it项目助理工作总结范文第1篇

本文将以联邦快递作为典型案例进行剖析，为您详细阐述“IT轮岗”的魅力。

作为联邦快递公司（FedEx）负责获取货运数据的总经理，Martha Carr在工作上面临着许多挑战，同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”

虽然派驻海外的岗位不常出现，但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”

联邦快递现身说法

Carr之所以有这样的机会，是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门，联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说，轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识，我们希望员工认识到，扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。

“轮岗计划不但有益于参与的个人，还有益于整个公司。”Aaholm认为，轮岗有助于消除IT孤岛现象，有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践，并且为下属创造晋升机会。

联邦快递曾确定了一项IT治理规划，按规划要求，需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划，旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说，因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的，从事过不同的IT工作，所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性，他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。

于是，联邦快递制订了这项“6×6”转型计划，让IT经理们在职业生涯的某个阶段可以参加为期6个月的轮岗，尤其是与别人互换工作。有些人通过海外轮换计划来轮换岗位; 有些人在国内轮换岗位; 而有些很有潜力的员工则可以参与长达一年的培养领导才能的Purple Pipeline Program，这项培训本身就包括6个月的工作轮换期。

Aaholm说，现如今，IT经理们都期望扩大这项计划的覆盖面，最好是7000名IT职员当中的基层员工也能参与进来。

联邦快递不知道IT员工轮岗到底需要多少成本，每年有16名员工参与Purple Pipeline Program，据估算每年的总成本不到15000美元。至于投资回报具体有多少，Aaholm说: “有许多无形的回报是我们根本没法衡量的。”

Aaholm认为，回报显而易见。“如果你一直呆在某个孤立的部门，很难获得联邦快递所需要的宽阔视野。轮岗的最大好处无疑是: 让他们能够对业务有广泛的了解和认识。”

获得新视野

Mary Gonzales深刻体会到了轮岗的好处，她的经历就是一个典型。毫无疑问，轮换工作给她带来了无法衡量的回报。

作为在洛杉矶负责客户现场支持的技术服务经理，Gonzales领导一支有8名成员的团队，他们与公司客户合作，帮助对方集成联邦快递的应用系统。与她轮换工作的是领导10人团队的Philip Rencher，他是在孟菲斯负责公司总部系统的经理。

今年1月，Gonzales走上新岗位，“与我之前在现场支持部门的经历完全不同。”Gonzales说，“在加利福尼亚州，我要与客户打交道，遇到的也是客户问题。而在孟菲斯总部，我要退后一步思考，系统地安排一天的工作。这是一种工作方法，我必须学会运用这种方法来工作。”

Gonzales介绍说，新职责迫使她进一步学习系统开发方面的知识。她还要学习如何在新的人际关系圈中应付自如，搞清楚哪些经理和团队拥有哪些知识和职责。今年6月，轮岗工作结束。这段经历改变了Gonzales的管理方式，Gonzales说: “现在我不再匆忙行事，而是退后一步思考，评估一下形势，我对工作方法有了更清楚的系统认识。”

“在公司总部工作，还让我学到了更多的人际关系方面的知识。”Gonzales说，“这确实教我要有牢固的人际网络，知道该去找谁。在现场支持部门，你多少有点孤立无援; 而拥有广泛的网络，却让你可以消除这些孤岛部门，找到合适的人去解决出现的任何问题。”

轮岗之前，Rencher的整个职业生涯是在后勤部门度过的，Rencher说: “在孟菲斯总部，我的团队就坐在我办公室的门外边，我可以径直走到他们跟前提问题，可以随时召集大家在小隔间里面开会。而在洛杉矶，我却被派到了客户现场。团队成员都是在家办公，我只好学会在新的环境下进行管理。”譬如说，通过电子邮件和电话进行管理，这对Rencher来说很新鲜: “这给了我不同的经验，也让我对将来的工作环境有所准备，到时说不定员工会远程办公。”

