工商管理的优势范文第1篇

然而，在市场经济环境中，任何一种经营形式只要能生存下来，就自然有它的“道理”。市场以它无限的“广度”和“深度”，不断地挑战着人们的“商业智商”。中国革命的成功告诉我们，世上没有绝对的强势和弱势，所有的“强”与“弱”都是“相对”的!任何组织，只要能适时结合自身优势，就有可能实现“以弱制强”。

经销商“SWTO”分析

经销商作为商业流通环节的重要组成部分，起着联系厂家和终端的“桥梁”作用。面对“上游”的厂家和“下游”的分销商及终端大卖场，经销商必须要做到“心中有数”。也就是知道自己具备哪些优势，哪些劣势?将面临哪些威胁，能把握哪些机遇?

一、了解自身“优势”

任何一个组织，不论大小都会有其自身存在的“价值”。这个“价值”就是自己区别于别人的“优势”。经销商做为一个小型的商业组织，有着目标明确、行动灵活、市场风险小、市场反应迅速、家庭式人性化管理等方面的优势。运用好这些优势，无疑将为打造经销商的“核心竞争优势”起到良好的促进作用。与企业化的厂家相比，经销商在管理中比较随意，基本上是以经销商老板为中心的集权型管理。老板是公司的“灵魂”，老板个人能力的高低，直接影响到整个团队的战斗力强弱老板个人的价值认定往往也决定了团队的价值导向。一方面，高度集权造成了公司运作的灵活和快速；另一方面，这种“灵魂”式人物往往会给公司管理带来极大的“凝聚力”和“向心力”。当然，以老板个人主观判断来替性市场判断，往往使“决定”带有很强的个人主观色彩，容易造成与现实的“偏差”。

在公司管理上，由于人员组成简单，更便于经销商公司实施“人性化管理”。硬性的条条框框少，人与人之间的协作意识强。从形态上更像是“家庭化管理”。老板是“家长”，员工则构成了“家庭成员”。这种“家庭式管理”，如果运用得好，可以让员工形成较为亲密的“团队意识”，增强“责任感”和“归属感”。

二、分析劣势

1　经销商老板缺乏“个性”

作为公司“灵魂人物”的老板，往往不具备个性优势和管理能力，缺乏“号召力”。在经销商公司，老板个人素质的高低往往会直接决定员工的工作态度和工作效率。很多经销商公司的老板往往缺乏领导个人魅力，不能对员并形成“向心力”，不能让员工形成“团队意识”。有些老板个人素质低下，不尊重员工，将员工仅仅视为廉价的劳动工具。这种低级的管理意识，更容易导致员工的不满情绪。

2　落后的公司管理水平

由于经销商公司大多是由老板一手创办的，公司在管理上基本上是“集权管理”，老板的指令就是公司的“指挥棒”，在这样一个“一言堂”的环境中，员工只是简单地服从，主观能动性得不到体现。从个人发展的角度看，缺乏良好的个人发展空间。

3　缺乏积极的学习氛围

大多数经销商老板并没有受过系统的高等教育，对生意的理解仅停留在个人经验层面，缺乏主动学习意识。从而造成公司上下凭老经验办事的工作作风。

4　没有完善的福利保障体系，员工没有“安全感”和“归属感”

大多属于中小型经销商公司是靠压缩人力资源成本，来实现赢利的。对员工的福利待遇仅停留在工资发放上，许多经销商老板简单地把员工当成是廉价工具。从而使员工无论从物质层面还是精神层面都得不到满足，员工流失较为严重。

5　公司规模小，不容易招到高素质的员工

大多数经销商公司由于规模小、管理水平低、员工福利待遇没有保障。所以在人员招聘上很难招到高素质的员工。低廉的劳动力成本，造成了人员素质整体偏低。成为制约经销商发展的一个“瓶颈”。

三、面临的威胁

1　市场环境日趋复杂，竞争加剧

随着国内外巨头资本进入流通领域，以及物流业的发达，越来越多的大财团和企业开始将资本注入流通业。经销商行业将面临着新一轮的“整合”和重新“洗牌”。

2　“厂家”和“大卖场”步步相逼

随着国内外大型零售终端在国内的迅速崛起，传统的经销渠道正在悄然发生着变化。越来越多的厂家开始通过和大卖场签订统一协议来直接插手零售终端。另外，厂家通过自身实力的增强，对经销商的管控力度日益加大，原本属于经销商的渠道资源正受到厂家的侵占。

四、抓住机遇

社会“转型期”所带来的“切入点”

目前，中国的经济已进入高速发展阶段，每天都会涌现出新的行业和富裕阶层。在此期间，各种新观念和新的经济形态不断涌现，社会进入“转型期”。在这个社会“转型期”，人们的生活方式和生活节奏都发生了巨大的“变化”。新的生活方式也给商业带来了更多的发展机遇。把握好每一个机遇，就能够找到最佳的市场“切入点”。

“取长补短”实行“特色化管理”

一、“造魂”――通过提升经销商老板个人素质，打造老板个人魅力

一个团队，最重要的是要有“魂”。这个“魂”就是公司的老板!一个没有“灵魂”的团队，便会像一盘散沙，将注定在残酷的市场竞争中被无情地击败。作为公司的“灵魂人物”――老板，要想当好这只“领头羊”，就必须通过不断地学习来锻造自己的人格魅力。树立自己在团队中的威信和号召力。事实证明，很多成功的企业之所以能从原先名不见经传的小公司发展成现在的大企业，很大一部分原因取决于有一个好的“领导者”。正是在他们的带领下，企业才一步步从无到有，从弱到强!

