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品管部工作计划

品管部工作计划

品管部工作计划范文第1篇

为认真贯彻落实区委、区府、区农委等关于农产品质量安全监管工作的要求,保障市民农产品消费安全,保障人民群众身体健康和生命安全,防止重大农产品质量安全事故发生,确保全年农产品质量安全,现就加强农产品质量安全监管工作通知如下:

一、加强领导,周密部署监管工作

各社区(村)要高度重视辖区农产品质量安全监管工作的重要性,要将农产品质量安全监管工作,作为“健康某”、“平安某”建设的重要抓手大力推进。要加强组织领导,增强责任意识,强化监管措施,狠抓工作落实,认真抓好各环节、各产业监管措施的细化落实,确保部署到位、措施到位、检查到位、责任到位,扎实做好农产品质量安全监管工作,严防农产品质量安全事故发生,切实保障我街道食用农产品质量安全。

二、加强巡检,深入排查突出问题

各社区(村)要在农产品质量安全专项整治工作基础上,针对问题单位和品种,以甲胺磷等禁用高毒农药易引发急性中毒的非法添加物为重点,加强对本辖区农业投入品源头监管,强化日常监管与专项监测相结合,依法严厉打击各种违法使用违禁农业投入品的行为。要积极引导农产品生产者合理使用农业投入品,建立健全生产记录档案,推动农产品无公害标准化生产,严把农产品产地准出关,确保农残超标农产品不出基地、不出场、不出户。要督促农产品生产企业依法落实自检责任,规范产品包装、规范使用标识。

三、加强值守,切实做好预警防控

各社区(村)要加大对农产品质量安全突发事件的防控力度,完善应急预案和应急机制,落实工作责任。要强化节日值守,保障联络信息通畅,积极做好突发农产品质量安全事件的应对准备。对群众的投诉举报要及时受理,不得推诿和拖延,真正做到农产品质量安全问题有人管、有人问,出了问题有人负责。要密切关注农产品质量安全动态和社会舆情,一旦发生农产品质量安全突发事件,要快速反应,依法处置,及时上报,加快引导舆论,坚决防止事态的扩大和蔓延,确保生产和流通秩序稳定。对一些不实的、恶意的炒作报道,要妥善处理,减少负面影响。

品管部工作计划范文第2篇

非标准化生产带来挑战

作为一家拥有员工400人,年收入3个亿的面向订单设计生产的大型企业,荏原淄博主要生产高压锅炉给水泵、大型循环泵等产品,其主要经营特点是采用非标准化按单生产模式。在发展过程中,公司逐渐面临以下挑战:

生产计划与准时交货期的控制:市场和客户对产品交货期的要求越来越短,订单变化快,生产周期又相对较长。如何快速、准确地制订生产计划、采购计划,以便科学、高效地组织生产、指导生产?如何在生产制造的各个环节上快速有效地响应客户对订单的变更要求,调整生产计划,提高客户满意度?

设计与制造的信息集成:大中型机械设备产品结构复杂,原材料品种多,工艺复杂。如何缩短产品设计和制造周期?如何实现设计数据与制造信息的集成、一致,以满足客户对产品的个性化需求?

委外加工业务管理:委外加工业务占全部业务的比例越来越高。如何有效地掌控与管理委外加工的进度和质量?如何及时、准确地核算委外加工费用?

成本管理与成本控制:如何准确、及时地获取影响成本变动的各种因素的数据,并加以分析?并为成本预测、决策和控制提供数据支撑?

业务管理流程的优化:如何保证销售、计划、采购、库存、生产、财务等信息的及时、准确和充分共享,实现各业务管理环节的紧密衔接?

