授权管理制度范文第1篇

[摘 要]我国的财政国库支付管理制度，是在计划经济的基础上实施的，是以设立多重账户为基础的分散支付制度。随着经济的发展，我国国库管理制度逐渐出现了诸多问题，如，财政资金收支系统分散，控制流程不畅通；预算收入过渡户多，大量预算收入没有直接进入国库；大量预算单位账户管理混乱；国库资金信息不及时、不准确等。基于此，本文基于财政国库管理制度研究了授权支付管理中存在的问题与策略。

[关键词]财政；国库管理制度；支付管理；对策

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.082

[中图分类号]F812.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-0-01

国库管理制度是整个财政管理的有机组成部分，国库管理制度的先M与落后，直接影响了一个国家财政政策和货币政策的执行。因此，改革和完善与社会主义市场经济相适应的财政国库管理制度，是适应社会主义市场经济发展、完善公共财政体系的必经之路，对我国的发展具有重要意义。

1 财政国库支付管理中存在的问题

1.1 财政资金支付信息不对称

受市场经济条件的限制，我国目前的国库支付信息化系统建设仍然存在很多不完善的地方。国库支付管理系统信息化建设滞后，造成无法及时准确的获得预算单位采购商品、服务的相关信息，同时也造成了相互联系的部门之间的信息交流障碍。财政资金支付相关信息不充分，使财政部门和国库部门难以准确地对预算单位的付款申请，实施有效的事前监督和审核。在监督的过程中需要安全高效的现代化信息系统，保证财政资金支付的安全性和运作的高效性。财政资金致富信息的不对称性给财政国库支付管理造成了一定的风险。如果预算单位通过伪造虚假合同或提供虚假收款人账户进行财政资金的套取，财政管理部门无法在当时确认和审核出合同与账户的真实性，进而造成了财政资金的损失。

1.2 预算管理体制改革滞后

预算管理体制的建立是通过人民代表大会确认的。而人民代表大会一年召开一次，因此，财政部门要在人民代表大会召开时，向人大代表提交整个年度的预算规划和草案。从草案的提交到审批需要一定的时期，同时，由于人大的召开是在每年的3月份，因此，每年的前3个月的财务预算是没有经过人大审核的，由于缺乏审核，第一季度的预算并不完善，会产生预算不合理等问题。另外，财政部门预算管理的执行过程等还存在许多漏洞，容易产生资金的挪用和占用问题。目前，我国的预算管理中存在的主要问题在于采购预算方面，如，预算编制无法为政府采购提供指导性集中采购明细，有的预算单位为了规避政府集中采购，在预算编制时直接不编入预算，到实际需要时再自行购买，使政府采购预算编制流于形式。预算编制的不合理，限制了国库支付资金的使用效率，不利于国库资金的管理。

1.3 财务人员缺乏系统培训

财务人员是编制财务预算的主体，因此，财务人员的专业素质对国库财政支付管理的推行有着重要的作用。随着计算机和互联网的发展，财务人员的工作由手工记账等传统方式向利用计算机的相关财务软件系统办公转化。而目前我国预算部门财务人员的平均年龄较大，他们在长期使用手工做账的工作方式影响下，对财务办公的计算机化有较大的抵触情绪，同时由于年纪较大，对新兴事物的接受能力也比年轻人缓慢，因此，在对国库财务业务处理过程中，操作困难，效率较低。因此，加强财政人员专业素质，提高财务人员业务能力也是实现财政管理制度改革转型的基本前提。