二、建立学习型团队，提升“市场应变能力”

随着市场竞争的加剧，企业所面临的市场环境越来越复杂。要想长久立于不败之地，就必须打造出一支过硬的“学习型团队”。学会将学习融入到自己的工作和生活之中。通过理论学习来提升思维的高度，通过实践来验证理论。“学习型团队”对于增强企业的市场应变能力起着重要的推动作用。

三、通过“人性化管理”，提高团队整体作战能力

大多数经销商公司都属于中小型公司。公司规模不大，员工人数不多，这更有利于公司实施“人性化管理”。根据每一个员工的特点有针对性地实施管理。这种“个性化管理”可以让员工感到自己的价值，容易让员工对企业产生“认同感”和“归属感”，让员工对公司产生家庭般的“依恋”。人毕竟是感情的动物，如果公司能够从“感化”员工的角度入手，往往更能激发员工工作的激情。

四、运用“特色战术”

中国革命之所以能取得成功，主要得益于的正确指导思想。在的军事思想中，其中很重要一条就是运用“特色战术”。“游击战”就是这“特色战术”中的一种――利用自己对环境的了解优势，采取“避实击虚”，“趁虚而入”的作战方针，最终以“优质兵力”击败“优势兵力”。

工商管理的优势范文第2篇

[关键词] 电子商务 市场空间 竞争优势 成本领先

当今的每个企业组织都在两个不同的世界中进行竞争:一个是管理人员看得见、摸得着的有形世界,通常称之为市场场所（marketplace）;另一个是他们看不见但实际上已经存在的无形世界，称之为市场空间（marketspace）。在市场场所中,企业间争夺的对象是资源，即物资和能源；而在市场空间中,它们争夺的对象则是信息。工业革命使人类在开发、利用物资和能源两种资源上取得了巨大的成功,其结果是创造了工业时代。随着以计算机技术、通信技术和网络技术为代表的现代信息技术的飞速发展，人类社会正从工业时代阔步迈向信息时代。一个明显的标志是,信息资源所创造的价值在国民生产总值中的比例逐步上升直至占主导地位。如今,人们越来越重视信息技术对传统产业的改造以及对信息资源的开发和利用。在这一过程中,各国政府和企业界都大力推行电子商务,以便使本国或本企业赢得先机。例如,亚洲的新兴工业化国家日本和韩国在推广和运用电子商务方面，已经走在了世界前列。然而,我国政府也不甘示弱,在“十一五”规划纲要中,明确提出了要“积极推进信息化”;并且,为了加快利用信息对传统工业进行改造,在刚刚结束的十一届全国人大一次会议上,国务院果断决定新成立工业和信息化部。

一、电子商务的概念

电子商务最初起源于电子数据交换(edi），而真正应用于商务活动的电子商务诞生于20世纪90年代，那时的英特网已经由军用转为民用而对公众开放,一些行业的创新者创造性地将英特网应用于传统的商务活动。然而,电子商务这一概念自产生起，就没有一个统一的定义,不同研究者、不同组织从各自的角度提出了对电子商务的认识。传统的电子商务教科书都会列举一些常见的电子商务的定义，并在最后给出教科书作者对电子商务的理解,以便界定研究的范围,给读者一个清晰的概念。不失一般性，作者在此给出本论文对电子商务的理解，即电子商务是在利用现代电子工具（包括现代通讯工具和计算机网）的基础上进行企业的经营管理和市场贸易等现代商务活动。根据这一定义,电子商务不仅包括在英特网组成部分之一的环球网上进行购物,而且还包括企业通过网络技术（主要是internet、intranet和extranet）用于支持企业内部的购买、销售、人员招聘、计划等业务流程的活动。事实上,它是企业业务流程、运用系统和组织结构的高效整合;它通过电子的方式来完成整个企业的活动以便提高企业的运行的效果。

二、电子商务对企业经营的影响

电子商务的出现，正在很大程度上改变着企业经营的诸多当面方面。

首先，电子商务促进了企业经营管理理念的变革。企业信息化中的许多成熟的软件，如erp（企业资源计划）、scm（供应链管理）、mis（管理信息系统）、dss（决策支持系统）等，不仅是一种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是许许多多优秀企业管理经验的结晶。

其次，电子商务要求企业对传统管理模式实施流程再造。电子商务的基础是信息化和网络化，它要求企业管理实现由内而外的扩张。传统企业对内外部资源的管理采取不同的策略，而电子商务企业则把内部资源的管理纳入到整个供应链管理体系之中，在企业原本泾渭分明的内外资源流之间搭建通畅的电子商务平台，以网络为基础，把erp系统、前端客户关系管理系统和后端供应链系统有机地结合起来，从而以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争要求的供应链。

再次，电子商务使企业经营管理的过程变成了高度透明的系统。传统企业存在诸多“暗箱操作”和“跑冒漏滴”等问题，主要原因是其经营管理过程不透明所致。然而，电子商务可以使企业的财务流程、前端销售环节和后端的采购环节高度透明，因为，企业发生的每一笔业务和开支都以标准的流程进行操作并被记录在案。

三、企业竞争优势概述

所谓企业竞争优势是指企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要经营目标——盈利与市场占有率的提高。一个企业，如果没有自己的特长，没有形成独具特色的、别人难以在短期内模仿或赶上的比较优势，就不可能拥有高人一筹的竞争能力，就不可能在激烈的市场竞争中稳操胜券，脱颖而出。

近年来，由于企业间竞争的加剧，企业竞争优势的研究已成为学术界的一大研究热点，学者们从不同的角度提出了各自的观点。具有代表性的理论有传统贸易理论和新贸易理论、跨国投资理论、麦克尔·波特的企业竞争优势理论、企业能力理论、企业资源理论、学习型组织理论等。以下对波特的企业竞争优势理论和学习型组织理论进行简单的介绍。

美国战略学家迈克尔·波特认为,企业在行业中的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于行业的平均水平，而长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。企业可以拥有的两种基本竞争优势为：低成本优势和差异化优势。企业竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，可产生在企业所在行业中获得竞争优势的三个基本竞争战略:成本领先、差异化、目标聚集。他还曾经对一些企业进行了实证分析，证明了一个成功的企业可以通过这三种中的任何一种或它们的组合而获得竞争优势。

而学习型组织理论认为，传统的组织通常是通过财务、营销和技术能力来获得竞争优势。但是在竞争焦点由机器、资本转向头脑、知识的信息时代中，企业的竞争优势更多地来源于学习的能力。杰出的学习能力不仅使组织和每个人能够做以前不能做的事情，还能将财务、营销和技术能力推向更高的水平。也就是说，财务、营销和技术能力都可以通过提升组织的学习能力来获得，组织的学习能力居于组织各种能力的核心。

四、电子商务的企业竞争优势

以下讨论电子商务给企业带来竞争优势时，主要建立在麦克尔·波特的企业竞争优势理论基础之上。

首先，电子商务能够增强企业成本竞争优势。对于企业而言，千方百计地降低成本是提高自己竞争力的重要策略，电子商务对于企业降低成本是行之有效的途径。具体来讲，电子商务能够在以下方面降低企业的成本。