派驻海外的经验

Carr和Roger Van Beeck在去年轮换工作时，还把各自的技能运用到了新领域。Carr管理45名员工，其主要职责是负责获取全球各地的货运文件。在印度工作的Roger Van Beeck管理大约70名员工，6个国家的约70名员工向他汇报，他的工作主要是为清关操作、市场营销、人力资源、财务/计费、供应链服务及运输管理等部门管理应用系统。

Carr说: “通过轮岗，我加深了对于在分支办事处工作内容的了解――为了照顾美国的工作时间而在晚上参加电话会议是常有的事。另外，自己还明白了Roger在清关方面的工作有多难; 差不多每个国家都有不同的通关手续，他必须把它们全部集成到一个系统中。”

即便英语是布鲁塞尔办事处使用的主要语言，Carr也不得不增强沟通技能，适应文化上的差异。Carr解释说: “我以前熟悉的是美国文化，别人提供给你的是相当直接的反馈。而在欧洲，大多数人不会给你直接反馈。”为此，Carr学会了有针对性地提问题，以获得所需的信息。

这些经验对Carr的职业生涯大有帮助，现在她是联邦快递公司负责拉美和加勒比地区IT解决方案的副总裁。

轮岗的潜在效益

Aaholm说，没有哪个项目因为联邦快递的轮岗计划而失败，但这并不是说明这种轮岗不需要努力。有些业务部门与现有的IT联系人已经建立了相互信任的关系，他们对与轮换过来的IT员工重新建立关系感到担心，因而IT部门必须想方设法赢得对方的信任。

尽管到目前为止取得了成功，Aaholm说，但一些经理还是担心: 要是轮换过去的是一名关键员工，自己的项目会出问题。所以，Aaholm只好“命令”他们进行轮岗。

Aaholm说，自己在竭力促使员工轮岗。她发现，轮岗计划不但可以增强参与者的技能，还能趁机将最佳实践、洞察力和全新视野从一个部门带到另一个部门。

尽管面临种种挑战，IT员工们还是认识到了这种远见。

派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管Beth Galetti在两年前打算轮岗时，她领导的一个团队正在实施一个新系统，以便处理联邦快递的部分清关业务流程。该系统从技术上来说可以正常使用，但满足不了业务部门的所有要求。这时候，联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey出场了。他与Galetti轮换工作后，发现了Galetti的症结所在: 她领导的团队之所以还在为这个项目费劲，正是由于没有明确定义需求，也没有得到业务部门的全力支持。

Galetti说: “我听到Pavey的评语后，顿时恍然大悟。”结果，Pavey 请Galetti充当自己的顾问，决定把IT团队与业务部门联合起来，公开表明存在的差异，并制订计划来解决困扰这个项目的问题。

Pavey说: “Galetti的视角对我和我的团队也产生了影响。我在加拿大有一名下属，他担任经理已有一段时间了，很有才华; 而Galetti从这个人身上看到了我以前没有看到的杰出才能。”结果，Pavey后来决定把他作为自己的接班人来细心培养。

其他人也认为，轮岗计划能为轮换经理工作的团队能够带来新的机会。

联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie在解释Carr的轮岗问题时说: “Carr不在时，将给她的直接下属展示领导才能的机会。”

Abercrombie说: “他们多少学会了处在上司的位置来处理问题。他们参加会议，与高级管理人员交流，这增加了他们露面的机会，并且获得了谋求职业发展的重要技能。从我的角度来看，这确实有助于增强后备人员的实力。”

链接

轮岗的6个成功秘诀

1．制订明确的目标。当Roger Van Beeck作为联邦快递的轮岗对象前往奥兰多时，他非常清楚自己想要实现的目标――了解清关在美国境内的过程，并了解联邦快递在美国经营的陆路货运公司、货运公司及其他姊妹公司。

2．为对方的成功负责。Mary Gonzales和Philip Rencher互换工作岗位后，双方一致认为：各自将同时为两份工作负责，而不是单单确保新工作成功。Rencher说：“我和Mary建立了彼此合作的关系，并且向对方许下了绝不失败的承诺。”

3．为两个团队做好准备。Rencher在接替Gonzales的工作之前去了一趟洛杉矶，会见了对方所领导的团队成员、业务合作伙伴和外部客户。Gonzales在轮岗前几个月也采取了类似的做法。他们还通过电子邮件仿效对方的做法，并且参加对方的远程会议。Rencher说：“我们确保每个人事先都非常清楚接下来的工作。”