2 解决财政国库支付管理问题的对策

2.1 完善国库支付监督管理机制

随着经济的发展，我国的财经法规在逐步得到完善。但目前来看，尚未制定专门针对财政资金监督的法律法规。在《经济法》《税法》和《预算法》等一系列的财经法规中都有涉及财政监督的规章和条例。但这些规章和条例的设置过于范化，没有对条款进行细化，导致财政监督条例形同虚设，没有足够的权威性。要完善国库的支付监督管理机制，首先要完善财政国库集中支付监控体系，通过召集相关方面的专家开会研讨，建立科学的监控指标体系，强化综合分析功能，提高系统的智能预警和智能督办能力，并积极完善监控信息报告制度和情况通报制度，加强财政资金运行的事前审核、事中监控和事后跟踪反馈，提高财政资金运行的透明度，实现对财政资金的监控和规范国库集中支付制度，从而有效防控财政资金风险。

2.2 加强财务人员培训

只有对财务人员进行相关业务的培训，才能保证其在进行财务处理时，实现科学规范的操作，对新升级的支付软件系统实现有效的维护与使用，保证所有项目都能得到及时的申请与支付，提高财务人员的管理能力。财务部门要充分加强对财务人员法律知识的学习，提高财务人员的专业素养，养成对企业会计信息实时监督的习惯。同时，定期对会计人员进行培训，从思想上贯彻国家的政策，培养其正确的人生观、价值观、世界观，提高会计人员的职业道德与职业操守。通过各类培训班或讲座，对会计人员进行法制教育，使其端正思想，明确自己对国库财政资金的安全性负责，保证会计人员依法履行职责。互联网时代的到来让会计电算化成为了新时代财务人员工作的工具，改变了传统手工记账的习惯，而操作工具的改变在方便财务人员工作的同时，也对财务人员更好的掌握专业知识、财务软件的操作和财务人员的职业道德提出了新要求。财政管理部门和相关预算单位要在管理中，不断加强对财务人员的道德素养和法律意识的培养。定时定期组织教育活动，开设财务专题业务培训班等，进一步敦促和鼓励财务人员在工作中不断学习专业知识，改进工作方法。

授权管理制度范文第2篇

国际战略管理顾问林正大说，“授权就像放风筝，部属能力弱了就要收一收，部属能力强了就要放一放”。正确的授权应该是相对的、有原则的，是在有效的监督控制之下的授权。没有控制的授权不是真正的授权，而是“放权”；但是如果控制得太多太严格，也不是真正意义上的授权，而是“分配任务”。因此，管理者既要下放一定的权力给授权对象，让其在职责范围内享有完全的决策自由，又要对授权工作进行必要的监督和控制，检查督促他们的工作，对被授权者在工作过程中出现的偏差和失误进行适时的纠正。

A企业目前拥有员工120多名。随着规模的不断扩大，创始人兼CEO王先生感觉自己的压力与日俱增，于是聘请了两位副总。

在权力分配上，王先生首先对本企业的生存需求特点进行了分析，作为代工企业的核心资源之一是“客户关系”，这是目前企业生存的关键。因此，他把生产、行政两大次要资源部门分划给了两位副总，而自己紧抓销售和财务。

在授权的同时，王先生还制定了一系列制度，加强对事务的控制力。例如，制定汇报制度，规定哪些事情两位副总必须要直接汇报。同时，对于具体项目的运作，王先生还会把自己期望的目标明确地告诉相关责任副总，并划定关键点。同时还设置了预警机制，规定一旦出现库存较高或者人均效率降低等情况，副总必须及时上报。

虽然不直接过问副总的工作，但王先生却会时常下到一线，与中层管理干部及普通员工交流，了解真实的企业运行状态，对于员工反映的一些事情还会调查研究，以此强化自己对公司的掌控能力。经过一段时间的平稳过渡，王先生的日常事务工作大为减少，

腾出更多精力放到企业长远发展及人员选拔这些更应该由总经理做的事情上来。

从上面这个案例中可以看出，王先生能够及时进行正确的授权，并对授权这一过程进行了有效的监控，使授权工作取得了成功。既让自己摆脱了对日常繁琐事务的管理，又实现了对授权的有效控制。那么，管理者在进行授权时该如何进行有效的控制，以确保授权工作正常进行并取得成功呢？