(1)降低企业的采购成本。edi的出现，为企业在网上从事采购活动成为可能，从而可以有效地较少采购过程中的劳动力、印刷和邮寄所需的费用。据统计，利用edi的企业一般可以节省5%～10%的采购费用。

(2)电子商务可以实现无库存生产。企业的各种成本中，库存成本占据不容忽视的比例。在某些行业，甚至占据企业总体成本的大部分。因此，减少库存以至实现无库存是企业降低成本必不可少的措施，是企业管理中的重要目标。在电子商务环境下，企业可以通过原材料无库存和产成品无库存的生产方式，从而可以有效的降低企业的运营成本。

(3)电子商务可以大大地降低企业的营销成本和管理费用。通过网络，企业可以一年365天，一天24小时地为顾客提供服务，并且不受地域的限制；此外，网络广告和网络营销调研也比传统的广告和调研方式费用低，从而可以为企业节省大量的营销费用。管理费用方面主要表现在，利用互联网可以降低企业的交通和通讯费用、人工费用、财务费用和办公室租金等。

其次，电子商务能够增强企业差别化的竞争优势。所谓差别化是指通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好，从而以较高的产品价格占领市场，赢得超过产业水平的收益。借助网络，企业可以方便地与顾客进行双向的沟通，从而及时准确地掌握顾客的个性化需求，并为顾客定制产品或服务，实行一对一的关系营销。传统的营销大多是大众化营销，难以满足顾客个性化的需求，也不能为企业带来明显而持久的差异化竞争优势。

再次，电子商务能够增强企业集中一点的竞争优势。所谓集中一点是指，企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务，从而在产业内赢得竞争优势。传统企业在制定市场营销战略时，首先要进行市场调研，以便掌握市场的总体规模，然后按照一定的标准对市场进行划分，之后结合企业自身的资源及其利用资源的能力选择某一类或某几类市场来提供产品或服务。由于受到成本的限制，企业在选择目标市场时，必须要考虑企业服务范围的市场规模。跟电子商务企业相比，传统企业的服务范围总是会受到地域的限制，这样其市场规模必然相对较小。然而，借助于网络，企业可以在极短的时间内成为一个全球性的企业而服务于全球的市场，从而可以为传统企业无法服务的极其狭小的市场提供产品或服务。

参考文献：

[1]jeffrey f.rayport,john j.sviokla.exploiting the virtual value chain[j].harvard business review,1995,11～12

[2]叶东晖 宣国良:竞争优势理论综述[j].经济问题探索,2001(6）

[3]kalakota r,robinston m,tapsott d. e-business 2.0:roadmap for success [m].reading:addisoon wesley publishing co.2001

[4]porter m e:competitive strategy [m]. new york: free press,1980

工商管理的优势范文第3篇

【关键词】孙子兵法 核心竞争力 市场开发 正奇论 整合资源

近年来，全球性金融危机迅速波及到实体经济，电站装备制造业和国际电站投资建设，都受到很大程度的影响，新建项目锐减，投标竞争加剧，本文，以中国电建集团山东电建三公司为例，通过对《孙子兵法》正奇论的学习，《孙子兵法》与现代企业经营管理相结合，探讨如何通过提升公司的核心竞争力，实现公司业务的持续增长和战略目标的实现。

对山东电建三公司市场开发的现状进行了分析讨论，为什么随着国际金融市场的变动，最近国际工程中标越来越困难？是国际大环境的原因？还是报价高的原因？为什么有时候报价很低业主也不选择中国公司？

传统观点认为，海外市场开发，要提高中标率，要从以下几方面着手

优化报价结构，针对潜在的竞争对手，分析其优势和弱点，结合山东电建三公司自己的报价结构，调整最终报价，取得项目的同时，也保留了利润空间。

分析业主的需求和兴趣点，尽最大努力满足业主的技术要求，给业主提供高收益率高质量的工程，从而让业主满意，中标项目。

提高商务人员的综合能力。目前，商务谈判人员水平明显不能满足高端的商务谈判要求，技术好、商务精通、英语熟练、谈判技巧高的综合素质人才太少，懂技术的商务谈判不精通，商务谈判精通的技术不专业，年轻的管理人员英语熟练，但是技术和商务能力又达不到要求，因此，要在竞争激烈的时候脱颖而出，就需要提高商务人员的综合能力。

组建联合体或战略联盟，共同中标，或者借助当地的机构，利用其社会关系及资源，中标项目

……………

以上的说法都有道理，我个人却认为，公司最近海外工程中标困难，根本原因，在于山东电建三公司缺乏核心竞争力。公司的核心竞争力在哪？E环节？P环节？C环节？还是山东电建三公司的管理出众，能将不同的E、P和C环节管理的井井有条，移交业主优质满意的工程，为企业创造利润？都没有，所以业主不选山东电建三公司也不是没有原因的。

《孙子兵法》曰：以正合，以奇胜。意思就是，凡是战斗，都是以正面作战配合，以奇兵妙招获胜。对应到企业市场开发来说，就是要靠自身的核心竞争力来提高企业的自身价值和优势，让行业认可并吸引业主，通过种种手段，赢得项目中标。结合《孙子兵法》的‘正奇论’，我认为，以上商务谈判等的种种，只能算‘奇’，是手段和方法，而提高企业自身的核心竞争力，提高自身的优势和价值，才是市场开发的‘正’道。

怎样提升企业的核心竞争力？个人认为，可以从以下三方面着手。

1、提高公司的资源整合水平，通过高效率的管理，整合E、P、C各方的资源，优质高效管理项目，培育市场的同时赢得市场，在行业内形成优势竞争力。

公司在E、P、C各个环节优势都不明显，但是山东电建三公司运作国际EPC已经十多年，积累了丰富的经验教训，形成了成熟的体系文件和规章制度，对欧美、印度、中东的标准有了深入的了解，最为关键的是，通过多个国际EPC项目的运作，培养了一大批熟悉国际规范，适应国际管理理念、英语好业务能力强的人才，这是公司最宝贵的财富。公司目前只所以没有在管理上形成竞争力的优势，是还需要站在更高高度上整合目前的这些优势资源，提高管理的效率，废除浮夸扯皮拖沓的习惯，求真务实，勇于担当，才能将资源转换成战斗力。公司总部为项目部提供强大的综合性的支持，项目部科学管理，高效运作，通过优质的现场施工和优良的机组指标，赢得市场的满意度和口碑，培育市场。这才能体现出山东电建三公司与众不同的地方，体现出山东电建三公司的价值，业主选这样的公司做EPC总承包商，踏实放心，从而形成核心竞争力。