4．为上司做好准备。Rencher说，上司给予指导而不干预，这很重要。Rencher在加州期间，他在孟菲斯的上司没有打电话给他提什么问题，而是与Gonzales通力合作；如果Gonzales需要指导，可以打电话给Rencher。Rencher说：“我们的目的就是让Mary获得这种经验,我是在后面辅助她。”

5．工作要对口。联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie认为，如果你想让双方的部门继续顺畅运行，两份工作所需的技能和知识必须存在一定的相似之处。

6．选择积极主动、自力更生的员工。Abercrombie说：“如果我或者同一级别的主管不得不把大量时间用在代人照看的事情上，那么轮换就不会成功。”

观点

准备工作是成功轮岗的关键

联邦快递公司的轮岗员工承认，工作轮换并非易事。联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey说：“让你抛下自己非常了解的团队去管理一点也不了解的团队，还要确保一切都没有偏离轨道，这很困难。”Pavey与派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管――Beth Galetti轮换了工作。Pavey说，他最担心的是如何确保自己的客户不会受到轮岗的不利影响。

Pavey说，事无巨细的准备工作有助于尽量减小轮换工作带来的风险。他和Galetti事先就达成共识：在6个月的轮换期间，双方将同时掌管两份工作，不但要为新岗位负责，还要为原来的岗位负责。他们还一致认为：彼此只负责对方的项目，而人事问题仍由原来的负责人处理。Pavey说：“这有助于我们确保什么都没有偏离轨道。”这还有助于缓解员工对轮岗产生的担忧。

Aaholm强调，这种轮换之前的合作是确保这项计划成功的一个因素。 她解释：“我们让轮换工作的员工彼此合作，弄清楚如何交接工作；我们觉得，最好让员工自己完成这项工作。这在两个人之间建立了合作关系，从而确保成功。”

地理问题也会带来难题，因为轮换员工必须决定是暂时离开家人还是旅行回家（费用由公司出）。这两种情况在轮换员工身上都会出现，取决于各自家庭的需要。

轮换过工作的资深人士表示，他们还担心如何充分利用这6个月的轮换期。Galetti说：“你一定要明白你不是每件事都干得了；也不可能在这短短时间内获得人家多年来在工作岗位上积累的所有知识。我们一定要把注意力集中在各自想要实现的目标上。”

it项目助理工作总结范文第2篇

关键词： IT行业；项目管理；问题；策略

0 引言

在IT行业不断发展与完善的过程当中，项目管理的重要性开始得到不断深入的体现与凸显。现代意义上的项目管理工作作为一项以项目时间、资金以及人力资源等为对象，以对象的合理控制为目的的应用性管理学科，其所处的整个行业背景始终处于动态变化过程当中。与此同时，对于IT行业而言，受到需求变动以及人员流动等多个方面的因素影响，可能影响IT行业项目管理工作的因素极为频繁，这也就使得在将项目管理相关理论以及实践技术应用于IT行业的过程当中存在大量的问题与不足。本文试结合这一实际背景，在分析我国现阶段IT行业项目管理存在问题的基础之上，研究真正适应于我国现阶段IT行业发展的项目管理有效方法与策略，希望以下问题能够引起相关人员的特别关注与重视。

1 IT行业项目管理的发展现状及未来发展趋势

随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施“项目管理”。所谓“项目管理”就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。但是我国IT行业在过去相当长的一段发展过程中忽视了项目管理的重要意义，由此导致整个IT行业项目管理工作的开展在人力、资源等方面存在极为严重的浪费问题，这在一定程度上也对我国IT行业的现代化发展进程产生了制约性影响，导致很多IT企业还采用传统的行业管理模式使企业出现了诸多的弊端，致使中小型企业的项目成功率很低：1.项目管理理论落后；2.对项目的可行性研究不够重视；3.管理体制存在缺陷；4.缺乏合格的项目管理人才；5.监控制度不够完善。