建立授权监控机制

授权不等于放权，授权以后管理者虽然摆脱了具体的繁琐事务，可以腾出时间与精力来考虑更多的发展大计，但是另一方面，还必须十分注意被授权者的行动方向，增加监督环节，加强监督管理。企业可以通过建立授权监控机制来实现对授权过程的掌控。有效的授权监控机制可以起到以下作用：

1.明确授权者的监控手段；

2.规范被授权者的行为；

3.有效防范授权风险；

4.确保授权目标的实现。

结合这个案例，我们可以看一下企业应该如何建立有效的授权监控机制。

约定监控方法

授权之初就约定监控的办法。授权伊始，下属一般都能理解授权者的监控措施，但工作起来之后，员工就容易觉得监控是一种不信任的干涉行为。所以，事先约定比临时通知要规范得多。一般来讲，授权可以通过以下两种方法进行监控：

1.制度监控，是指在授权之初建立授权的管理制度、汇报制度，通过制度，明确被授权者哪些事情可以做、如何做，起到规范被授权者行为的作用；

2.流程监控，是指明确授权管理的流程，通过设置流程控制节点及流程预警机制来保证授权过程始终处于可控范围之内。

在上面的案例中，王先生就是采用了制度监控的方式，通过定期汇报制度明确授权目标，明确在关键点时必须进行汇报，从而保证了授权的有效实施。

掌控监控次数

如果管理者大量授权，为了通盘考虑，可以减少每个任务的监控次数，并且放弃对细节的控制，把控制的重点放到目标和重要的预警信号上。授权的范围越大、期限越长，检查的频率就越低。比如福特汽车前总裁艾科卡对其直属副手的检查，时间单位是季度。在上面的案例中，王先生设置的监控次数就比较少，只是在关键节点进行监控。授权的监控次数与几个主要影响因素的关系如表1：

设置预警信号

根据具体工作的情况，设置有全局意义的、有警示作用的关键指标。通常的关键指标有如下几种：

1.资产负债情况；

2.最高成本线；

3.销售完成情况；

4.库存情况；

5.人均生产效率。

一旦上述情况出现异常，它们会提前亮起红灯，提醒授权者立即采取措施。案例中，A企业虽然对生产和行政完全授权，但也同时设置了预警机制，一旦出现库存较高或者人均效率降低等情况，两位副总就必须及时汇报。

多方面掌控授权情况

既使授权后建立了有效的监控机制，但由于只是关键点的监控，难以使管理者对授权实施情况有全面的了解。这就要求管理者在授权后还要通过一些方法来了解授权的实施情况，获取多方面的信息，以对授权的有效性进行综合评估和判断。

为了确保工作的正常推进，而且一旦出现偏差能得到及时的纠正，在掌握工作的进度方面要注意以下两方面：

1.可以使用以下方式掌握工作的进度和情况：开会、让员工提交报告、查看工作进度报表、与员工保持沟通等；

2.应该避免以下的做法：偷偷巡视、不停地开会

了解进度、见面就问。这些做法会让下属觉得管理者不信任他们，干扰他们的工作。

在以上案例中，王先生采用了与基层管理干部沟通交流、建立个人电子信箱等方式，通过这些方法使他能够了解到员工对管理工作的真实想法，也能够有效地实现对授权的管理。

控制目标，遵循SMART原则

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标――一个奋斗的目标”。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。如果授权目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权人感到茫然和无所适从。成功的授权，应该能使员工看到远处的最终目标，具有清晰的目标导向，能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，帮助企业取得巅峰业绩。

如果管理者连细节都要问下属，评价他做得对不对，甚至替他决定怎么做，那还不如把权力收回。管理者真正控制的应该是目标，包括最终目标、阶段性目标、关键指标等。管理者非但不应该主动过问细节，而且对那些喜欢大事小事都请示汇报的下属也不应鼓励，还要告诉他“这是被授权者的职权，授权者只管理正常流程的‘例外’”。

我们可以通过以下两种方式看到，授权目标的明确性对于授权能否成功是至关重要的。

第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”