2、从施工管理的角度培养核心竞争力。

山东电建三公司是从做电建施工起家，积累资本和优势，勇敢的走出国门做海外EPC项目。山东电建三公司的优势在哪？在施工管理的C环节，山东电建三公司有成熟的管理经验，同时，山东电建三公司更有熟练的分包商和长期的合作伙伴。国内的业主认可山东电建三公司，也是基于这一点，国内的分包商愿意跟山东电建三公司合作，盈利是一方面，另一方面，分包商能从山东电建三公司公司，学到管理，学到技术，从而形成长期的合作关系，互利共赢，这是山东电建三公司在国内市场竞争的巨大优势。在海外EPC市场，山东电建三公司国内长期的、熟练的合作方这种优势正在逐渐失去，基本上每个项目，都是从当地找新的分包商和合作伙伴，项目结束后，合作也就终止了。要形成国内的那种竞争优势，需要项目部在现场执行的过程中，培育出熟练的分包商和合作伙伴，让他们能感觉到山东电建三公司的强大和潜力，愿意跟山东电建三公司长期合作，取得双赢。国际EPC项目的三个环节，山东电建三公司要在E和P环节做出突破，很难，电站建设施工管理，是山东电建三公司所擅长的，是山东电建三公司企业发展的根本，将这个环节培养成跟国内一样的优势竞争力，无论多么艰难，都要是各个项目部的重要任务和长期目标。

3、创造企业品牌的竞争力

山东电建三公司的国际EPC电站项目，已经覆盖了东南亚的越南、缅甸、印度、中东的沙特、阿曼、约旦，非洲的尼日利亚等国家，已经形成了规模战略，在国内电站施工的业绩更是遥遥领先其他的同行，这是刚走出国门的EPC总承包商无法比拟的资源优势。因此要通过以在建项目为载体，树立品牌形象，赢得业主的认可和市场口碑，形成山东电建三公司自己的品牌，让在建项目的业主和潜在的业主，都认可山东电建三公司是一个可以优质履约的国际化公司，是可以实现业主预期的国际EPC总承包商，创造企业的品牌竞争力是提升公司核心竞争力的一个关键环节。

《孙子兵法》与企业的经营管理，市场开发的‘正’与‘奇’，“以正合，以奇胜”，提高企业自身的核心竞争力，提高自身的优势和价值，才是市场开发的正道，也是企业生存、发展的王道。

参考文献：

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工商管理的优势范文第4篇

关 键 词：体育经济;竞争优势;成本优势;差异性优势;驱动因素;迪卡侬

中图分类号：G80-05 文献标志码：A 文章编号：1006-7116（2014）06-0024-06

A study of the competitive advantages of sports goods enterprises

――Taking Decathlon for example

ZHANG Xin-ying1，3，ZHANG Rui-lin2，WANG Xian-liang1

（1.School of Physical Education，Shandong University，Jinan 250061，China;2.Jilin Sport University，

Changchun 130022，China;3.Qingdao Technological University，Linyi 273400，China）

Abstract： The authors analyzed the competitive advantages of Decathlon and its advantage driving factors， and revealed the following findings： Decathlon has cost advantage and difference advantage; its cost advantage driving factors mainly come from enterprise culture， scale economy， value chain activity management and objective convergence; its difference advantage driving factors main come from group business mode， scale economy， value chain activity management， scientific management methods and the group’s external environmental advantages. Inspirations to sports goods enterprises in China are as follows： form competitive advantages; establish enterprise competitive advantage strategies; strengthen product value chain activity management; enhance enterprise’s development ability; strengthen differential management; effectively realize brand marketing; actively apply advanced scientific management methods; boost enterprise culture construction etc.

Key words： sports economy;competitive advantage;cost advantage;difference advantage;driving factor;Decathlon

多年来，我国体育用品行业处于贴牌代工生产、品牌营销能力不强和国际市场上缺少竞争优势的困境，2012―2013年，国内体育用品企业大规模关闭、库存积压和营业额下滑的危机更加表明，主要依靠高投入、店面扩张的粗放型发展模式，已经难以适应市场竞争的需要。而同时期，法国体育用品零售企业迪卡侬却表现出良好发展势头，不仅无库存危机，营业收入也不断增长，且在我国体育用品市场表现出强有力的竞争优势。竞争优势的获取和保持一直是全球企业战略研究的热点。目前，在我国各行业从不同角度对企业竞争优势研究日益增多，但是，关于体育用品企业竞争优势的研究成果甚少。研究的滞后严重制约了行业发展，很多体育用品企业在拼命追求多元化经营和扩张中忽视了对竞争优势的获取。竞争优势是企业在市场竞争中获取绩效的核心，是企业生存和发展的根本。

竞争优势最早于1939年，由英国经济学家张伯伦在《垄断竞争理论》中提出。20世纪60年代后，竞争优势的思想得到迅速发展，一直成为战略管理领域的研究热点。国内外众多学者对竞争优势进行了深入研究，但是迄今还未形成统一的定义。霍弗（Hofer）和申德尔（Schendel）认为，竞争优势是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场位势。”[1]迈克尔・波特[2]13-14在《竞争优势》一书中指出，“企业要在全球化竞争市场上获胜，其竞争优势就是以较低的生产成本或与众不同的产品特性来制定最佳价格。”“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者提供同等效益时采用相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”巴尼认为“一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说该企业拥有竞争优势”[3]。我国学者蒋学伟[4]认为，“企业竞争优势就是指一个企业在有效的‘可竞争性市场’上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。”目前，学者们对竞争优势理论的理解不尽相同，其中，迈克尔・波特的竞争优势理论对世界各国理论工作者和实际经济工作者产生了深远的影响。本研究将借助全球最有影响力的战略管理大师哈佛大学商学院的教授迈克尔・波特在《竞争优势》一书中提出的竞争优势理论进行分析研究体育用品企业的竞争优势。