国内较大的IT类企业已较普遍运用项目管理的方法来管理项目，有很多提升管理水平、降低成本、提高效率的案例。各大企业为了不断提升自己的项目管理水平，在人员培训、体系建设、经验交流上不断加大投入，不少IT企业还建立了专门的项目管理研究机构，采用送出去、引进来的方式，加强与国际同行在项目管理上的交流，不断探索适合本企业的项目管理之路。试图把国际项目管理专业资质应用到IT项目管理领域，建立中国的IT项目管理知识体系与管理标准，为国民经济与社会信息化事业服务，但总的看来，大部分国内企业仍然处于理论深入和实际应用刚刚开始的阶段，经验积累非常少，还不能与国外的大型IT企业，如IBM、Intel、Oracle、Microsoft等对IT项目管理十几年的研究发展相比。如何把IT行业发展特点和项目管理的实施有机的结合起来，提高项目管理的成功率是我国IT行业也是项目管理面临的重要问题也是发展趋势。

2 我国IT行业中项目管理的存在问题分析

近年来，随着我国信息行业发展的蓬勃推进，有关项目管理在IT行业中的重要性问题备受各方关注。总的来说，现阶段我国IT行业项目管理正面临着前所未有的发展机遇。但仍然存在一定的问题，需要引起特别重视：一方面，从IT行业项目管理人力资源配备的角度上来说，IT行业作为以知识密集为导向的行业，在专业性项目管理人员的配备方面明显不足，现阶段从事项目管理工作的人员多是技术出身，尽管能够把握技术发展的整体方向，但在项目管理发展理念方面还存在诸多的不足；另一方面，从IT行业项目管理软件市场与客户需求的角度上来说，整个IT行业软件市场具有变化的迅速性、更新的快速性以及竞争的剧烈性等特征，再加上客户多变的方案需求，导致项目管理工作团队所提出的项目方案多需要经过多次的返工与返修，方可达到客户的具体需求，工作效率较低。

但是，从总体情况上研究，企业对IT项目管理还不够重视，金融机构的管理层一般都是更多的关注新产品、新项目的开发，除非是IT运营发面出现了重大的问题，否则高层很少的触及。因此大多管理层就认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险造成的威胁不大，基本都是小概率事件基本上不可能发生，认为只要建立了最好的IT基础设施就可以防止风险的发生。

3 IT行业项目管理的有效方法与策略分析

针对上文有关IT行业项目管理实施过程中存在问题的分析，需要认识到的问题是：为保障IT行业项目管理的成功，首先需要强化项目管理团队的建设力度，这是基础；同时需要强化与客户之间的需求沟通，这是重点，在此基础之上，还需要重视沟通这一手段在项目管理实施过程中的有效应用，这是核心。具体而言，要求相关工作人员重点把握以下几个方面的问题。

3.1 强化IT行业项目管理团队的建设力度

在IT项目的实施过程当中，整个项目管理工作团队综合工作优势的发挥在很大程度上受到了来自于项目经理的影响。从大量实践经验所反映情况中来看，在整个项目管理团队为同一个IT项目所工作及服务的过程当中，项目经理可通过实施团队性管理的工作方式，确保整个IT行业项目管理团队中的每个队员能够对IT行业项目目标产生强烈的归属感与认同感。借助于此种方式，可显著提高整个IT行业项目管理团队队员在行动上的一致性与契合性，强化团队单位工作效率。而如何将团队性的管理方式落实在IT行业项目管理团队的建设过程当中呢？这就要求相关工作人员，特别是项目经理，重点包括以下几个方面的内容：第一步，需要结合IT行业项目管理的特点，制定合理且详细的管理计划；第二步，需要将整个项目管理工作团队中每个队员的个体性特长与优势充分调动出来，引导队员在财务、市场等方面不断扩展知识面，实现对资源的合理整合与优化；第三步，需要在项目管理工作人员以及软件工程师之间建立良好的纽带关系，通过对IT行业项目管理所对应软件工程师工作积极性的有效调动，达到合理控制IT行业项目开发进程的目的。