第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率。如果如期实现目标，公司将给你5万元的奖励。”

结果如何？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩提升。

由此可见，成功授权的目标确定要遵循SMART原则：

明确性（Specific）

所谓明确性，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，很多授权失败的重要原因之一，就是因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给被授权者。对小张授权的目标就是不明确的，只是说“加油干吧，有奖励”，但到底完成到什么程度才有奖励是不清楚的。

衡量性（Measurable）

衡量性就是授权目标应该是可衡量的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。对小李的授权在这方面就做得比较成功，不仅提出了清晰的市场占有率目标，而且是可以衡量的，这样的目标才是有意义的。

可接受性（Agreed）

要确保授权的目标是可接受的，须确保对方理解到的意思与授权者想表达的意思完全一致，最常见的检查方法是让对方重复一遍，看是否一致。一般来讲，目标的明确性与可衡量性越强，双方的理解程度会越高，可接受性就会越强，反之则会越低。

实际性（Relevant）

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作，如果授权的目标管理与实际情况差异太大，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。如果把小李的工作目标改为完成市场占有率90%，显然是一个不现实的目标，小李再如何努力也无法实现，那么这个目标就是不现实的，管理者给多大的授权也是没有意义的。

时限性（Time-based）

授权不是永久的，要具有一定的时间限制。对小张和小李的授权都提到了要在“本年度”完成目标，这就是一个时间的限制，在这一时间内授权才是有效的。

授权评估与纠正编差

由于受到企业环境、授权者心态、被授权者能力等多方面因素的影响，大多数企业在授权之初都难以实现预期效果，还需要一段时间的磨合。这就需要定期检讨授权是否已达成了阶段性目标。如果是，则应当予以肯定和推广；如果没能达到，就应该进行检讨评估，查找授权中的不足，对授权中出现的偏差进行纠正。常用的评估手段有以下几种：

1.被授权人的状态评估：如果在授权结束后，被授权人干劲倍增，精神饱满，毫无疑问，授权是成功的；如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼时，授权就有可能是不成功的；

2.授权的结果评估：主要体现在两个方面，效率和业绩。二者都上升时，授权是富有成效的，二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权本身出了问题；

3.授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义；如果授权者因此变得更加忙碌，部属的请示更多，处处需要“灭火”时，可以肯定地说，这样授权是失败的。

如果通过上述评估，发现授权并没有达到预期的效果和目的，一般来讲，可能会有以下几方面原因：

1.被授权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被授以重任而不堪负重；

2.被授权人能力不足，或对授权任务根本无意愿；

3.授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。

针对上述三个方面的原因，可以通过以下方法来进行纠正：

调整指令

有时下属无法完成标准，是因为授权者规定的目标或标准不合适，这时就要及时调整指令，而不是将错就错。

多辅导

如果下属能力不足，授权者需要多加辅导。这也有助于及时纠偏。但是要掌握分寸，应该多提建议而不是频频指令。

批评或处罚

如果是由于下属个人的不良表现导致偏差产生，就应该提出批评，严重的甚至给予处罚。

授权管理制度范文第3篇

为完善公园管理结构,强化公园对各部门的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡,满足公园管理需要，根据公园相关规章制度,制定本管理办法。

第一条  管理办法中所称的授权，是指公园领导之间的管理权限授权，以及由公园领导向各部门授权，各部门负责人代表其部门接受授权,各部门必须在公园授权范围内依法进行管理活动。