在我国体育用品企业行业调整的关键时期，本研究借助竞争优势理论，从竞争优势及获取竞争优势驱动因素分析的视角，以迪卡侬为例，分析体育用品企业的竞争优势，为我国体育用品企业的发展提供参考。

1 迪卡侬概况

迪卡侬是全球最大的体育用品零售商，由米歇尔・雷勒克（Michel Leclerq）于1976年在法国创立，其开创了把所有运动产品汇集在一个商场内自助销售的理念。迪卡侬以“让最广泛的大众同怀运动愿望，共享运动欢益”为宗旨，致力于为顾客提供最优秀的性价比产品，成为全球著名的体育用品设计者、品牌缔造者和零售商[5]。迪卡侬母公司Oxylane集研发、设计、生产、物流、销售和服务为一体，汇聚了登山、球类、自行车等65种运动项目的用品。目前，迪卡侬在全球多个国家组织产品生产，并在20个国家开设了723家连锁商场[6]。迪卡侬在中国发展，始于1992年采购和生产产品的业务往来，但是直到2003年，集团才在上海建立首家迪卡侬商场，并将在中国发展零售业务作为未来10年的首要战略。截至2013年底，已经在我国14个城市或地区建立生产分公司，在北京、上海等经济发达城市开设商场达79家。近几年，在国内体育用品企业发展低迷甚至怀疑市场需求时，迪卡侬却凭借其竞争优势坚定地主打中国市场，并加快开店步伐，计划到2015年在我国门店达150家[5]。

2 迪卡侬的竞争优势与驱动因素

迪卡侬被称为全球著名的体育用品零售商，其营业收入的持续增长和逆势发展，充分折射出迪卡侬发展的强劲势头和在我国体育用品市场上强有力的竞争力。迪卡侬是一家注重集约型增长方式的企业。“集约型增长方式是指主要依靠生产要素质量和使用效率的提高，以及生产要素的优化组合，通过技术进步，提高劳动者素质和增加资金、设备、原材料的利用率等来实现经济增长的方式”[7]。迪卡侬在发展中，很大程度上是由技术创新、人力资本积累、资源转移和规模经济等因素驱动，在总部宏观调控下，其增长过程基本上保持持续稳定的状态，其产品的品种较多、质量较好、性价比高，并拥有良好的库存管理。迪卡侬在企业产品价值活动创造中，秉承集约型增长的发展方式，贯彻总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，已经形成持续的成本优势和差异性优势，成为同行中的佼佼者。

2.1 迪卡侬成本优势及其驱动因素

1）成本优势。

成本优势是指企业进行的所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本[2]3。迪卡侬具有优秀的产品性价比，不仅保证在和同类产品同等产品质量的情况下，价格低于其他同类产品，而且承诺在不断提高产品质量的前提下，保证平易近人的价格。其货品一直以超高的性价比，对新老顾客形成强大的吸引力。迪卡侬优秀的性价比，平易近人的价格，长期践行的宗旨“让最广泛的大众同怀运动愿望，共享运动欢益”的实现，充分证明了迪卡侬已经具备了持久性的成本优势。

2）成本优势的驱动因素。

体育用品企业的成本优势来源于企业的价值链以及每一项价值活动的成本驱动因素。迪卡侬的成本驱动因素可以从企业文化、规模经济、价值链活动管理、目标集聚等方面进行分析。迪卡侬通过对每项成本驱动因素的有效控制，形成成本优势。在迪卡侬成本驱动因素中，其企业文化、规模经济和价值链活动管理3因素因不易被其他竞争对手模仿，成为其竞争优势的重要来源，推动成本优势可以保持持久性。

（1）企业文化。

“企业文化是企业长期生存和发展过程中所形成的、为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体系”[8]。迪卡侬的宗旨“让最广泛的大众同怀运动愿望，共享运动欢益”，是迪卡侬价值观和公司战略的体现，是迪卡侬企业文化的核心，迪卡侬将其作为企业追求的最高目标和最高理想。迪卡侬在研发、设计、采购、生产、物流、销售和服务等全产业链的每个环节中都将宗旨贯穿始终，努力降低成本，在保证产品性能、质量和技术特征的前提下，力求低价，让价格不成为限制大众运动激情的原因。迪卡侬的“蓝色货品”就是其品牌最高性价比的杰出代表，而其他产品也以“优秀的性价比”闻名，其同样类型质量的产品力求在同行中价格最低。在迪卡侬宗旨的指导下，企业致力于所有价值活动的研究，使其累计成本低于竞争者的成本，因而形成了企业持久的成本优势。因此，以企业宗旨为核心的企业文化是迪卡侬成本优势最根本的推动力量和最主要的驱动因素。

（2）规模经济。

“规模经济是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低、收益增加的现象”[9]。迪卡侬集团在全球生产和销售体育用品，是闻名于全球的体育用品零售商，目前，在全球20个国家开设了723家连锁商场[6]，拥有强大的市场规模。强大的全球性市场规模和产品销售数量，让迪卡侬面对上游原材料供应商和生产商的议价能力大大增强，从而能够更好地控制成本。市场规模的强大，也使迪卡侬拥有稳定、质量可靠的供应商和生产商，使产品专业化生产得到保障。迪卡侬规模经济成为其成本优势获取的稳定来源，并且也成为竞争者不可轻易入侵的壁垒。

（3）价值链活动管理。

在产品价值创造活动中，迪卡侬母公司Oxylane集团拥有研发、设计、采购、生产、物流、销售和服务为一体的全产业价值链。全产业价值链生产经营方式，能够让迪卡侬在产品价值创造的每个活动环节都能得到很好的控制。迪卡侬可以自行优化价值链的每个环节，在不影响质量或提高质量前提下，尽可能的节省成本。因此，迪卡侬的成本优势又一重要来源在于对产品价值链活动的管理――将降低成本、保持优秀的性价比贯穿于产品价值创造的每个环节。