ERP成功全面上线运行

为了解决问题,荏原淄博ERP实施小组成员,自2006年2月开始,先后完成了ERP系统流程设计、单据设计、字段整理、流程应用、系统测试、业务培训等基础工作。

公司管理副统括兼信息技术部部长、成本管理推进室室长温占中介绍,ERP系统于2007年5月30日全面成功上线运行。整个信息化是采用用友公司的U871软件,解决方案包括市场销售、项目计划、采购生产、财务成本六大方面。其中市场销售包括合同管理、报价管理、销售发票;设计工艺包括工艺BOM管理等;采购包括请购计划、采购发票管理等;财务成本包括总账报表管理、应收应付管理,成本核算、成本管理。

温占中介绍,通过ERP的实施,荏原淄博在业务和管理上获得了很大的改善,企业有了不断进步的基础并已取得了一定的成效。首先是手工录入的单据减少为销售合同录入和设计图表录入,以及采购合同中的价格录入,其他单据均为自动生成,极大提高了工作效率。 其次是成本核算细化到按销售合同的每一种产品下的所有零部件进行成本核算。 再次是库存管理通过日本迈易兹事务所连续四年审计,准确率均为100%,做到账物卡相符。最后是入出库单据、生产成本结转、间接制造费用结转等均自动生成凭证,财务报表自动生成。

九大管理亮点

荏原淄博通过ERP的实施以及BOM与ERP的集成,使得整个企业的信息化系统展现出了不少亮点,实现了管理方式九大创新。

传票式按单生产,一号跟踪:按单生产即按制造传票生产,是日资企业的主要管理方式,即是把每个订单根据不同的产品,不同的交货期分别下达不同的制造传票。传票式管理特点是以制造编号为核心,通过制造编号把销售合同、设计 、工艺、生产管理、采购、加工、委外、质量、仓库、发运、成本管理结合在一起进行跟踪管理。

大日程计划控制项目进程:这是控制传票进程的有效管理方式,经由它可按制造编号把设计、工艺、采购、生产等部门的工作完成时间进行规定,把各部门的工作有效的衔接起来,避免部门之间相互扯皮现象的发生。计划包括图纸的设计计划、毛坯和一般品的采购计划、零部件的加工计划、产品的组装、试验和出厂计划。计划时间可通过MRP运算自动列入各部件的计划完工时间。

设计与制造同步:由于生产特点,荏原淄博的管理必须做到边设计,边生产,通过设计与制造同步的管理方式保证产品按期交货,就必须要做到产品设计和生产管理之间的快速紧密衔接。通过BOM结构的建立和经过MRP运算,系统可自动进行产品的采购、入库、领料等单据的生成,直到装配成产品为止,极大提高工作效率。做到了设计与制造同步进行,更好地保证产品交货期。

一品一票,专料专用:荏原淄博是项目型生产企业,交货周期一般在一年以上,70%以上的部件价值都比较高,保持物料的准确采购对资金占用、库存管理的提高尤为重要。一品一票即现品票的管理方式是在部件入库前把现品票贴在部件上,现品票中注明制造编号、存货编码、名称、数量、供应商、交货期等信息,即方便仓库保管人员熟知部件,又保证部品的唯一需求,避免库存积压。现品票的信息包含制造编号、采购合同号、存货编码、存货名称、以及与图纸相关的一些信息及交货期(大日程日期)、供应商等。现品票有两种方式一种是采购的部件,一种是加工完成的部件。

生产制造系统的应用:包括MRP运算、工艺路线维护、生产订单的自动生成、生产订单的整批处理、生产领料、生产订单工序计划生成、工序转移单、工时记录单-车间工时统计表、计划工时与实际工时统计表、产成品入库、制号工时分配表分摊间接制造费用、制号完工成本汇总表、生产BOM查询等。由此做到ERP的生产过程同实际生产过程一致,同时与成本的核算过程一致。

收付款计划系统的应用:公司的采购合同签订后要及时进行付款计划的管理,付款计划可按采购合同、采购发票、按销售合同、按未付货款等方式进行管理,可及时查询按年、月的付款计划,按销售合同需要付款的计划等等,对公司的现金流量管理决策提供了可靠的依据,又可全面杜绝公司有限资金的浪费。

