新的一年新的希望
新的一年新的希望范文第1篇
姓名：高树敏
年龄：31
所在城市：北京
新年愿望：我愿我婆婆的身体没问题，我现在这情况真的很难照顾她，不理不问又实在不是我的风格。
姓名：杨玮霞
年龄：28
所在城市：河南郑州
新年愿望：我希望宝宝顺利出生，健康成长，希望今后自己不用再为工作流落在外，能和宝宝、老公幸福地生活在一起。
姓名：许洪瑜
年龄：32
所在城市：北京
新年愿望：我希望我的宝宝健康，聪明，漂亮！希望新年我能顺利毕业，蛐蛐爸能多多挣钱。
姓名：郝杨
年龄：24
所在城市：北京
新年愿望：我希望我的小馄饨在爱的呵护下健康成长，生产后我要努力重塑自我，给馄饨打造一个漂亮的妈妈。
姓名：周芳
年龄：24
所在城市：湖南长沙
新年愿望：希望我家宝宝是个漂亮美眉。希望她能平平安安，顺顺利利的出生，让我少受点儿痛；希望宝宝健康、聪明、漂亮、可爱；希望老公多多赚钱，比以前更爱我；希望生完宝宝以后身材很好的恢复，比以前更漂亮。
姓名：刘月仙
年龄：28
所在城市：北京
新年愿望：我希望宝宝顺产、健康、聪明；老公健康、发达；我办出国能顺顺利利，同时祝福大家越来越好！
姓名：李艳
年龄：30
所在城市：河南郑州
新年愿望：新年我有三个愿望：一是希望我的父母和家人平安健康，二是希望我的宝宝顺利出生，健康活泼，三是希望小家合合美美，老公事业顺利发展。
姓名：华焱枝
年龄：21
所在城市：深圳
新年愿望：我希望我的宝宝可以聪明、健康地的成长在我和老公幸福温暖的家庭里；也希望我明年可以找到一份好的工作．．．不让老公那么累。祝愿明年老公的工作能一帆风顺．不再有那么多的波折；一家人能够开开心心、平平安安．．．
姓名：冯莹
年龄：26
所在城市：辽宁鞍山
新年愿望：我希望宝宝能顺产，能健康、聪慧、漂亮；希望产后老公能有时间多陪我们；希望他工作顺利，我的事业在新的一年能有新起点；祝愿双方父母身体健康。
姓名：丁成华
年龄：28
所在城市：江苏南京
新年愿望：宝宝的预产期是2月19号，希望他能健康地和我们见面。希望在新的一年老公能赚更多的票子；希望我的工作顺利，公公婆婆身体健康，爸爸妈妈一切都好。
姓名：张燕
年龄：26
所在城市：北京
新年愿望：希望宝宝能够健康地出生在我生日的那一天！希望老公的公司在新的一年里能够财源滚滚达三江！！祝愿我们全家人身体健康！！！
姓名：杨苗
年龄：25
所在城市：河南南阳
新年愿望：我首先希望我们的小家甜甜美美，小宝贝生出来健康聪明；再希望我的婆婆老人家健康长寿，兄弟姐妹早日完婚；.我还希望我的姐姐、哥哥生意兴隆，万事如意!
姓名：高海虹
年龄：27
所在城市：哈尔滨
新年愿望：亲爱的阳阳，妈妈失去你已经有快半年了，现在妈妈又在孕育新的小生命，希望你能象大家祝福那样，明年，带着健康和幸福重新来到妈妈身边，为全家人带来快乐和欢笑！给每个人带来更多的幸运和吉祥！
姓名：龙彩
年龄：34
所在城市：四川乐山
新年愿望：希望我的宝宝恰好在大年初一降生！愿杂志越办越好，永远存在。
姓名：许爱青
年龄：30
所在城市：北京
新年愿望：我希望能顺产，妈妈宝宝都不要受太多的罪；我希望宝宝能健康，面容一般就行，漂亮与否都不重要；我希望他（她）能和我一起到加拿大，能顺利成为加拿大公民；我希望晚上他（她）能好好睡觉，白天他（她）会好好的玩，让爹妈都省心；我希望宝宝爸爸学业顺利，能够多抽一些时间陪陪宝宝和妈妈；我希望产后我能很好的恢复，不管在哪里，生活快乐，工作顺利；我希望宝宝健康快乐地成长，不得病，做一个健康快乐的好宝宝。
姓名：林小姐
年龄：26
新的一年新的希望范文第2篇
刘永好先后获得中国十佳民营企业家、中国改革风云人物、中国十大扶贫状元、中国企业管理杰出贡献奖以及美国《商业周刊》评选的“2000年亚洲之星”、2004亚太最具创造力华商领袖、2006年CCTV年度经济人物、三农人物等荣誉称号；2007年被美国著名的安永会计事务所评为“安永企业家奖”；荣获2007年中国管理100“持续创价值”奖、2007年度“光彩人物榜”；2008年荣获“中国改革开放30年影响中国经济30人”称号；2014年入围2014年度华人经济领袖；2016年胡润百富榜排名以425亿元财富排名第30位；2017年4月17日，福布斯网站公布2017华人富豪榜，刘永好家族以46亿元美元居58位。
新希望始创于1982年，由著名民营企业家刘永好发起创立，是伴随中国改革开放进步和成长的民企先锋。
35年来，新希望连续14年位列中国企业500强前茅，创造了巨大的社会价值与商业价值。
在很多人眼中，刘永好是中国民营企业家的一个缩影。作为改革开放浪潮中第一代下海创业的企业家，他一直是民营企业家的标杆性代表人物。