研发设计环节，迪卡侬拥有法国第2大产品研发和设计中心，掌握着产品价值链上附加值较高的环节，因此能够保证产品技术含量和价格竞争力;采购环节，其凭借全球价值链，可实现原材料全球采购达到质优价廉，加之公司市场规模使采购具有较强议价能力，因此可获取较优的价格。生产环节，不仅设有自己工厂，而且也在全球组织生产，将附加值较低的产品生产外包，将附加值较高的产品自己生产，公司市场规模同样使外包生产也具有较强议价能力，因此实现高效率、低成本和高利润;物流环节，建有自有物流基地，开设店面以仓储的形式陈列销售，因此可以有效控制物流和库存管理成本;销售环节，采用直销模式，无中间商渠道，商品从生产商直接到零售终端，不仅节省时间，而且有效避免库存危机，节省了渠道成本;服务环节，凭借先进的信息管理系统，网上商店和实体商场一体化管理，有效提高了管理效率，降低管理成本，另外，对人力资本员工知识的重视也提高了服务质量，降低了总体服务的成本。

（4）目标集聚。

目标集聚是目标集聚战略的表现，是迪卡侬成本优势的重要驱动因素。目标集聚战略是“主攻某个特定的顾客群、某产业链的一个细分区段或某一个地区市场”[10]。迪卡侬的目标集聚战略主攻的客户群是“最广泛的大众”。在这一战略驱动下，迪卡侬产品大众化，注重实用性、安全性、专业性以及产品价值和性价比的研究，通过其产品和服务，努力满足最广泛的大众运动愿望和运动需求。从迪卡侬的发展来看，这一战略是成功的。大众化、实用性和专业性的产品使迪卡侬便于组织标准化的批量专业化生产，从而达到更高的效率实现低成本和高质量。

2.2 迪卡侬差异性优势及其驱动因素

1）差异性优势。

“当企业能为买方提供独特的、对买方来说其价值不仅仅是价格低廉的东西时，这个企业就具有了区别于竞争厂商的经营差异化”[2]96。迪卡侬除了优秀的性价比吸引顾客，而且提供给顾客独特性的一站式购物、体验式营销、网上和实体店的信息一体化管理服务和全民健身志愿指导服务等，都有效地引发顾客的偏好，使顾客能够把它同其他竞争性企业有效区分开来，从而使企业在市场竞争中占据有利位置。迪卡侬的经营差异化，使顾客对企业产品不但容易形成偏好甚至形成一定的忠诚度，也对其他企业构成了一定程度的进入壁垒。

2）差异性优势驱动因素。

差异性优势来源于企业价值链活动中独特性的驱动因素[2]119。体育用品企业所进行的各种具体的价值活动都是独特性的潜在来源。比如原材料的采购能够影响体育产品最终的性能，体验式营销能够影响人们对企业品牌的态度等皆影响经营差异化。迪卡侬的差异性优势驱动因素主要来源于独特的商业模式、规模经济、产业价值链管理、科学的管理方法以及集团外部环境优势等。

（1）独特的商业模式。

迪卡侬的产品类别规模、商场规模、体验式营销等成就了迪卡侬独特的商业模式，形成了一般体育用品企业难以模仿的差异性优势。迪卡侬将所有的运动产品汇聚一堂，顾客可以享受“一站式”自助体验购物，尽情选购65种运动类型的35 000多种运动产品，并且商场内外设有多种运动项目场地和器材，可以供顾客尽情免费体验。一站式自助体验式购物方便了顾客选择，节省了顾客的时间和精力，这种模式给迪卡侬带来了长久的经营差异化。

（2）规模经济。

大规模一体化经营具有小规模经营所不具备的特点。迪卡侬的研发规模、产品类别规模、自有品牌规模和商场面积形成了竞争者的入侵壁垒。据了解，集团的产品设计和研发中心，拥有63位研发人员，8个内部实验室，40个实验室合作伙伴，每年推出150个新项目及3 500种新产品[11]。迪卡侬商场产品经营中，其自有品牌占一半。迪卡侬的自有品牌可以有效控制商场产品的经营活动，让外来品牌有效添补自有品牌的空缺。迪卡侬商场面积分为4 000、8 000及12 000 m2;平均每家商场拥有35 000个产品类别[5];面对迪卡侬以上各方面的规模特点，竞争者如果模仿和仿效需要付出很大的代价。因此研发规模、产品类别规模、自有品牌规模和商场规模形成了迪卡侬区别于竞争对手的差异性优势。

（3）价值链活动管理。

迪卡侬通过产品价值链活动环节的管理，也获得了区别于竞争对手的差异性优势。如迪卡侬对研发的投入、采购生产全球化的管理、销售订货信息一体化管理、战略性的人力资源管理等价值创造活动环节的优化管理，都优于我国体育用品企业。以迪卡侬战略性人力资源管理为例，了解其价值活动管理中对经营差异化优势的重视程度。迪卡侬员工大多来自大学校园招聘。迪卡侬每年都在很多大学进行巡回招聘演讲，给集团带来优秀的人力资源和劳动效率;低成本进行战略性品牌营销（大学生是个重要的顾客群体，即将处于家庭角色中间层，可影响几代人的品牌消费）;“热爱运动，经常参加体育”的招聘条件，使员工生活理念与企业理念相契合，为体验式营销模式提供了必要人力资本。另外，员工管理一体化、国内外可流动工作、注重员工培训、薪酬激励以及晋升谋划等措施，使员工个人发展与公司发展相联系，充分调动了员工工作积极性。然而，我国体育品牌企业零售终端服务人员学历偏低、培训机会少、工资待遇低、自身发展空间小、工作积极性不高、运动技能缺乏和体验营销服务鲜见等都严重制约了企业的发展。

（4）科学管理方法。

科学管理方法是企业进行有效管理的工具，拥有科学的管理方法“事半功倍”。迪卡侬通过采用先进的价值链管理、信息技术管理和标准化管理，有效地提高了公司的管理水平和管理效率，成为迪卡侬经营差异化优势的重要驱动要素。

首先，价值链管理方法。迪卡侬运用价值链管理工具，对产品创造的每个价值活动环节进行优化管理，使每个环节尽可能提高效率，降低成本;同时，也加强对各环节的相互协调管理。一体化的产业价值链，使其各部门都能便捷联系，部门之间实现相互快速协调。比如：生产部门、物流部门通过信息管理系统可直接了解各销售部门产品的销售情况，及时地进行生产和配送货物，避免库存危机。

第二，先进信息技术管理方法。先进信息化技术管理是迪卡侬实现一体化运营的重要工具。如凭借先进的供应链信息管理技术，建立了强大的销售渠道供应链管理系统，实现了销售供应及库存的网络信息化管理。迪卡侬公司拥有自动订货系统，每天晚上7点系统会自动计算出当天的销售量，并自动算出次日的配货量。因此，迪卡侬不需要一次性订购过多的货品，就可以从容地根据实际销售量进行有序的补货[12]。通过网络信息化管理系统，迪卡侬节省了大量的人力、物力、财力和时间，提高了服务质量，有效避免了产品库存危机。