精细化成本管理:荏原淄博采用的是“销售收入-利润=成本”的核算模式,这要求企业必须做好产品的预算,计算合理的利润,并在采购生产过程中严格按预算来控制采购和加工。确保预定临界利润的实现。通过按制造编号计算所有零部件的成本及总成本,从而能从每个零部件中来控制成本是荏原淄博精细化成本管理的一大特色。

管理自动化:完善的ERP管理流程,可做到最大程度的降低各部门员工的手工录入,同时各部门员工的工作都是唯一的,杜绝所有的重复工作,从而保证数据的准确性和工作效率的提高。做到公司管理环环相扣,严密控制,减少甚至杜绝错误发生。

品管部工作计划范文第3篇

关键词:多品种;小批量;生产管理

笔者在中国空空导弹研究院总装二厂从事计划调度工作,这几年因为配套、人力、能力、设备等原因,各种产品经常出现不能均衡生产,保证不了齐头并进的现象,这样就容易造成下工序装配速度不一致、总装组任务停滞的现状。如何实现小批量、多批次、均衡生产的目标,保证总装班组持续、高效的生产?所以,本文结合笔者自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解。

一、 多品种小批量生产特点

多品种和小批量生产的最基本特点笔者总结可以分为以下几点:①生产规模较小而且品种多批量也相对较小;②产品轮番上场没有一定时间的控制;③专业文化较低,畅通的虽然较多但配套不够齐全;④在产品生产的过程当中物流和信息流较为复杂,控制难度相对较大;⑤生产计划和作业计划两者的实现率都普遍较低;⑥在制品占用量非常大;⑦在生产过程中没有依靠计划控制和督促以及相互协调,只是浅面的依赖少数管理人员的随机处理,这样会产生失去控制形成“自流”的现象。

二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法

针对多品种小批量的生产企业,由于品种繁多而且杂乱,在加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测,导致在编制生产计划的时候,对于任务的确定只能够确定近期的任务量,造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。这样就产生了生产准备和对于计划的安排工作等出现一系列的问题。为了有效的提高计划对市场动态变化的适应性,我们可以采取“滚动方式”进行编制生产计划。在滚动生产计划当中融合了预测和计划以及差异值循环法等,可以有效的将企业的生产和供销以及生产技术准备还有各个生产环节相互有机的衔接在一起,有力的加强了计划的科学性。

针对多品种小批量的滚动生产计划的计划期,通常都是需要大于产品的生产周期,而滚动期则和考核期相符,这样就不仅仅可以满足知道生产全过程的要求,而且还全面符合考核的需要。在滚动计划当中,如果产品具有一定的批量的时候,可以采用有效的累计编号法,使得生产能够在数量和期限时间之内更好的衔接在一起。在多品种小批量生产的条件下,在制品数量不可能存在稳定值,导致不能够更好掌握在制品的变动。但是,我们可以根据产品的完工日期有效的推算出各工艺阶段的投入和产出日期,然后通过利用“期”有效转化成为“量”的方法,从“期”的衔接到“量”的衔接,这就是有效的将预先订制的前期成功的转化成为提前量,对各个车间的计划期达到的投入和生产的累计数量做好确定,对于前期已经投入和产出的了技术相互之间求差值,就鞥狗得出各个车间在计划期应当完成的投入和产出数。使用累计编号法,由于预计期初在制品数量在不用的情况下,我们可以将滚动作业计划进行有效的简化编制。笔者经过综合分析之后,总结滚动生产作业计划的编制原则可以分为以下三个组成部分:①第一个月的计划是执行计划;②第二个月的计划是经过初步核算、平衡以后的预定计划;③第三个月的计划是按照生产计划大纲和期量标准制定的作业进度实行的草案计划。

三、车间生产作业计划的编制形式和方法

厂部编制的滚动生产作业计划,通常只是规定并且下达全月或者分月的生产任务。对于车间之间的衔接配合以及关键的零部件的监督是其所控制的计划重点,但是还不能够直接的作为车间内部的实施作业计划。笔者认为其中主要可以采取的编制作业计划有以下三种办法:①每月和周的滚动作业计划如果车间具备一定的生产条件和实际的管理水平,那么可以采用若干月或者周的滚动计划实施;②针对短期的作业计划,面对品种繁多和几台设备量较大的车间,在编制滚动计划的时候存在一定的困难,那么我们可以采取短期作业制定计划的方法;③主要的零件进度计划,如果针对这些工序比较多和周期时间长以及技术难度大等零件,其对于车间的任务有着直接的影响。