第二条  各部门行使授权权限时，必须接受公园统一领导,遵守公园各项规章制度。

第三条  公园遵照民主集中、依法治园、科学治园三大原则进行公园管理，实行主任负责制。

第四条  公园各管理事务“三重一大”事务决策权集中在公园党支部领导班子根据工作需要、分级管理、分级授权原则，对各业务部门进行基本授权、确定分级授权标准等。

第五条  根据上级相关干部管理规定、公园管理工作需要，公园主任因公（私）外出离岗期间，其行政事务管理权限可授权予书记，授权时限从外出离岗开始至回岗上班结束。

第六条  公园授权分为基本授权及特别授权两个类别: 1.基本授权是指对各部门基本业务的授权,经基本授权产生被授权部门的基本权限。2.特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。公园领导班子根据公园管理工作需要向各部门进行基本授权,除对该部门授权管理规定有特殊规定,接受公园基本授权的部门不得转授权。公园领导班子成员间根据实际工作情况及需要，如因公外出等情况，可对在园在岗领导班子成员进行特别授权。

第七条  授权基本形式1.基本授权:由公园领导班子代表公园各部门工作职责,被授权人为各部门负责人。2.部门特别授权:由公园党支部领导班子会议议定，公园办公室通知，被授权人为特定部门负责人。3.专项事务授权:由公园党支部领导班子会议议定，被授权人为特定人员。

第八条  公园基本授权的范围：基本授权须经公园党支部领导班子会议审议通过。公园对各部门的基本授权应与公园各部门的定岗定编相一致。公园办公室制订明确部门职责及岗位职责,作为对该部门基本授权依据。 1.人事授权具体内容包括:（1）部门人员管理制度制订（2）部门人员考评、奖惩（3）组织架构及定岗定编建议权 2.财务授权的具体内容包括:（1）预算内支出费用部门审核（2）预算外支出费用部门审核 3.业务授权的具体内容包括: （1）部门工作职责内容及标准制订（2）部门各岗位职责及人员分配（3）部门所属业务对外合同商谈。

第九条  当被授权部门发生下列情况时,公园可变更对该部门的基本授权: 1.部门调整 2.部门与授权有关的工作岗位设置发生变更 3.由于政策调整出现某些业务不可由同一部门负责 4.其他需要变更的情况

第十条  当公园出现以下情况时，公园领导班子可以向各部门进行特别授权:（1）在公园员工需超出基本授权对外开展业务或订立合同、协议时, 经所在部门负责人申请, 公园领导班子可向办理该事务的公园职工、律师顾问等人员出具专项事务的《委托书》，被授权人为处理前述事宜的公园经办人。（2）在公园发生诉讼或非诉讼纠纷时,为妥善处理纠纷,公园领导班子可向处理该纠纷的公园职工、律师顾问等人员出具专项事务的《授权委托书》,被授权人为处理前述事宜的公园经办人或公园聘请的处理纠纷的律师。（3）其他需要特别授权的事项由公园领导班子在授权范围内决定。（4）办理本条上述授权时，经办部门应当依照公园相关印章使用办法履行用章程序。

第十一条  公园领导班子有权根据情况变化变更已签发的特别授权，特别授权应标明授权时限。在特别授权相关事项处理结束后,被授权部门负责人或个人应立即向公园领导班子汇报授权的使用情况,该特别授权即行终止。

第十二条  授权因发生下列情况终止:（1）授权书中规定期限届满,如果公园领导班子没有发出授权延期的通知,则授权终止。（2）授权被撤销。（3）被授权部门被撤销。（4）在授权期限内，因变更事项需要重新制发授权书，自变更后的授权书生效之日起，原授权书终止。（5）其他需要终止的情况。

授权管理制度范文第4篇

关键词：中小股份制商业银行；信用业务；法人授权

近年来，随着我国金融体制改革进程顺利推进，我国中小股份制商业银行资产规模日趋庞大、客户数量日益增多、分支机构迅速增加。一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些城市商业银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。中小股份制商业银行分支机构的数量及机构层级迅速增加，由过去简单的总分行二级管理，扩充至总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行甚至更多层级。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善的法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运转的必要条件，对中小股份制商业银行而言，良好而恰当的权限设置能在提高业务审批效率的同时有效防范风险，因此，构建完善授权体系是中小股份制商业银行当前重要而迫切的一项工作任务，各商业银行应树立发展意识，处理好集权与放权的关系，合理确定贷款权限，实行信用授权的分层次管理。