第三，标准化管理方法。标准化管理是迪卡侬组织产品生产和服务的重要手段，是迪卡侬企业科学管理的基石。迪卡侬实行标准化管理，产品质量得到保障，由此推动了产品新技术、新工艺、新科研的进展，打开了全球体育用品市场的大门。迪卡侬的标准化管理体现在商场标准化管理、产品标准化和人力资源管理标准化等众多价值创造活动方面。商场标准化管理为全球扩张节省了大量的人力、物力和时间;产品标准化，提高了生产效率和产品技术含量;人力资源管理标准化，提高了服务质量，实现了员工区域和全球流动。

（5）外部环境优势创造能力。

迪卡侬不仅凭借集团内部的管理创造竞争优势，而且在集团外部环境中也积极创造独特的差异化竞争优势。迪卡侬在产业竞争中积极创造机会获取政府和知名企业的作用力，形成了独特的公司经营差异化。

2012年10月，迪卡侬中国总部与中国社会体育指导员协会正式签约全民健身志愿服务战略合作协议，全民健身志愿服务“迪卡侬”工作站由此成立。迪卡侬充分利用自己企业的优质资源和场地设施，并提供相应的资金和装备，在商场所在城市开展全民健身志愿服务活动，同时还将公司各地员工加入社会体育指导员培训队伍[13]。迪卡侬志愿服务我国全民健身运动，是迪卡侬本土化的成功表现。借助全民健身的热潮，迪卡侬践行着自己的宗旨，满足国家和人民的健身需要，积极为我国和大众创造额外价值，主动承担企业的社会责任，从而赢得我国人民的认可和国家各地政府的政策支持，成为各地大力引进和支持的重要项目。迪卡侬积极参与全民健身公益服务，为在中国品牌营销和扩张开店打下了坚实基础。借力企业方面，2013年迪卡侬与万科“联姻”，正式签订全国战略合作协议，开启两巨头企业的共生发展。迪卡侬的一站式购物模式，给万科商业地产带来非常可观的目的性消费人群，有助于万科商业地产的发展，同样，迪卡侬也借道万科地产项目扩展市场和提升在中国的知名度。

3 对我国体育用品企业的启示

3.1 制定实施企业的竞争优势战略

迪卡侬的成功，首先归结于对成本战略、差异化战略、目标聚集等竞争战略的制定和贯彻实施。成本战略使迪卡侬逐步获得了低成本优势;差异化战略使迪卡侬努力创造经营差异性的优势，目标集中战略使产品能够准确定位“大众”，让最广泛的大众同怀运动愿望，共享运动欢益变成现实，保障了成本战略和差异化战略的实施。我国体育用品企业应该首先根据自己情况制定本企业的竞争优势发展战略，逐步获取具有竞争力的成本优势和差异性优势。

3.2 加强产品价值链管理

无论是成本优势还是差异化优势，皆与产品价值链活动管理密切相关。迪卡侬对产品价值链精心管理，优化和整合产品价值链，形成一体化的产业链管理，从而严格控制产品成本。迪卡侬拥有自己的生产基地，但是为了优化产品价值链的管理，迪卡侬也将生产环节中产品附加值较低的产品生产外包给全球生产专业且成本低廉的供应商。我国体育用品企业也应该加强对产品价值链管理的研究，努力控制成本和提高产品差异化水平，增加顾客价值。

3.3 加强企业研发中心建设

随着价值观的变化，对体育用品需求更加注重产品的技术含量。随着科技快速发展，亦出现更多替代品，产品技术革新是企业进入壁垒强有力的决定因素。迪卡侬缔造的专业研发团队在体育用品技术开发上不断创新，一直“被模仿”成为迪卡侬产品在市场上脱颖而出的“法宝”。产品技术革新在塑造产品差异化模式上起着重要的作用。我国体育用品企业要通过加强建设企业研发中心、提高产品技术含量和增强企业创新能力，才能避免被同行产品替代的风险，从而增强在国内外的竞争优势。企业建立研发中心，需要加大研发投入;加强与科研单位和高校的合作，尽快将科技成果转化为生产力;积极寻求国家体育用品技术委员会的指导，采用先进的标准组织生产和管理。

3.4 加强差异化经营，有效实现品牌营销

迪卡侬在品牌营销中，十分注重差异化经营，以此区分于其他竞争产品，并赢得广大顾客的忠诚。如迪卡侬通过创造“优秀性价比”、“超高性价比”、“一站式购物”和“体验式购物”等多种独特于其他竞争产品的经营差异化优势来进行“口碑营销”。迪卡侬“校园招聘”、“志愿服务全民健身”和“联姻万科”等不失时机地多种差异化经营也为品牌的营销和市场扩张创造了良好条件。我国企业也应该深入研究品牌差异化经营方式，有效进行企业品牌营销。只有积极为消费者创造更多价值、提供更多独特价值的机会，服务于消费者需求，才能实现企业品牌的长足发展。

3.5 积极采用先进的科学管理手段

迪卡侬实现产品全产业链的管理，并能够具备成本优势和差异性优势，顺利地在中国扩张，得益于采用先进的科学管理方法。迪卡侬借助先进的产品价值链管理方法，管理每个价值创造活动环节，从而有效的控制成本。先进的信息系统管理，使各部门的信息能够及时地得到沟通，产品产业链活动生产效率提高，每个环节尽在控制中，能够进行有效管理，避免了库存等危机，从而在中国体育用品的“寒冬时节”能够“温暖过冬”。标准化的管理方法，在迪卡侬的每个业务单元都体现的淋漓尽致，保障了集团上下高效运行。我国的体育用品企业应该努力学习先进的科学管理方法，将其运用于公司管理的每个环节。

3.6 加强企业文化建设

迪卡侬通过其企业宗旨统一成员的共同价值观，构成了内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领员工的行动指南。迪卡侬“超高性价比”、“一体化经营”、“体验式营销”、“口碑营销”和“积极参与组织全民健身活动”等，都是为践行迪卡侬的宗旨而进行的活动。由此分析，迪卡侬在中国体育用品市场上能够逆势扩张，优秀的企业文化是其竞争优势获取的核心因素。我国企业也要建立优秀的企业文化，只有当企业能够持续的满足社会需要和人民需要时，企业才会获取真正的竞争优势并长久发展。