四、生产调度工作与在制品管理

生产调度工作是整个生产作业计划的补充。不管是在编制厂的生产管理还是编制车间的计划作业,对于生产过程当中所存在的所有问题,工作人员无法在事先就可以得知问题的发生。所以,对于日常管理当中的调度工作就需要进行全面有力的极强,将各生产环节当中的横向和纵向之间的相互联系进行更好的协调,使得生产能够按照所制定的计划进行有节奏的均衡实施。

对于品种多和小批量的生产特点,针对调度工作的重要性更加的需要进一步的给予重视和加强。但是,这种加强重视并不是将计划工作放在次要的位置,调度工作和计划工作两者之间有着紧密的联系,而且其两者所形成的主要作用都是存在相辅相成的。针对调度的工作重点应当主要放在控制成套零部件的缺件和主要零部件的生产进度上面,在具体的工作环节计划当中需要认真做到“三抓,三保”原则,也就是通常所讲的,抓缺件保成套,抓进度保均衡,抓出产保计划,不能够直到问题发生之后才去想办法解决,在生产调度工作当中在问题发生之前就给予有效的解决。

针对多品种和小批量的制品管理,我们可以依据分类管理的办法进行有效的分类管理,其主要是按照A类、B类、C类不同系列的零件和属性进行有针对性的明确分类。

A类是主要的件,通常是生产周期较长而且容易报废的零件以及在设计的工艺方面具有指定的零件。那么,对于这一类的主要零件我们就需要实施重点的管理;C类是简单件,通常在制作工序上相对比较简单,而且对于工艺的要求不是太高的零件。那么,对于这一类的零件我们可以实施粗放管理;B类是一般件,其主要性质在A类和C类件之间,对于B类件的管理应当针对具体的情况而制定相应的管理。

因此,针对这种有效的划分方法,不仅能够有效的反映出气在声场管理当中地位,而且还能够有力的体现出所占资金的具体情况。所以,有效的进行分类管理,对于在制品的占用资金可以进行有效的控制,而且对于生产计划的完成也有着积极的促进作用。

参考文献:

[1] 王时龙,易力力,任亨斌,蔡斌. 多品种小批量成批成套生产滚动计划的生成方法[J]. 重庆大学学报. 2009(09)

[2] 胡冬华. 基于CPM和TOC的单件小批生产计划与调度方法研究[D]. 南京航空航天大学 2009

品管部工作计划范文第4篇

关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理

中图分类号:S611 文献标识码:A 文章编号:

房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选,前期设计,项目前期,项目管理和交付使用五个阶段(详见附图),这五个阶段既是相互独立的,同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度,所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。

第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研,做好详细的调研报告,对多个方案进行预选,同事针对主要目标做好成本预测,为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。

拿到土地之后,将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”,是对第一个阶段的细化,也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划,成本,方案设计,营销策划,前期征询几个部分的工作。其中,产品策划部分要完成产品体系(商业、住宅、别墅)和产品结构(比例)的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本(不得高于项目方案阶段的目标成本)。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准,总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合,户型面积组合,得房率,可售比,车位比,建筑高度、高宽比、建筑体型,地下室、埋深、面积、层数、层高,地面及地下停车方式和车位数量,土建与机械车库技术经济比较,电梯、空调配置,土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式,人防工程决策,供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。

待第二阶段完成方案批复后,将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化,并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本,销售,施工设计,采购,前期征询,项目准备几个部分的工作。其中,成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本(不得高于项目方案阶段的目标成本),目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析,市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计,项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势,方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析,而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管(含样品间、材料库)。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备,需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制(限额设计)、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。