经过35年的发展，新希望已成为国内最大的食品和农牧企业集团之一。新希望以农牧业为起点，跨界金融、地产、化工等多个领域，组建起一艘多元化航母。
2017年2月23日，以“改革新动能？优化供给侧”为主题的首届“中国企业改革发展论坛”京举行。刘永好在致辞中表示，新希望在发展过程中，从10年前提出的“四轮驱动”，转变为状态驱动性的“四化”，即年轻化、国际化、互联网化、产融一体化。目前，新希望转型战略成果初现。
在中国企业家中，刘永好最为人称道的是企业稳健扩张力和持续力。在当前转型变革的又一关键时期，他带领企业迎风而上，提出了“四化”驱动，再造一个新希望的企业转型战略。
情 结
2017年，是刘永好参加全国两会的第25个年头，其中20年是政协会议，5年是人大会议。
1993年，刘永好当选全国政协委员，成为中国改革开放后的第一批民营企业家委员。
1993年，新希望只有10亿元的销售规模，如今逾千亿元，增长了100多倍；当时员工几千人，如今在世界30多个国家和地区拥有分子公司超过800家，员工超过8万人。
刘永好说，新希望集团的壮大正是民营企业成长的代表，改革开放以来，中国经济发生了翻天覆地的变化，民营经济在国民经济体系中的地位越来越高，我是参与者，也是见证者。
刘永好说，25年的参会履历让自己有了两会情结，至今仍记得首次参加政协会议的经历。当年，我是大会发言人之一，发言的题目是：私营企业有希望。讲到中国的民营企业从无到有，这得益于国家改革开放的好政策，私营企业一定会在中国经济建设中发挥重要的作用，私营经济体系将会和国有企业以及外资企业一道为中国的经济建设做重大贡献。这场发言赢得全场热烈掌声。
作为两会常客，刘永好几乎每年为“三农”和民营企业家群体发声，提交的相关建议或提案达150多份。今年是刘永好履职十二届全国人大代表的最后一年，他带来了6份建议，内容涉及推动农村数字普惠金融规范可持续发展、加强保护与弘扬企业家精神、打造中央厨房体系、保障食品安全等方面。
代表委员们积极进言献策，表达各个群体的声音。刘永好说，正因如此，“中国制造”成为了当今经济的主旋律，中国成为世界的制造厂。
“如今，不管钢铁、水泥、玻璃等工业原料，还是手机、电视、洗衣机等通讯、家电领域，乃至民生吃、穿、用等各个环节都能看到‘中国制造’的影子，‘中国制造’不仅能满足国民需求，还大批量地出口到海外各地。”在刘永好看来，伴随中国经济的成长，中国人有了一种大国国民的自信，这是这些年巨大的变化。
融 合
2016年，新希望将金融作为重要版块，在互联网银行、产业基金建设等方面一次次刷新历史。
四川金融界迎来一股新力量。由新希望、小米、红旗连锁等股东发起设立的四川新网银行开业，定位于互联网银行，也是继腾讯微众银行、阿里网商银行之后全国第三家、中西部首家互联网银行。新网银行注册资本30亿元，其中新希望集团出资9亿元，占股30%，榇蠊啥。
刘永好说：“这家银行用新的技术、新的理念为老百姓提供更加便利的服务，投贷联动企业，为大众创业、万众创新贡献力量。”
新希望的金融基因起源于20世纪民生银行的成立。1996年，刘永好与一批民营企业家联合发起成立我国首家民营银行――民生银行，率先在金融领域展开探索。
近年来，刘永好加大在金融领域的布局。他说，传统的农牧业对接金融相对困难，而农业要真正实现现代化离不开金融的支持。新希望探索将实体产业与金融结合，走“产融一体化”变革。
2015年，新希望旗下希望金融平台正式上线，这是国内第一批专注于农牧供应链金融的互联网金融服务平台。依托新希望产业集群在农牧业和金融业的深厚积淀，为广大农村小微企业及优质农户提供金融解决方案。
同时，在“产融一体化”的变革路上，多家产业基金宣告成立。2016年2月，川商总会成立、川商投资基金揭牌，刘永好出任川商总会会长。作为总会引产、引才、引资的重要载体，已募资超过40亿元。基金总额的60%投在四川，支持四川经济社会发展。2015年底，新希望与九鼎投资、四川发展联合成立了四川旅游产业基金。
创 新
从传统以饲料销售为主，到拓展养殖业，并向食品经济布局，是新希望六和股份近年来转型的一大动作。
2016年2月，新希望六和股份公告，拟投资88亿元，通过3―5年时间，以“公司+家庭农场”等方式饲养1000万头生猪，通过“技术托管+技术服务”覆盖2000万头生猪。
新希望是全球最大的饲料生产企业之一。然而，在国内饲料行业产能过剩的背景下，靠规模取胜的年代已经过去。新希望六和董事长刘畅这样概括近年的转型之举：从单纯的饲料销售变为打强“两端”，一是基地端，即养殖；二是消费端，即将美食产品交付到消费者手中，打造新希望六和美食品牌。也就是说，从前新希望是围绕“一袋饲料”来做事，现在则是围绕“一块肉”来做产业链。