一、信用业务授权的含义

我国《商业银行法》规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担”。中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行规定》规定：“商业银行实行一级法人体制，必须建立法人授权管理制度。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构和关键业务岗位进行授权”，由上述规定可知，我国中小股份制商业银行实行的是一级法人体制，全行民事责任由总行承担，分支机构是授权经营的经济组织，不具有独立法人资格。中小股份制商业银行信用业务授权是指中小股份制商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的信用业务经营和管理权限，各机构必

须且只能在总行的授权范围内开展信用业务。

二、中小股份制商业银行信用业务授权体系的构建

（一）信用业务授权体系的基本框架

商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类，因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成，中小股份制商业银行总行应根据各机构风险控制能力、地区经济环境和资产质量等，授予各机构一定额度、不同类别的信用业务审批权，各机构应在权限内审批信用业务，授权体系通常由总、分、支行三个层级组成，层级越低业务权限越小，业务范围越窄，中小商业银行应认真评估各层级受权人业务授权执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。

（二）信用业务授权额度的计量

授权体系基本框架确定后，随之需要明确的是授权额度的计算规则。信用业务授权实际上是对风险业务的授权，授权权限的大小应以风险敞口计算，即信用业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，信用业务风险敞口＝信用业务总量-低风险信用业务量。此外，中小股份制商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。

1、信用业务总量的计算。信用业务总量等于客户在银行的直接信用业务量加上间接信用业务量。直接信用业务指银行给予客户直接资金融通或是信用支持的业务，包括各项贷款、票据融资、进出口押汇等表内信用业务，以及承兑、信用证、贷款承诺等表外信用业务。间接信用业务是指客户为其他客户在银行授信而提供担保的信用业务，通常仅计算客户提供保证担保的信用业务量，不包括提供抵押、质押担保的信用业务量。

2、低风险信用业务量的计算。低风险信用业务是银行认为风险较低或是无风险的信用业务，通常包括以下五种类型：一是借款人资质很好的信用业务，如客户信用评级达到银行最高评级的信用业务；二是以全额保证金、国家债券、政策性银行金融债券质押办理的信用业务；三是由国有商业银行、国家政策性银行、中国邮政储蓄银行等资信良好的金融机构签发的存单质押、承兑的银行承兑汇票贴现或质押办理的信用业务；四是指定保险公司开出的具有储金性质或投资分红性质的保单质押办理的信用业务，或由其提供连带责任见索即付保证保险的信用业务；五是委托贷款业务。

（三）信用业务授权额度的分配

中小股份制商业银行应实行分级授权，授权额度逐级递减，主要包括总行层面的权限设置、总行对分行的授权、分行内部转授权三个层级。

1、总行层面。中小股份制商业银行可根据业务的风险特性及受权人风险控制能力，区分公司、个人、同业客户业务不同的风险程度，对总行副行长、专职审批部门、职能部门负责人、关键业务岗位分别设置不同的审批权限。

2、总行对分行的授权。应以类别行为基础，根据不同分行的业务发展状况、资产质量、经营管理水平、内控状况、风险控制能力、负责人素质、区域经济发展特点等因素实行区别授权、差别授权。

3、分行内部转授权。分行行长可分别给予分行副行长、专职审批部门、其他职能部门负责人、关键业务岗位一定的业务审批权限；对分支机构审批权限实行严格的控制，分行对支行的转授权事项，主要是低风险业务、经批准的授信项下单笔业务等。转授权的权力不得大于被授予的权力。