“知己知彼”是商场上成功的必要条件。迪卡侬在优秀的企业文化、规模经济和卓越的价值链管理等众多因素驱动下，形成了持久的成本优势和差异性优势，在激烈的市场竞争中赢得了强有力的竞争力。在全球经济一体化的今天，努力获取竞争优势是企业生存和发展的根本，研究和控制竞争优势驱动因素是获取竞争优势的基本途径。本研究由于案例研究的局限性，体育用品企业竞争优势的驱动要素还有待进一步探索研究，希望本研究能够为我国体育用品企业获取竞争优势提供参考。

参考文献：

[1] 孙玉良. 企业文化与企业竞争优势关系的研究[J].管理科学，2009（2）：64.

[2] 迈克尔・波特. 竞争优势[M]. 陈小悦，译. 北京：华夏出版社，2004.

[3] 嵇国平，孟鹰. 企业竞争优势的理论回顾及研究趋势[J]. 商业研究，2006（11）：30-34.

[4] 蒋学伟. 持续竞争优势[M]. 上海：复旦大学出版社，2002：2.

[5] 迪卡侬运动超市官网[EB/OL]. ，2014-04-16.

[7] 集约型经济增长方式[EB/OL]. ，2011-11-14.

工商管理的优势范文第5篇

一、三基工程的含义：

三基工程是由深圳市中科招商创业投资管理有限公司董事长兼总裁单祥双提出的，三基工程分别指基金、基地、基业。

基金：是指在当地设立的股权投资龙头基金，以龙头基金为依托，投资一批当地优秀的、有上市潜力的项目。

基地：中科招商基金注册在当地，面对面孵化当地优秀企业，设立基金形成资本优势后再结合当地的产业链规划和打造足够企业创造价值的空间，建设符合当地产业链优势的活动场所，并利用基金来牵引增量资本，基金设立以后面向全国和全世界进行资本的招商引资，把一些创业人才，先进的技术，先进的盈利模式这些具有战略性新兴产业领域里的企业落户到当地，形成产业集群，并逐渐引导布局分散的中小企业集中到统一规划的区域，完善区域内的基础设施和公共服务，形成基地。

基业：当地优秀企业和牵引落户的外地及外国优秀企业落户到基地，通过中科招商提供增值服务，为企业嫁接上下游资源，整合上下游企业相互价值互换，进行价值延伸拓展，形成产业倍增效应，完善产业链。

整个三基工程产业是一个良性循环，这个模式一出来在整体城市发展、城市建设里形成一个新的风向标，新业态、新模式。基地将来做出来之后，我们的基金用资本来推动，基地用环境来推动，我们牵引这些产业链上下游的企业，所以在这里边会产生新的产业集群，它是一个集群一个集群的产业链。一边打通金融产业链，另一边打通产业产业链，再对接金融产业链和产业产业链，这也是未来发展的必然趋势。

二、三基工程对区域经济发展的贡献

三基工程以投资当地优秀企业，牵引外来投资机会，结合所储优质项目库，整合当地上下游企业，延伸产业链条，培育优势支柱产业，提供综合配套设施为主要内容，旨在谋求共同发展，提高产业竞争力，扩大和打造产业集群形成倍增效应，优化产业环境，节约投资成本，构建良性循环的产业生态系统以推动区域经济又好又快发展，突出当地特色产业。

现在政府做的商业招商引资是非常成熟的，但是产业的招商引资是非常不成熟的，产业的招商引资是各个政府都在探索的。三基工程就是在为当地进行产业招商引资，它可以提升资源优势，拉动当地产业发展，促进了优势资源的开发和特色产业的集聚；通过牵引优秀项目资源到当地，整合上下游优质企业链，形成优质产业链，提高了产业层次，实现集群式发展，提升当地产业竞争总体实力，为区域产业结构调整和升级提供有力支撑；可以为当地政府创造丰厚的税后，从而更好的服务当地企业。

三、中科招商做三基工程的优势

三基工程在各地的开展无疑是对当地百利而无一害的，作为三基工程理念的提出者和倡导者，中科招商人在单祥双的领导下正与全国各地政府积极进行接洽，并且已经在全国九个地区开展三基工程试点。作为三基工程理念的提出者和倡导者，我们具有以下同行业不可比拟的优势：

中科招商的成功设立开启了我国股权投资行业基金管理的先河，被业界称为“中科招商模式”，该模式业已成为我国股权投资基金行业的主流模式。中科招商经过十多年的发展，截止到2011年底已拥有400多人的专业管理团队，管理基金超过80多支，总规模超过500亿元人民币，完成投资300多家企业，其中数十家成功上市。中科招商以股权投资基金推动区域经济发展的理念，经过十多年发展，中科招商在全国主要经济地区建立20多个省级区域总部，并开展了卓有成效的基金业务和投资业务，为区域经济发展做出巨大贡献，并创造了多项全国股权投资行业的第一：

（一）基金业务方面：组建全国第一家人民币股权投资基金专业管理机构——中科招商；发起设立并受托管理全国首支人民币股权投资基金——中科招商一期基金；发起设立中国首支乡镇基金——中科周庄基金；发起设立中国首家女企业家基金——中科巾帼基金；发起设立中国首支广电文化产业基金——中科安广基金等；基金数量和规模全国领先。

（二）投资业务方面：出资20亿元投资广东有线网络，创造了单笔最大投资额；2010年当年完成投资62个项目，2011年完成投资112个项目，其数量和规模全国领先。

（三） 投资回报方面：2010年12家企业成功上市，2011年11家企业成功过会或上市，平均回报倍数远远高于全国同行业平均水平。

（四）增资服务方面：我们是中国最具资源的专业管理机构之一，在中国拥有丰富的政府资源、人脉资源、市场信息资源，拥有较强的项目承揽能力、价值提升能力和管理能力。中科招商十多年来储备了各行业500多个优质项目，有庞大的项目储备库，根据当地企业主营业务发展进行上下游企业资源嫁接和价值提升，更加完善当地产业集群和产业链，扩充产业发展空间。

中科招商投资（管理）有限公司