“在上端，新希望在猪、鸡鸭的规模化、现代化的养殖上进行变革。”刘永好说，投88亿元、养3000万头猪的计划，预计3年后将产生500亿元的销售。打造“禽旺”养殖模式，采用新的合伙制模式，管理层可能成为合伙人，分享40%的股权，其管理一个区域可能有几百、上千个养殖农场，形成数千万只鸡或鸭的生产能力。在下端，即食品端，新希望成立了中央大厨房体系、美食研发中心，通过“互联网+”，深入城市消费群体。
刘永好说：“在向两端迈进的同时，新希望正在农牧业领域转型为综合服务商。”他说，中国农业正在深入变化，养几千头猪、上万只鸡鸭规模的家庭农场不断涌现，公司也在积极转型，为家庭农场提供技术、金融、收购服务，与家庭农场成为新格局下的联合体。猪舍、鸡舍、土地是他们的，金融、市场由公司分担，这也有助于推动食品安全问题的解决。
而在乳业版块，除了产品的持续创新，新希望乳业正利用互联网来变革自身，互联网牛奶、云牧场等，被刘永好作为集团以互联网精神变革创新的案例。
扩 张
收购澳大利亚知名保健品企业ANC，在悉尼成立澳新区域总部？？围绕高端动物蛋白产业链进行投资和并购，建设区域总部，过去的一年，新希望国际化步伐加速。
2016年6月底，新希望旗下的草根知本在与印度企业比拼中胜出，竞得澳大利亚一家知名保健品企业ANC。而此前，新希望集团及旗下公司已投资数十亿元在澳大利亚收购或入股多家公司。
这只是新希望国际化版图规划的一部分。刘永好说，希望沿着澳大利亚、南美、北美等新大陆农牧业资源发达区域与国家系统布局，围绕牛、羊、奶、鱼虾等高端动物蛋白产业链进行投资和并购。目前，新希望海外业务在集团的占比约10%，未来或将占比一半。
新希望国际化之路已走过20载，在30多个国家建有50多家企业。刘永好表示，继续在国际上投资：一是合作发展，建新工厂；二是继续收购兼并；三是把资源、平台及合作发展、收购兼并结合起来，让区域总部发挥作用。
在国际化中发展如何减少阻力？刘永好举例说，在澳大利亚收购农场时，和澳大利亚企业联合成立澳洲鲜奶控股公司，结果进展很顺利。还有，尽可能用当地的管理者，发挥他们的作用，信任他们。此外，在多地建设区域总部，以缩小管理半径。
开 放
新希望被誉为中国商界的“常青树”。紧随中国改革开放浪潮，从下海养殖鹌鹑创业到如今组建起一艘多元化航母。回顾这些年，最令刘永好欣慰的事是什么？
“首先是^早下海创业，但当时很难，压力特别大；其次，较早开始并购，走向全国。另外，较早地迈向国外，进入全球发展。在每个阶段都走在了时代的前列。”刘永好说，未来30年，新希望还会更好，因为新一代年轻人在成长、进步，比我们老一代更优秀。
刘永好感慨地说：“当年，和我一起创业、一起发展的朋友、企业家，因为种种原因，在一线的不多了。而我们还能和很多民营企业一起，与改革开放同行，与民营经济发展大格局一致，35年来，我们始终走在中国发展的第一方阵，这是我觉得非常高兴的。”
新希望为什么总能抓住时代机遇？刘永好说，有一个理念叫做“顺潮流而动，略有超前，快半步。”在刘永好看来，民营企业要发展，就是要顺着改革开放的潮流，不做违背潮流的事，走起来不能太快，也不能太慢，要比别人快一点，收得住。
展望未来，刘永好说：“希望公司能顺应时展，在创新变革、在传统产业与互联网结合、在产融结合、在更加国际化方面，走得更好些。另外，希望通过不懈努力，做中国优质高端肉蛋奶供应商的同时，成为质量保证、食品安全的‘鲜’行者。”
结 语
历经35年的发展，新希望在今天依然保持强劲的发展势头，在国家“一带一路”战略和“互联网+”新思维的引导下，新希望将年轻化、国际化、互联网化和产业金融一体化作为新时期发展的引擎。
有人称，希望为中国民营企业里的“常青树”，但是与国际上历史悠久的企业相比，新希望在迈向“百年老店”的征途上才刚刚走完第一程。
新希望从农业这个最古老又始终朝阳的行业出发，稳健前行。今天的新希望，已经成为以农牧与食品产业为主导，并持续关注、投资、运营具有创新能力和成长性的新兴行业的综合性企业集团。
新的一年新的希望范文第3篇
在新希望乳业控股公司执行总裁李成云的办公室里，最显眼的就是一幅中国地图。在这张地图上，用红点标出了新希望乳业旗下品牌的位置，用蓝点标出了竞争对手的位置，恰同一局围棋。
三聚氢胺事件以后，乳业格局和行业竞争均出现了微妙的变化，李成云和新希望对于未来充满信心，对于新希望的发展，李成云胸有谋划：“一个企业家要有大局观，就像下围棋，围棋的基本战术就是要充分发挥每一颗棋子的作用，应用各种战术抢占战略要点。”李成云认为做企业如同下围棋，“围棋注重的是形与势，即‘构形’和‘凝势’，现在的新希望乳业就是从构形向凝势转变的阶段。只要形势完备，新希望乳业就可成为中国鲜奶第一品牌”。