（四）特殊信用业务审批权限的分配

除按照信用业务风险敞口设置审批权限外，中小股份制商业银行还可从期限、品种、担保、特定行业客户等不同维度设置特殊业务审批权限，适时调整控制全行业务发展策略。一是期限方面，如要加强中长期信用业务的控制，可以规定期限超过一年的授信业务上报总行审批；二是品种方面，如要拓展零售业务，可以授权分行审批较大数额的个人住房按揭贷款业务；三是担保方面，可将风险较大的无担保的信用业务审批权限上收；四是特定行业客户方面，如欲增强对移动、电信、烟草、电网等优质客户的服务效率和竞争能力，可以授权分行自行审批较大额度的业务；同样的，可将某些风险状况不佳的行业客户的审批权限上收，规定分行不得自行审批。

（五）信用业务授权的方式和层级

授权管理制度范文第5篇

一、管理授权有助于企业改善绩效

随着企业逐渐进入规模化发展阶段，企业改善绩效的需要逐渐显现。管理学家早在上世纪20年代就开始探讨企业的授权措施。授权理论的奠基者肯特认为，员工在组织内部如果无法获得信息、支持和资源，就会产生无权感，认为自己没有发展机会，不能参与企业的管理决策。他们没有权力，却必须对自己的工作承担责任，往往会产生沮丧感和失败感。如果员工觉得自己可获得信息、支持、资源和发展机会，就会产生授权感。高度授权的员工会与他人分享自己的权力，激励同事努力工作，提高工作效率，为企业作出较大的贡献。

在企业实际经营过程中，管理人员的授权行为的确改变了员工对自己的工作环境的看法，企业的授权从主观上增强了员工的控制感、个人权力感、自我效能感和自主决策感。从客观上提高了工作质量、工作效率和员工满意度，降低了服务人员的流失率。通过授权，可以避免收集与传递信息给高层管理者的成本，进而使得高层管理者更有效地使用相关信息。随着市场竞争不断加剧，越来越多的企业选择采用授权管理措施。

二、选择适合的管理授权模式

不同的企业适合的管理授权模式是不同的。奥地利学派的哈耶克认为，组织效率取决于决策权、和对于决策权起支撑作用的知识之间匹配程度的观点。要改善企业绩效，就必须提高企业知识水平。企业知识水平是员工知识水平、组织观念、组织文化、企业信息化程度的综合评价。据统计，受企业知识水平影响，企业选择的授权程度是随地域、规模而有区别。比如，东南沿海企业的授权程度要高于东北部和中西部，规模越大的企业授权程度越高。企业各级管理人员应注重组织授权制度以及激励补偿措施的设计，以确保权力不会被滥用。

三、授权制度的设计

1.判断授权程度，拟定授权清单

决定某项工作授权程度往往要看是否有如下情况出现：其一，某项工作流程是固定透明的，可以放心交给下属。其二，下属去做这件事情比上司亲力亲为去做成本更低。其三，上司独揽大权，下属经常有不必要的、频繁的请示。其四，需要改变决策机制以适应灵活多变的业务环境。

授权的第一步就是按所授出职责权力的程度确定如下的授权清单：

授权程度 工作状况

必须授权 其特点是当下属的工作具有日常事务性、具体业务性时，这类工作对几乎所有的下属来说都是可以胜任的。此时，领导者必须将这些工作交由下属去完成，以充分节省自己的精力和时间，同时也是给了下属在日常性工作方面应有的自由度。

应该授权 其特点是当下属的工作具有一定的日常例行性时，这类工作对下属有一定的吸引力和挑战性，并且几乎没有风险，大部分下属能够胜任。这样既可以节省自己的精力和时间，也可以调动下属的工作积极性。

可以授权 其特点是当下属的工作具有一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任。此时，领导者在授权时应注意以下两点：一是有针对性地选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。

禁止授权 其特点是当下属的工作具有整体性、未来性、高风险性、影响大，一旦失误代价巨大时，这类工作应禁止授予下属，只能由领导者本人亲力亲为。

2.适权适人

授权既然是领导者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人。为了保证权人相适，必须以如下方式授权：

（1）公开授权

即领导者向有关部门公开个人工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准及程序等方面，从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰即发生不买帐现象，同时，也有利于其他人对被授权者的监督。