3.2 强化IT行业项目管理中与客户之间的需求沟通

众所周知，IT行业项目与其他各类型行业项目之间最为显著的差异性在于客户在整个项目中所处的地位。即IT行业项目所对应的客户能够直接参与到整个IT行业项目方案的设计、实施以及评价过程当中。这也正是前文中为何将客与客户之间的沟通因素列为影响IT行业项目管理诸多因素中一类的原因所在。为最大限度的降低因客户需求不确定因素而导致的IT项目方案返工、返修，提高项目管理的工作质量，首先需要IT行业项目管理方面与客户进行精细且完善的沟通，在沟通的过程当中明确客户的真实需求，在此基础之上，还需要制作以客户需求为中心的分析文档。与此同时，为保障有关客户需求的信息能够更为有效与快捷的在整个IT行业项目管理各方参与主体当中得到有效传递，同时还要求相关工作人员针对项目设计过程中的信息沟通规则加以想设计，最大限度的保障在IT行业项目工作队伍与客户进行信息沟通过程中，整个沟通渠道的畅通性。

3.3 完善IT行业项目管理的客服体系

由于客户在IT行业项目中占有的特殊位置，所以对于维护老客户是一个很重要的环节，那么这就得靠相对完善的客服体系。而其如今的很多IT项目管理对客服这块的重视都是相对薄弱的。这样对于项目的长期合作是有很大的影响的。

项目管理团队应该重视客服体系，首先建立集中化的客户信息，对客户的信息进行整理分析。其次提高客户的满意度，对于在项目的后期问题处理应该考虑到客户的要求，对出现的问题采取及时的措施。在客户关系维护中，留住老客户，提高再次合作的机会。

3.4 重视沟通手段在IT行业项目管理实施过程中的有效应用

沟通是解决IT行业项目管理可能涉及问题的最主要，同时也是最有效的方式之一。在某一个IT行业项目开始之后，首先需要做的，就是制定详细且完善的沟通计划。借助于此种方式，了解在整个IT行业项目的实施过程当中，沟通的具体渠道的方式以及项目的真实性需求。为最大限度的保障这一目的能够得到有效满足，还需要相关工作人员在有关IT行业项目沟通计划的制定过程当中，综合考量整个IT行业项目的基本组织结构以及项目客户需求等多个方面的因素。与此同时，沟通绝非仅仅局限于上文中所提到的IT行业项目开发团队与客户之间的沟通，同时还需要在项目组内部以及整个企业中，加以妥善落实。将管理层的真实意图通过沟通的方式传递给项目经理，再由项目经理传递给项目管理工作团队的各个队员，从而确保能够针对IT行业项目开发计划作出合理且及时的修改，提高效率。

it项目助理工作总结范文第3篇

由于我国IT企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多IT服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对IT行业项目成本核算的准则。关于IT企业项目成本的计算与归集存在几种观点：（1）视同无形资产；（2）视同存货；（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。IT服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。

二、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础

项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（P）、项目成本（C）、完成项目的时间（T）、项目范围（S）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。

项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于IT服务经营的就是“人”，IT项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。

三、项目人工成本计算方法探讨

下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。

具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。

人工成本的核算分三个阶段进行，（1）项目工时的统计。（1）项目人工成本计算。（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。

（一）项目工时统计

基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。

2.按以下程序统计各项目工时：

员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：

A.利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。

B.手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的EXCEL电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用****表统计出每个人的各项目所耗工时。

（二）项目人工成本计算：

A.个人项目人工成本计算：

个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资

B.项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。

（三）间接人工成本的分配

通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。IT企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。

it项目助理工作总结范文第4篇

不过，在新的形势下，IT这样的角色分工不得不做出调整，促成这种调整的因素包括移动化、年轻一代员工的加入以及自带设备（Bring Your Own Device，BYOD）的流行，它们正以前所未有的速度改变IT行业。在这样一个变化的时代，作为IT专业人员，有必要认真思考自己的定位，包括自己应该掌握哪些技能，以确保自己在未来的几年甚至更长时间不被淘汰，同时，IT部门也有必要重新界定自己的职能。