何谓“形、势”?在《孙子兵法》中“形”和“势”是分篇立论的。孙子用两句话高度概括为“若积水于千仞之溪者，形也”；“如转圆石于千仞之山者，势也”。具体而言，“形”指双方客观、有常的诸因素，如强弱、大小、众寡等，以及针对不同客体不同力量对比而因应的战术组合，或攻或守、或藏或动等等。“势”是什么呢?“势”就是对客观有常的“形”的主观能动，从本质来讲“势”是一个务虚的概念，是主观对客观的判断从而做出选择和推进的过程，是人为的、变化的、潜在的诸因素。所谓“任势”就是对“形”的充分把握和正确引导。
“构形”之一――稳步拓展
“新希望的主打产品是鲜奶，我们整合的几个地方品牌之前也是在当地知名的鲜奶品牌。”围棋的基本战术就是要充分发挥每一颗棋子的作用，应用各种战术抢占战略要点。新希望也正是运用了这个战略。
2002年初入乳业，新希望从收购四川阳平乳业到先后吃下重庆天友乳业、安徽合肥白帝乳业、河北保定天香乳业、杭州双峰乳业和美丽健、青岛琴牌乳业、云南蝶泉乳业等品牌，初步形成了在全国的布局设点。显然，对于有潜力的乳企，新希望从来就没有停止过收购的步伐，2008年，新希望巨资联手非常牛，进一步加强了其在北方的力量，同时将深谙蒙牛、伊利发展模式的、以李成云为代表的非常牛团队也收入进来，为其管理团队注入了新鲜血液。2009年1月，当牛年刚刚来临之际，新希望乳业便率先打响了头炮，6450万元增持昆明雪兰的42.9％国有股权及“雪兰”商标，雪兰的良好业绩也使新希望乳业加强了整体的盈利能力，加速了其整合的步伐。
从市场形势图上看，新希望乳业的布局与围棋中“金边银角”的理念不谋而合。在阐释新希望为何如此布局时，李成云说：“新希望乳业的发展原则就是没有牛绝对不谈奶、有奶源基地再建工厂，然后再找市场。新希望乳业做全国市场不是靠营销形象、而是靠雄厚的资金、完善的产业链和庞大的后台系统。新希望乳业整个产业链也可以形容为‘都市牧牛’，也就是在某一个区域有独立的奶源、有自己的市场和加工工厂。28年来新希望一直立足于农牧体系，用自己的饲料喂养自己的奶牛，坚信好饲料才能养好牛、好牛才能挤好奶。而现在新希望乳业旗下的每一个品牌，所在地都有非常成熟的牧场，这就是地缘和集团产业链所带来的优势。”
构形之二――深耕细作
诚如李成云所说，鲜奶不同于常温奶可以进行长物流链，为了保持新鲜，鲜奶的物流里程通常只有200公里，地域性特别强。因此，新希望乳业在全国市场进行布局的同时，亦在区域市场进行深耕细作，不断加强各地企业产能，满足当地日益增长的鲜奶消费需求。2008年10月，新希望乳业对旗下的四川洪雅牧场进行了扩容，还对部分拥有奶源基地的品牌进行收购，投入高达2亿～3亿元。
2009年，在中国乳业整体不景气的环境下，新希望乳业逆市而动，进一步加大了对牧场的投入与工厂设备的更新。2009年6月1日，新希望双峰新厂一期工程正式启动，除了加强企业信息化建设，提高产能与效率外，新希望乳业还将在余杭投资5000万元，建立一个存栏2500头的新牧场，进一步加强其在奶源方面的控制力。据了解，新希望双峰的一期新厂工程总投资超过1亿元，新厂建成后，不仅将有效解决了杭州消费者的鲜奶消费需求，更使新希望乳业具备了冲击长三角乳业市场的能力。
就在新希望双峰新厂一期工程刚刚启动不久，新希望雪兰的石林新牧场建设也在紧锣密鼓地进行中。新希望雪兰的总投资超过1亿，其中对牧场的投入就多达7000万元，这也是在2009年初顺利完成股权转让后新希望雪兰的第一大动作。项目建成后，石林现牧场将成为集奶牛养殖、品种改良、科研与观光农业相结合的大型生态牧场。同时也是西南设施最先进、规模最大的示范牧场，成为具有国际先进水平的现代化生态牧场旅游观光基地，综合开发利用自然资源的生态节能及循环经济创新示范基地，对于整个西南乳业的发展都将起到不小的促进作用。
此外，新希望白帝乳业新厂的一期工程也在积极的筹建之中，预计2010年9月正式投产。
毫无疑问，对于很多鲜奶企业来说，区域性是限制鲜奶企业做大做强的瓶颈，而从规模上来看，新希望乳业已经成为鲜奶行业中布局最为完善的企业，在全国的布局设点助其打破了鲜奶的瓶颈，具备了做中国鲜奶第一品牌的基础。此外，其以现有奶源为中心的同心圆策略，逆市而动的大手笔投资，都在巩固现有市场的同时，进一步辐射发展，串联市场。到目前为止，新希望乳业已经完成了西南、华东、华北等地的市场布局。
除了新希望乳业的阵地在不断扩张外，每走一步棋，新希望乳业都将布下的棋子作用发挥到了极限。“形”做得越来越厚的同时，品牌的辐射也在向纵深发展。
“凝势”之一――用“鲜奶权”强化市场认知