第三阶段完成,取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划,成本,销售,施工设计,采购,现场管理几个部分的工作。其中,计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行,主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照(主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同)的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制,施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底,品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案(不参加材料采购评定)。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立,这里需要特殊说明一下,采购人员没有材料决定权,最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作,还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理(中间验收)等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计(实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行)、工程(施工方案执行、施工技术标准)两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。

第四阶段完成,取得施工许可证就进入了最后一个阶段-交付使用阶段。该阶段需要完成计划,成本,销售,采购,现场管理几个部分的工作。其中,计划部分要完成交付计划。销售部分主要包括客服和证照(大、小产证)办理,客服包含交房体验、整体交付和客户后期服务。采购部分主要做好供应商的后评估工作。现场管理部分主要落实好交付证照和入住许可证的办理,以及最后的物业验收。交付使用阶段各项工作将通过设计后评估、项目管理后评估等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、项目后总评估(含经济效果分析)等控制标准进行规范。

品管部工作计划范文第5篇

 

为适应*年经营管理模式,保证产供销作业计划编制的合理性、有效性和及时性,特制定本规定。

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划:是全月总量计划,广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划,其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划:对月计划总量进行分解,对本周的日生产进度进行安排。

调整计划:对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

(一)、采购周期及生产周期

1.采购部在接物资领用计划后,随时保证主体材料和管子材料的供应,8小时以内保证排气管上的附件供应,24小时内保证其他外购件供应,3天内保证纸箱供应。

2.生产周期共96小时,其中白坯生产作业周期为55小时;兰坯生产作业周期为30小时;装配工段作业周期为11小时。

(二)、生产能力

1.计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量,及关键工序和瓶颈工序最大生产能力,作为阶段性的作业指南。

2.周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件(包括嘉本产品,但不包括小件),周计划总量不超过35000件的总原则(周日平均计划量5000件,星期天计划量不超过3000件)

3.调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

(三)白坯入库时间的规定

    白坯库正常上班时间为早上8:00至晚上2:00,遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1.月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划;

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划;

c、计划调度中心根据月度销售计划,综合考虑成品库结存情况,编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划;

d、计划调度中心根据市场需求情况,综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划;

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划,综合考虑物资结存,编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3:00时交制造部和采购部,制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于25日下午4:30交采购部,据以编制物资采购计划。

2.周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时,对本周四至次周二的生产情况视同按计划100%的完成,按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3:00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部,将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部;制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于每周四下午4:30交采购部;采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3:00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。   1  

3.调整计划,由计划调度中心随时据实际情况(品种增减,数量增减,进度移延等)编制后交制造部,调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4:00时前交制造部,4:00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1.公司有效计划为周计划和追加计划,月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料,不作为入库数量的考核依据,但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划,仍为有效计划,并按月度计划执行和考核。(由于周转箱差缺,对雅阁产品按销售进度进行考核)

2.周计划有效性规定:当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内(即次周三17:30时前)完成均为有效计划,允许按正常计划产品办理入库。但是,计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3.追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1.无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2.取消后的损失及资金占用的责任划分:按55小时界定原则,即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任,55小时以后的制造部责任,若制造部能分清属于采购部责任,由采购部承担。

3.取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时,检查减计划物资的入库情况(白坯),按55小时原则界定责任,传递书面资料告知销售开发公司、制造部,同时作台帐记录。

b  制造部接减计划时,按55小时原则界定责任,通知质管部和计调中心对已投入物资作判定,按损失最小和易于保管原则就地封存,同时书面资料告知销售部门,并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理,建立减计划台帐,每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案,方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4.制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时,应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化,若无,则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存,所封存资产计入采购部占用,传递书面资料告知采购、销售部门,同时作台帐记录;如有后续销售计划,则按继续组织生产,以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

    1.自制小件的定义:由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制,及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2.自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3.自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4.自制小件经工艺外协加工入外协库后,还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作(需由外单位协作加工)由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达,采购部物资采购计划按产品分零件下达,各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

翻包、三包产品入库需用纸箱应由计调中心提出书面申请。