峻的情况下，维持资金链条正常运转的重要手段。电建一、二公司均应探索新的方式、方法，加强应收账款的回收管理力度，可以尝试从以下几个方面加强管理：一是探索将部分时间较长，回收希望不大的应收账款向外部金融机构出售，以有效盘活资产；二是建立严格的工程款回收的业绩评价和考核机制，按照“谁主管、谁负责”的原则，将项目经理作为应收账款回收的第一责任人，将其业绩考核奖金同工程款回收情况直接挂钩，促使项目经理主动关心工程款的回收工作，避免或减少形成新的应收账款；从源头上避免形成新的呆、坏账；三是对于已完工程的应收账款，由相关项目经理和财务、经营等部门共同组建应收账款回收工作小组，适当提高在回收应收账款方面有突出贡献人员的物质奖励，建立健全相关的激励约束机制，加强监督和协调，积极清理和回收呆、坏账。

（五）加强资产清理处置，减少低效、无效资产，提高资金周转速度

电建施工企业部分资产与主业无关，如接受的业主抵偿债务的土地、房产，对无关企业进行的股权投资等。对此，电建施工企业应围绕打造“资产优良”的目标，实施“有进有退”的资源整合战略，在深入调查相关资产情况的基础上，制订合理的清理处置方案，认真做好清理处置工作，积极回笼资金，保障主业资金需求。

（六）加强研究，强化资质，提升国外项目盈利水平

目前我公司承担的国外项目只是项目施工地点在国外，并不按照所在国会计准则编制财务会计报告。从这一点上说，我公司所属电建企业的国外项目同其国内项目没有实质性差别。国外项目在完工转回利润之前，不但对企业的现金流没有贡献，反而占用了大量的资金，项目越多，占用的资金也会越多，资金的资金链也就越紧张。

从盈利模式上讲，国外项目收益主要包含：土建安装收益，受国内外物价上涨因素的影响，这部分收益呈逐渐减少的趋势；还有从国内购置货物、设备出口到其他国家建设火电站，国家给予的出口退税补贴，退税补贴风险较小、收益较为稳定。然而，按照分包合同，我公司所属电建施工企业目前仅能获得土建安装收益，退税补贴归总承包商所有。

要想在国外工程中获取稳定和较高的利益，电建施工企业必须进一步加强内质外形建设，在不断提升公司经营实力、建设资质的同时，强化公司品牌宣传。在国际市场上树立良好的品牌形象，努力实现国外项目的总承包，从而可以享受出口退税补贴。

【参考文献】

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