“光有了形还是不行，有形无势只是空架子。要让每个看似独立的品牌之间联动起来，形成一种饮用奶的潮流，这就是势”，李成云曾这样阐述，“有不少外国人问我，为什么有那么多的中国人都在喝罐头奶呢?我说改变这个现实就是我的工作。”因此，在品牌矩阵架构完成后，李成云率领新希望乳业团队开始了更艰辛的征途――像传道士那样教育市场，让更多的人了解鲜奶，接受鲜奶。
然而，改变这个现实并非易事。在欧洲，鲜奶的销量占99.85％，北美是99％，加拿大是98.5％、日本韩国是85％、中国却只有可怜的12.8％。这是因为，中国乳业的第二次井喷式发展是以常温奶迅速崛起为标志，鲜奶市场因此受到挤压，失去了在整个乳制品行业的话语权。此外，消费者的成熟度不高，对鲜奶与常温奶的营养价值区别认识不够，也是造成鲜奶市场不景气的重要原因。什么是
牛奶，就是从牛肚子中挤出来通过简单的加工杀菌之后很短的时间内消费掉，这样原汁原味的奶才叫做牛奶。而中国的老百姓喝的牛奶大多数是通过高温杀菌、破坏了牛奶原有的营养成分、再加入一些食品添加剂放个半年、8个月再去喝，这就是所谓的“罐头奶”。就此李成云提出一个新的理念，那就是“每一个中国人都有喝鲜奶的权利”。
如果说2008年1月“禁鲜令”的解除，为新希望乳业的鲜奶战略迎来第一个春天的话，那么，三聚氰胺事件则是新希望乳业鲜奶战略的转折点。经历了2008年的洗礼，与常温奶企业形成鲜明对比的是，鲜奶企业凭借企业自有的奶源基地，生产加工基地紧邻城市等优势，在三聚氰胺事件中保证了产品的安全性。在此形势下，消费者的关注度也在发生改变，从原来关注包装、关注广告，转变为现在的生产企业是否有奶源。这种转变在使得消费者对鲜奶权的认知度快速提升的同时，也为新希望乳业挤进乳业第一梯队提供了契机。
“凝势”之二――合纵连横扩大鲜奶市场
在鲜奶与常温奶争夺市场的过程中，不容忽视的是，鲜奶的地域性限制使得鲜奶企业往往容易形成单兵作战，从而陷入被常温奶重重包围的局面。尽管遭受三聚氰胺重创的常温奶的市场份额在暂时缩减，但鲜奶企业如不及时改变以往的战略战术，将错失复兴的契机。深谙此道的李成云及时做出了大胆之举，“要实现鲜奶的复兴就得形成合力”。
这种合力一方面来自于企业内部，自进入乳业以来，新希望乳业一直致力于内部的管理、文化的融合、资源的整合，经过几年的内部建设，原本略显分散的各子公司已经形成一种拳头合力。新希望乳业推出了独特的A+1品牌模式，A代表新希望，+1代表不同的分子公司，打造出像新希望蝶泉，新希望天香等品牌体系，将子品牌紧密团结，进行集体发力。事实证明这种效果很好，各个地方品牌在当地都有30～50年的历史，当地的几代人都受到这个品牌的养育。而且，在产品推广的过程中，新希望乳业充分考虑到不同区域口味差异性很强的特点，在推出旗舰产品保持统一竞争力的同时，采取不同区域保持不同的产品特色。再加上各地方品牌拥有新希望集团这样强大的企业背景、资金背景、责任背景，使得当地老百姓对品牌形成很高的信赖度。
此外，在行业层面，新希望乳业实现了将南北鲜奶企业联合的创举。2009年3月22日，由新希望乳业倡导发起的“中国鲜奶南北对话(成都)峰会”成为三聚氰胺后，中国鲜奶企业首次大规模对话的平台。在新希望乳业的倡导下，三元、完达山等来自全国的20多家鲜奶企业在国内乳品市场剧变的情况下，共同探讨鲜奶在中国的发展未来。峰会上尤其令人关注的是由新希望、三元、完达山等南北鲜奶企业组成的中国鲜奶联盟，成员企业初步达成了合作推广鲜奶教育的意向，共同致力于为鲜奶企业争取更多的话语权，从而使鲜奶企业避免了单兵作战的局面。
新的一年新的希望范文第4篇
2008年9月11日,“三聚氰胺”给中国乳业扇了一记耳光。
在这个中国乳业最黑暗、最耻辱的时刻,一向高调的乳业巨头们被迫从中央电视台撤下巨额广告,国内乳品企业的声音戛然而止。
就在这惶恐不安的关口,中央电视台一套黄金时段却高调推出了新希望乳业“好品质源自好鲜奶”的品牌宣传广告。作为三聚氰胺风波中为数不多的安全过关的乳企,新希望乳业多少为中国乳企挣回了一点颜面。当然,这也是新希望集团进军乳业7年来,第一次堂堂正正、高调地出现在公众面前。
对中国乳业来讲,从微生物进化到大恐龙,只用了短短十来年,而所有惊心动魄的高潮就浓缩在这7年里。
伊利,背靠国资,挥师南下,赶超光明,夺得第一。期间,还经历了MBO丑闻,高层换帅,依旧岿然不倒。
蒙牛,从小变大,在风险资本的推动下豪情万丈,一路狂赌,用短短5年创造了从草芥到庙堂的神话,一番桀骜不驯之后,规矩“嫁”入中粮。
7年前,新希望乳业曾有机会与二位大佬站在同一起跑线上,7年后,它却难以望其项背。那么在这7年里,靠自有资本发展的新希望乳业到底经历了什么?