新形势下的技能需求

过去，IT工作主要围绕技术、技能和熟练程度，如知道如何部署和管理的网络基础设施、管理微软的活动目录和Exchange，以及对最终用户的设备和软件故障进行修复。这些技能很容易识别，比如，凭员工过去的工作经验和所获得的技术资格证书可以大体了解其是否具有这些能力。

虽然技术永远是IT人员的必备，不过，随着最终用户IT技术水平的不断提高以及IT技术日益平民化，其他技能（即软技能，如互动）将变得更为重要。

事实上，一些传统上由IT部门提供的技术和工作已经开始转向通过IT和其他工作人员之间的合作完成。这个趋势还将继续下去，因为这种新的关系让参与者人人受益。也许最明显的例子是，BYOD的出现改变了支持关系：IT人员仍然支持内部资源和工具的访问，但如果电脑出现故障或智能手机要更换则是主人的责任。

另一个原因是，如果给使用者提供一个内部平台（如维基或者社交网络），让他们分享自己的想法和知识，使用者就可以自己进行技术支持或者自我培训（理想的情况是，由IT工作人员或精通技术的人指导）。

随着使用者与技术之间的关系发生变化，使用者与IT人员之间的关系也随之发生变化。如果IT人员能与用户一起更开放，并且让IT与业务的各个方面更紧密地集成，就可以促使这种变化的发生。这就意味着，IT人员要更好地了解用户需要，尽可能发挥用户的能力，以减少他们对IT部门的依赖。反之，如果IT部门拒绝这种变化，而用户可能仍然会采用那些他们喜欢的设备和解决方案，并且偏向于采用一些消费级的服务。这不利于发挥IT部门的价值，也不利于确保IT环境安全。

IT领域这种新的协作和集成模式，以及对移动化、BYOD、大数据的需求，会对IT人员提出一些新需求。总体而言，新一代的IT专业人员需要以下技能：

与所有用户积极沟通，努力了解用户的需求，愿意倾听并真正考虑用户的建议。

就一些关键需求对用户培训，尤其是安全方面的。

为消费级解决方案（如移动设备、应用程序和云服务）以及它们在工作场所的使用潜力提供咨询。

开发与平台无关的解决方案，或者同时为一些主要平台提供替代的解决方案。

除了服务台电话之外，能提供其他主要的通信方式。

帮助用户实现其知识和资源的共享。

在项目开发和实施过程中适当地加入一些非IT人员。

设法在组织内部建立起技术和使用者之间的联系。

那些职责发生变化的

IT职位

那么，上述所有这些变化以及要求更多面向最终用户和业务，对于传统的IT职位意味着什么？换而言之，传统IT职位需要做哪些改变？

帮助台/技术支持：帮助台和桌面支持需要借助更多的方式与用户沟通（如聊天、短信、即时通讯）;变得更加移动（帮助台的商业软件现在已经提供全功能的移动解决方案）;除了指导用户解决问题或防止出现问题之外，还要告诉他们相关的背景知识；开发用户自助式服务的解决方案，如企业内部的技术论坛，让用户自己解决问题或者相互提供帮助;制定流程，指导用户寻求硬件制造商或者电信服务商的帮助，以解决个人设备出现的故障；引导用户选择更符合公司需求的BYOD硬件和软件。

网络和基础设施管理：随着云解决方案和IaaS（基础设施作为服务）的出现，传统的网络管理员以及传统数据中心的作用正在发生巨变。虽然企业仍然会有管理和建设物理网络基础设施的需要，但如今还需要同时考虑新的面向服务的解决方案。

系统和设备管理：即使采用BYOD模式，对计算机、共享资源和设备进行集中管理仍然是需要的，正如需要集中管理目录服务和用户账户一样。与以前不同的是，现在重点不是为用户提供所需要的设备以及配置这些设备，而是确保每台设备上公司数据的安全，并允许它访问资源。这个角色还要和帮助台一起为用户提供更多的资源来帮助用户用好企业内和公共的各种移动应用。另外，这个角色还可能要负责实施和管理的虚拟桌面和云服务。