（2）授权有据

即领导者应以载明双方权力义务的书面形式进行授权。一则授权有了依据；二则授权范围有了清晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，同时也可以限制授权人可能出现的重复授权。

（3）权事相当

即领导者授予下属的权力应以下属完成工作所需为限。所授权力小于或大于工作所需，都将导致授权失败，前者将造成下属难以完成工作，失去授权的价值，后者可能会导致下属滥用权力，导致负面作用太大。

（4）不授责任

企业中的员工已经习惯了在传统的命令-控制的模式下工作，大部分的权力和责任往往是管理者才能拥有和所需承担的。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。所以领导者在授权后，要对下属的工作绩效负全部责任。下属没有完成工作，领导者应该唯他是问，同时分析原因并寻找对策，但这并不是说领导者可以推卸责任，领导者应承担最终责任。

（5）用人不疑

员工很难改变一些根深蒂固的观念和行为模式：不是人人都喜欢对自己的观念和行为模式进行改变，往往大多数人都不太愿意，特别是当这种改变需要进行比较彻底、改变得同以往的观念和行为模式完全不同时。员工大多都害怕进行尝试，害怕失败。

授权既是信任的结果，又是信任的开始。这就要求在授权后，授权人一不能继续包办代替下属的工作，应允许下属在授权范围内大胆工作并鼓励下属创新；二是要既授之则安之，不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属一定的失败，并帮助其总结经验教训，改进工作。

（6）授收结合

授权要能授能收，即领导者拥有对所授权力一定的调整修正权。一方面，权力在授出后，要保持在一定时间内的稳定，不能稍有偏差就将权力收回，或缩小范围。即使下属表现欠佳，也应该通过适当的指导，助其完成工作。另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标给工作带来损失时，要通过批评、削弱其权力、直至完全收回权力的方式来避免可能出现的失控。

3.授权的前提与配套条件

（1）企业须建立信任和包容的文化，鼓励员工适当地冒险

员工授权管理措施并不是适合于任何类型的企业，许多企业环境因素都会影响授权的顺利实施。如企业并不支持团队工作、企业中仍然存在旧的雇佣关系以及传统的官僚组织结构、缺乏适当的反馈和激励机制等等。只有当企业同时满足了其内部和外部的需要，当企业中的人、制度、文化都愿意或者能够进行改变时，授权管理措施才能发挥作用。

企业是否具备优秀的企业文化是使授权能否持久和成功的关键因素。支持授权的企业需要具有独特的管理哲学和竞争力。帮的企业文化（即以人为本、员工相互鼓励以及有自我实现的信念）和参与性的企业文化（即员工的知识、创造性和变革性受到重视），都有助于员工对授权的正确理解，因为个体在企业环境是自由民主和不受限制时才能感觉到真正被授权。授权的企业文化可以培养员工的主人翁意识和自豪感以及创造性、适应性等价值观，以便于授权的有效实施。

企业可以通过企业文化培训来提高员工对管理授权的认知。可以通过上司对下属的工作示范培训，运用讨论、举例、角色演示和反馈等方式来提高下属技能，培养下属共通的工作方法与价值观。可以对创造优秀绩效的员工给予重视和培养，以增强员工的工作满意感和企业忠诚感，使他们更加愿意接受挑战，更加能适应和配合授权所需进行的改变。

（2）有效监督，实现制度化和规范化

因为被授权者在一定的范围内有处理问题的自，这就意味着被授权者有很大程度的独立性。因此，被授权者既可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务，也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，甚至还可能利用所得到的权力来谋取私利。

没有控制的权力必然滋生腐败。为了保证被授权者不至于或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监督机制，然后才能实施授权行为。有效监督与授权管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾，事实上，有效监督就是为了保证授权管理的顺利进行，既要让授权者安心放心，又要让被授权者专心尽心。

只有在制度化和规范化各职能部门和岗位的职、权、利分明的前提条件下，授权才可能做到有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明。

（3）授权要与考核和沟通相结合