三年安内
2009年12月1日下午,冬日的成都天气阴霾,有雾,微冷。
新希望乳业控股公司的总部坐落在成都市锦江区锦江工业开发区内,三排四层高的办公楼一点也不气派,低调的风格倒挺合新希望集团的脾气。四楼的总裁办公室很宽敞,或因天气的缘故,虽有巨大的落地窗,光线却不明亮,犹如新希望乳业目前的现状。
“新希望乳业这7年,走得比较磕磕绊绊,也比较辛酸,但是你选择了这种模式,你就要接受这种模式的种种考验。”新希望乳业控股有限公司总裁曾勇毫不避讳地自我剖析,他跟随刘永好打拼多年,身上一如刘永好的朴实低调。
时针往回拨7年,那时中国人年均牛奶占有量只有8公斤,远低于世界平均100公斤的水平,全年全行业产值还不到300亿元,面对这块即将增值的肥美蛋糕,各种力量均磨刀霍霍,准备大干一场。
2002年,中国的乳品行业非常热闹,光明乳业在上海上市,伊利巨资建厂,蒙牛与摩根士丹利对赌。新希望也高调登场,在短短数月之间以旋风般的速度,从南到北先后吃下了11家地方国有乳企。当时,业界一片叫好声,新希望对乳业也豪情满怀,刘永好在公开场合多次表示,新希望要组建一支乳业“联合舰队”,在乳业投资10亿元,以拉动20亿~30亿元的存量资产,使乳业年销售额达到50亿~60亿元。刘永好的底气在于,通过并购已经形成了12亿元的产业规模,并一度成功地进入中国乳业的第一梯队。
然而,令人遗憾的是,接下来的几年,在伊利、蒙牛高歌猛进之际,新希望乳业却沉默不语。
与当下乳业第一阵营巨头们相比,新希望乳业先天条件不足。与伊利相比,新希望乳业缺乏强势的品牌历史与乳品运作经验,与蒙牛相比,它又缺乏灵活的企业管理机制与赌徒心理,不管自愿还是非自愿,都注定了它必须以另外一种手法在这场游戏里生存。
在进入乳业之初,新希望乳业设计了自己的发展规划:“收购整合(品牌、资源)联动全国(市场)前三甲”。这样的思路在新希望集团是有迹可循的,新希望50多家饲料企业,其中有37家是通过联合兼并的方式,整合多种经济成分特别是国企,从而巩固了新希望在中国饲料行业第一的地位。然而,令刘永好没有想到的是,在这个复杂的乳业市场,新希望乳业并没有能成功移植新希望饲料板块的整合经验。原本以为以并购的方式能作为切入乳业的捷径,能解决新希望缺乳业品牌、缺技术、缺人才的难题,到头来反而成为了制约其快速发展的一大致命原因。 与所有并购案例相似,并购后的资源整合,是一大难题,而新希望乳业的整合难题更大。
“2004年至2007年,我们一直在搞内部整合,进行班子建设,团队建设,解决人的问题。”曾勇2004年8月从四川新希望农业股份有限公司副总经理一职调任新希望乳业控股有限公司总裁,是新希望乳业任期最久的高管。在他之前,在短短一年之内,新希望乳业多次换帅。
总部如此,分公司问题更甚。
在新希望进入之前,这些企业是事业单位,员工优越感非常强。新希望进入之时,协议里要求政府对员工身份买断,买单的钱由政府出让股权变现的钱支付,但是一纸文件好下,法律责任很好界定,其中的操作细节却很艰难。当时,一些并购企业的员工情绪很不稳定,诸如云南蝶泉、安徽白帝、青岛琴牌等公司员工上街、堵门的过激行为时有发生。员工的矛头虽不指向新希望,而是政府对他们以前历史问题处理不公,但是企业不稳定,生产和发展都无从谈起。“我们一方面督促政府要行使权力,一方面给员工发补贴,几年下来补贴不低于500万元,超出之前协议的内容。”曾勇说。
按照协议约定,并购后前三年员工的流动率不能超过5%。为实现对政府的承诺,保持员工稳定,前三年,除非员工本人自愿不干,新希望没有随便开除任何一个员工。
当时还有个问题就是,并购的企业是国有企业,管理层平均在50岁左右,如果继续留在原有企业与原有岗位上,很难适应新希望乳业的发展,适应未来市场的变化。“最初,我们进行轮岗制,把安徽的总经理调到青岛去做总经理,四川的总经理去云南当总经理,提倡‘宁换思想,不换人,不换思想,再换人。’根本不敢提‘竞聘上岗’。”曾勇说,当时他做得最多的工作就是召集各分公司老总一起开会,几乎每个月都开,搞各种演讲活动、演出活动,打造企业的软环境。而新并购一个企业,就邀请上一个并购企业老总参与,希望通过多种方式将新希望的核心管理理念(财务直管、审计监察、技术直管)与新希望的企业文化融入到并购企业当中。
大约用了一年多的时间,并购企业中高层才逐步稳定。
在新希望乳业埋头内部整合的时间里,中国的乳业环境又发生了翻天覆地的变化。
2003年10月16号,神舟五号上天,作为合作伙伴,蒙牛的知名度与品牌形象也跟着航天飞机的上天而达到顶峰;11月18日,在中央电视台广告招标会上,蒙牛以3.1亿元、伊利以2.14亿元巨资成为大标王和二标王,乳业在一天时间内就烧掉了5亿元。而相应的,接下来两年间,两者的销售额如火箭般一飞冲天,2003年蒙牛的销售收入就从1999年的0.37亿元飙升至40.7亿元。
“我们是错过了一些机会,但如果不先解决内部人的问题,对新希望乳业来讲,再多的高举高打,也是资源浪费,得不偿失。”曾勇说。
“禁鲜令”撞腰
因整合陷入泥潭,新希望乳业无法快速奔跑,也几乎就在同时,它在产品的选择上又错过了另一次腾飞的机遇。
镜头稍微拉长一点来看,20年前中国乳制品市场蛋糕极其小,一是中国人没有饮奶的生活习惯,更主要的是没有那个条件。直到上世纪九十年代中后期,世界上最大的软包装供应商瑞典利乐开始与伊利合作,于是保存完好的奶制品从北方大举南下,中国开始进入了普及饮奶阶段。
在这个全民饮奶时期,伊利、蒙牛义无反顾地选择了常温奶,而新希望选择了鲜奶。常温奶可以用还原奶,也可以用原奶生产,而鲜奶必须用原奶加工,从产品品质上来说,鲜奶要高于常温奶。但是,鲜奶有个致命的缺陷就是“腿短”,对冷链要求很高,跑不远,产品辐射面积小。所以,当伊利蒙牛的利乐砖、利乐枕,在天上满天飞,并下沉到三四级城市时,新希望的鲜奶只能躺在城市超市里,仅供欣赏它的人挑选。
新希望是在常温奶膨胀初期进入乳业的,为何最初不选择主攻常温奶,而选择了现在看来非常弱势的鲜奶?