开发人员：对开发人员而言最大的变化是要支持更多的移动设备，而且不仅是在企业内部，还有企业之外的设备。这可能很简单，只要提供一个基于Web的工具的移动版本，也可能会很复杂，需要把一个桌面应用修改为本地移动应用。 值得一提的是，在重写程序时很可能需要对软件架构进行重新设计，以充分利用今天的智能手机和平板电脑的触控界面。随之而来的挑战就是，需要支持类型和大小不同的设备，还要支持多种平台和多种移动操作系统的版本，特别是Android系统。另外，开发人员还需要与IT人员，比如负责网络、云或VDI解决方案的IT人员合作。

培训讲师:在很多时候，IT培训很简单，通常是为最终用户准备所需的文档以及介绍一些操作方面的基本知识。而如今，培训除了提供相关文档和操作知识以外，还需要告诉最终用户为什么我们需要这么做，比如为什么我们要制订这样的安全策略。

事实上，在移动、云以及BYOD的环境，培训更为重要，因为要告诉用户哪些是最佳的工具、讲清企业的安全需求，让用户学会选择并维护自己的设备，这些都是建立一个高效、安全的IT系统的关键因素。培训还应充分利用可用的每一种沟通方式，包括直接指导、电子邮件、维基、内部支持论坛、老师主导的课堂教学和一对一的帮助。对于最终用户而言，沟通方式的选择越多越有可能得到他们的认可。同时，沟通方式要能满足各种层次的用户，比如年轻的、年老的、对技术恐惧的以及对前沿技术感兴趣的，每一类用户都能找到他们喜欢的方式。

如果用户需要，培训讲师应该随时给他们提供帮助，而不只是上几堂课。更重要的是，训练方法和材料应不断评估和改进。

安全专家：安全专家将继续把重点放在网络保护、确定和处理受损的设备、恶意软件检测及清除。同时，其职责还将扩大到确保供应商的云解决方案和员工拥有的移动设备及其数据的安全，并为用户制定有效的安全战略。用户教育再次成为关键。

项目管理：在IT领域的项目经理其实是一个可塑性或者说变化很大的角色。就其性质而言，项目管理是确保项目按照预定的方向、预定的时间完成，通常的工作是调配资源、协调不同的人和团队，而不是专注于某项具体的技术。为了满足新的IT需求，项目管理的职责也将发生变化，包括在解决方案中考虑对移动设备的支持和部署，与最终用户进行沟通，围绕移动化和云计算技术制订新的规划，并评估正在进行的努力。 也就是说，项目管理的内容正在扩大，掌握移动化和云计算相关技能和经验正在成为招聘项目经理的核心要求。特别是，随着企业对移动项目的管理，以及移动开发对内部工具和客户需求的增长，掌握移动化相关的项目管理技能的专业人员的需求日益增加。

CIO：移动和BYOD两个趋势并不直接改变CIO和技术负责人的职责，即使是云解决方案也是如此。然而，上述因素再加上激烈的市场竞争使得企业希望更多地利用IT技术来提升竞争能力，这就意味着，CIO和IT部门需要成为管理者和最终用户之间的桥梁。理想的情况是IT部门能与其他部门通力合作以尽可能利用现有的技术，实现更高的生产率，同时在战略规划方面发挥自己的作用。

产生新的IT职位

除了改变传统的IT技能要求和角色定位外，变化的IT环境还产生了新的职责和工作岗位。有些工作岗位是全新的，而有些是对现有职位进行一些转换和补充。新生的IT职位包括：

用户需求分析员：那些对IT技术非常精通，同时对本行业又非常了解的人将受到追捧。他们可以作为IT部门与普通用户或者其他部门之间的一个中间人，他们的一个核心责任是确保用户的IT体验。此外，他们还有助于发现潜在的问题和需求，这些需求和问题（包括业务和技术）都是可以通过IT技术解决的。作为IT大使，他们的作用相当于在该领域的行业应用导师。

企业IT架构师：随着IT技术的日益普及，特别是云计算和移动时代的来临，IT系统开始从企业内部延伸到外部的供应商。其结果是：企业IT系统和IT队伍更加复杂，不仅有内部的，还可能有外部的，必须统一管理和协调，这就需要有人来把各个独立的解决方案整合成一个整体。那些能巧妙地把各种项目整合起来以提供服务的架构师将成为IT团队的顶梁柱。