“一来跟我们当初对乳业的判断有关,我们认为鲜奶符合人们对食品安全的追求,符合未来市场的发展方向;二来跟我们选择的模式有关,我们并购的企业多为城市乳企,其生产规模与产品结构与‘鲜奶’也相匹配。”曾勇说。
在进入乳业之初时,新希望看到一组调查数据显示:北欧五国鲜奶达99.5%,欧洲达95%,美国达90%,邻国日本达85%,而我国鲜奶乳制品量不足40%。按照这组数据来分析,中国的鲜奶市场还很有潜力。但非常遗憾的是,新希望忽略了中国的特殊性,任何事物在中国都会展现出独特或者说畸形的一面。
就在新希望准备调动旗下11家乳企,在鲜奶市场大干一场时,一纸禁令让新希望左右为难。
2004年5月9日,国家质检总局和国家标准化管理委员会率先了两个食品标签标准《预包装食品标签通则》和《预包装特殊膳食用食品标签通则》,标准中明确指出,凡是加热过的食品,其标签上一律禁止使用“鲜”字,这是业内有名的“禁鲜令”。在这场关于乳业“规则”之争的话语权争夺战中,势单力薄的城市乳企再次处于下风。接下来几年间,中国鲜奶企业一蹶不振,市场份额一再被蚕食,从最初的不足40%被挤压到现在的不足20%。
山已有虎,掉头改路,或有转机。
如果此刻,新希望乳业调转船头,重点进攻常温奶,中国乳业的版图会不会是另外一个结局?
“当时我们是有这样的想法,内部也有争论,争论得还很厉害!”曾勇声音放缓,起身,点了一支烟。
2004年,新希望对旗下乳企进行整合,准备拉出一支精干部队进行重点突击。在并购的企业中,云南蝶泉的表现很好,“蝶泉”商标已在缅甸、越南、老挝、柬埔寨等国家注册,其主打的液态奶、奶粉共有60多个品种,畅销全国及东南亚各国。
“当时我们准备把蝶泉打造成类似‘小蒙牛’的产品,做常温奶,打‘高原’概念,伊利蒙牛打‘草原’概念,说‘天苍苍野茫茫,风吹草低见牛羊’,我‘高原’是不是可以说‘天更蓝,水更清’呢?”当时争论很激烈,最终还是否定了这个想法。原因有两个,“一是考虑到我们的优势是当地奶源当地加工,用伊利蒙牛的模式,我们的奶源不能支持产品满天飞;二是,我们认为这是欺骗消费者,你云南蝶泉生产的是‘高原奶’,那你安徽、青岛、杭州生产的还叫‘高原奶’吗?”曾勇狠狠地吸了一口烟。
就在新希望仍坚持自己的前后几个月,在利乐的推动下,伊利蒙牛的常温奶像长了翅膀一样,飞入寻常百姓家。2003年9月,伊利公布当年的第三季度财报:截至9月30日,伊利集团总资产已达41.07亿元,实现主营业务收入48.54亿元。这是伊利首次超过光明乳业登上中国乳品行业第一的宝座,也就此宣告了资源型乳企挑战城市乳企的胜利。11月25日,伊利集团董事长兼CEO郑俊怀在呼和浩特专门设宴,庆祝伊利利乐包装产品产销已突破50亿包。他公开宣布“我们没有自己的一头奶牛,现在要革新,准备奶源基地建设。”
“我们不评论他人怎样,我们只根据自己的实际情况选择我们的路径。”曾勇说。新希望并购的这些国有中小企业规模较小,属于当地政府“菜篮子工程”的一部分,生产规模与产能都比较小,只能满足当地的需求。不论是产品调头,还是市场扩大,都不是一朝一夕能解决的事情,而特别是当总部与分公司的管理结构未理清时,一切都只能在原有基础上继续。
所以,在伊利换帅、蒙牛上市,以及乳业毒奶粉事件频出的时间里,新希望埋下头来,建牧场、建工厂,一步一步慢慢走。但是由于既有基础、运作模式不一样,尽管新希望乳业自身也在努力,但是竞争对手更是以火箭般的速度奔跑,最初还只差两三步,而后只看见前方悠长的背影。
民营资本的慢动作
对一个企业来讲,不论是运作模式还是战略选择都跟站在它背后的力量有关。什么样的出身就决定了什么样的思维,也就决定了企业发展路径的选择。
伊利是国有控股企业,1996年就在上海证券交易所上市公开募集资金,由于发展较早,有政府扶持,起点就比较高,属于“高干子弟”。蒙牛是风险资本催生的产物,在2002年至2003年间,美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联三家战略投资者在两年间注资6123万美元,有力地推动了蒙牛的高速发展。在上市之前,蒙牛有一种赌徒心理,敢干敢冲,敢抢地盘,无所顾忌,是草莽出身的“野蛮孩子”。而新希望乳业是民营企业,归属四川新希望农业股份有限公司,是四大产业板块的一部分,其业绩要体现在上市公司的报表里,所以做事束手束脚,是规规矩矩的“好学生”。
“确实如此,我们是捆起手脚在做事。”在回应新希望进军乳业7年了,为何统一的“新希望”品牌迟迟没有推出时,曾勇道出了其中的缘由。“在2004年、2005年,伊利蒙牛广告满天飞的时候,曾经我们也想过,要不要高举高打,拿一年时间进行广告狂轰滥炸,打响新希望乳业的统一品牌。这样,在一段时间内虽然会造成一定程度的亏损,但是长远来看是有益的。由于我们是上市公司的一部分,我们的业绩要在报表里体现出来,出于整体考虑,这个方案再次被否掉。当然,这种做法也不符合新希望的风格。”曾勇解释。
新希望一贯的风格是稳健,这种行事风格与狂飙突进的中国乳业就显得有些格格不入。这种格格不入从两个方面就可以看出来,一是管理团队,二是模式选择。
前三年,新希望乳业的管理团队非常不稳定,空降兵来一批走一批,走了一批再引进一批。这些新希望用高薪从伊利、蒙牛挖来的乳业运作高手们,由于不习惯新希望的管理风格,最后很多都选择分手。这也是造成前三年,新希望乳业在市场上表现逊色的原因之一。
从模式的选择来看,新希望从最初就在走自己的路。在伊利蒙牛等选择“先市场,后牧场”的模式时,新希望乳业选择的是“先牧场,后市场”的模式,力求牧场与市场协调,保证奶源可追溯。这样的模式是好还是不好呢?站在不同的角度答案就不一。如果站在商业的角度,“先牧场,后市场”模式肯定与当时中国乳业的主流形势是相背的,会输掉市场,事实也确实如此,当伊利蒙牛以百分之几百的速度增长时,新希望乳业每年只保持持续25%左右的增长。但是站在消费者的角度来说,当“先市场,后牧场”模式产生了“三聚氰胺”这种怪胎时,新希望乳业“先牧场,后市场”这种模式又相当完美,相当有责任心。
不过,经过三聚氰胺事件后,乳业又发生了大变局。蒙牛“出嫁”中粮集团,伊利“出征”奶粉,三元“出轨”三鹿,行业在进行大洗牌的同时,各业也开始改变模式,开始加强奶源基地建设。2009年底,伊利与蒙牛的销售数据就已经说明中国乳业已经从三聚氰胺梦魇中走出,这些有着强大市场号召力的企业苏醒后,在源头与终端一发力,后来者们的处境更岌岌可危。
在乳业里沉浮7年,新希望乳业见证了中国乳品行业的发展。这个行业瞬间的迅速放大就如同中国市场经济的一个微缩版――包容,复杂,而又透明。
包容体现在,它是一个完全竞争的舞台,国资、外资、民营资本相互角逐,只要抓住了一个好时机,谁都能扶摇直上,分得一杯羹;它又是复杂的,这种复杂不仅体现在产业链条上盘根错节的利益关系,还牵扯到企业力量对政策法规的影响;它又是最透明的,谁都可以站出来对它指手画脚,将它放在显微镜下观察,放在火上烧烤。
新的一年新的希望范文第5篇
在2011年的“两会”上，刘永好第一次带着刘畅公开亮相，这被外界解读为刘畅接班的信号。两年后，33岁的刘畅终于站到了舞台的中央，掌管新希望六合——一家规模近千亿的农牧业上市公司。这对于一个“80后”女孩来说，无疑是一个巨大的挑战。
刘畅小时候也曾经叛逆过，没想过要接爸爸的班。刘永好说起在刘畅小时候，曾带她去养猪场参观，刘畅觉得很脏很臭，特别不喜欢。刘畅喜欢唱歌、喜欢时尚，还曾经做过“歌星梦”。
而作为父亲，刘永好一直在为刘畅入主新希望铺路。1994年，刘畅被父母安排去美国读书。刘畅在美国西雅图一所女子学校就学，取得美国MBA学位后回国，后又进入北京大学读BiMBA，系统学习企业经营管理。
就在刘畅刚刚从美国学习归来之时，新希望也刚刚登陆A股市场，开始在北京发展业务，刘畅也开始被刘永好安排进入新希望集团董事会。2001年，刘畅在父亲的安排下，进入北京金锣广告公司。在广告公司，刘畅主要从事品牌宣传和项目策划，参与过多个品牌的市场营销策划项目。
在广告公司实践了一段时间后，刘永好安排刘畅进入新希望，在四川新希望农业股份有限公司从事行政管理工作，任办公室主任。2003年，刘永好成立新希望乳业控股有限公司，刘畅参与了公司的筹建和运行。在此期间，新公司的品牌宣传、广告策划和投放，刘畅均参与其 中。
可是，经历了从广告公司到新希望的工作实践后，刘畅感觉自己还是不喜欢做管理，想自己创业。2004年，她把创业的想法告诉了父亲，刘永好也没有反对，拿出150万元让刘畅在成都最繁华的春熙路上开了一家服装店。但由于经营不理想，最后还是关门回家。
自己创业失利后，刘畅开始考虑是否还是应该回到新希望。她从北大读完BiMBA后，就进入了新希望集团房地产事业部，任副总经理，参与管理集团在上海的房地产业务。
2010年，新希望六合股份有限公司全资子公司新加坡（私人）有限公司成立，刘畅被派往东南亚负责海外业务。由于海外工厂环境比较艰苦，刘畅在那段时间经受了不少考验。刘畅也很努力，在海外的这几年，新希望的海外工厂由10多个扩张到24个，发展的国家从六七个增加到10多个。刘畅的努力也得到了刘永好的认 可。
刘畅在10年的成长过程中，既有在一线的工作经历，也旁听和了解了公司高层决策是如何产生的。从海外工厂回来后，刘畅开始接受接班的事实。2011年“两会”期间，刘永好将刘畅介绍给公众，为其入主新希望铺路。2011年6月17日，刘畅就任新希望集团团委书记；5个月后，新希望六合完成资产重组，刘畅首次进入上市公司董事会。