用户体验设计师：用户体验设计是互联网和应用程序开发的门面，他的价值在于为员工以及客户提供横跨多个领域的体验的一致性，包括桌面、协同、云服务、移动应用和Web服务等。有效地实现这一目标需要有人（一个或多个）参与到多个领域和项目。还有一些工作也与他们相关，如开发培训和其他直接面向用户的资源。

移动经理：用“移动经理”来取代以前的“移动设备管理”，是因为在很多企业中出现了各种移动解决方案，这些方案已经远远超过移动设备安全和移动设备的配置。移动经理的工作涉及制定面向移动的解决方案、教育用户、处理费用和风险管理、提供经过批准的应用程序或推荐应用程序、确保设备安全访问，以及制定和实施适当的移动策略、完成设备的编目和管理等。这是一个艰巨的任务，但它是企业成功地完成移动化和支持BYOD的关键。随着移动设备特别是智能移动设备的普及，以及企业需要IT部门帮助它们跟上行业发展的速度，对“移动经理”的需求日益明显。

小而敏捷的

IT部门适应最快

一般而言，大型企业的IT部门更能适应IT技术的重大转变，因为它们有更多的资源，可以进行测试、购买和部署新的解决方案。而小企业IT预算较少，IT部门的人员也较少，在变革时步子迈得较慢。

不过，这些都是过去的经验，现在完全不同了。小型IT部门更讲究协作，更重要的是，员工之间没有严格的技术分工，每一个人往往都身兼多职，大家要共同承担责任，接受的是交叉培训。而且，在规模较小的企业中无论负责那一方面的IT工作，与大企业中的IT员工相比，这里的员工与最终用户之间互动更多、也更直接。这意味着，IT部门与其他部门之间更为熟悉，能更好地了解用户需要什么、为什么有这样的需求。

it项目助理工作总结范文第5篇

不久前，CA公司启动了一个名为“精益IT”的计划，围绕该计划，CA了一系列新的软件产品和解决方案，以帮助企业实现减少损耗、提高效率和完善客户体验来实现“精益IT”的目标。

据悉，“精益IT”是CA在金融危机的背景下提出来的。根据相关咨询机构的调研，当前的金融危机给众多企业带来了很大影响，纷纷压缩IT预算。亚太地区企业的IT预算平均下降了4%～5%左右，部分企业甚至降低了15%以上。日渐趋紧的IT预算给企业的IT运营带来不小的压力，而此时CA提出“精益IT”计划就是力图帮助CIO用好有限的IT预算，同时能为企业产生更大的价值。

Dominnic Schiavello说，尽管“精益IT”是在当前经济形势下提出来的，主打的也是“省钱的同时提高效率”，但“精益IT”其实具有普遍意义。因为对CIO而言，不管其IT预算宽裕与否，都有必要认真审视自己的IT系统，找出其中可以优化的流程，尽可能节约成本。另一方面，根据相关的统计，目前的IT预算中大约有66%被用于IT维护，而仅有不到30%的预算用于与产品创新有关的工作。显然，对企业来说，并不希望把有限的IT预算用于IT系统的维护，而“精益IT”的目的之一就是降低IT的运维成本。

“实际上，通过利用各种先进的管理工具和解决方案，IT部门的运维成本是完全可以大幅降低的，只是因为人们可能对此并不太了解而没有应用。”CA大中华区渠道销售总监檀林说，“比如，在精益IT计划中，我们就能帮助客户通过实现流程自动化和优化来降低成本，提高效率，并改善客户的体验。”

据悉，CA为配合“精益IT”了13款企业IT管理的产品，而CA中国公司根据我国的具体情况引入6款，分别是:

1. 可以减少关键应用软件故障的应用性能管理工具;

2. 用于优化交付和支付流程的服务管理工具;

3. 用于业务整合与优化的项目和产品组合管理工具;

4. 用于业务驱动保障和自动化的基础设施管理工具;

5. 用于完成备份和恢复以及保证高可靠性的备份和恢复解决方案;