中央企业信息化建设范文第1篇

从美国、英国、德国、日本等国家企业信息化政策措施分析情况看，政府的引导和扶持是推动企业信息化发展的重要基础；宏观和微观环境的有机结合是推动企业信息化发展的重要保证；基础设施和应用环境不断改善是企业信息化的有利支撑；大型企业信息化带动中小企业信息化发展是企业信息化乃至整个国民经济信息化的重要途径。

近年来，中央企业按照党中央和国务院关于加强信息化工作的各项要求，把信息化建设作为企业做强做大主业和增强国际竞争力的战略举措，紧密围绕企业发展战略，扎实推进信息化建设，在综合管理系统、专业应用系统、电子商务和网络办公、信息资源开发利用、信息化基础环境等方面取得了明显进展。中央企业信息化建设正在进入全方位、多层次推进的新的发展阶段。航天科技、中石油、中石化、中海油、中国移动、中远、宝钢、武钢、中钢、东风汽车、中国五矿、中外运、中国铝业等许多中央企业的信息化工作取得了明显成效，走在了全国企业信息化的前列。从信息化先进企业的应用效果看，综合管理信息系统向全局性、集成性应用阶段发展，初步实现了信息的集成共享与综合利用，加强了集团集中控制能力；初步实现了业务流程的优化和工作协同，提高了企业市场应变能力；初步实现了信息系统对跨国业务的支持，提高了企业国际竞争能力；初步实现对财务等业务的事前与事中控制，提高了企业风险防控能力。专业应用系统加快开发和深入应用，为做强做大主业提供了强有力支撑。电子商务成效日显，进一步规范企业购销业务和降低购销成本。信息资源共享与开发出现新局面，提高了企业科学管理决策和技术创新能力。

但是，中央企业信息化发展很不均衡，整体水平与国际先进水平存在较大差距。相当数量的企业信息化基础设施薄弱，不具备建成集中共享统一的信息系统的网络条件。不少企业核心业务应用系统建设落后，自主创新水平同国际先进企业存在一定差距。电子商务应用的企业较少、层次较低。综合管理信息系统存在诸多问题：（1）集成共享，统一协同程度普遍较差；（2）综合管理信息系统应用范围较窄，还不能覆盖企业生产、经营、管理、决策的全过程；（3）信息资源在数据挖掘、知识管理等深度开发利用相对滞后，对企业决策的支撑作用还不明显。

大部分企业在信息化领导机制、组织机构、人员队伍等方面，管理机制和保障机制难以适应信息化持续快速健康发展的迫切需要。一些企业在推进信息化建设方面存在若干亟待解决的问题，主要表现在以下几方面：1．没有真正重视信息化建设，对信息化认识水平不高；2．信息化建设规划的作用没有充分发挥，或者与企业发展战略脱节，或者与业务结合不够，或者不能整合共享资源，或者缺乏预见性和指导性，或者得不到严格执行而成为一纸空文；3．信息化投入力度不足，渠道不畅；4．信息化人员队伍建设不能满足加快发展的需要；5．信息化规范标准建设相对薄弱，信息系统互连互通、信息共享和业务协同受到严重制约；6．信息安全工作滞后比较严重。

针对中央企业信息化的差距和问题，为实现中央企业信息化“十一五”发展目标，从国家、国务院国资委、中央企业三个层面研究提出以下政策措施：

在国家、国务院国资委层面：

（一）继续贯彻落实国家有关部门促进信息化的政策。

（二）研究并切实加强中央企业信息化工作的领导体制和能力建设。1．加强对企业负责人的信息化培训。2．开展中央企业CIO制度试点工作。

（三）有效利用国有资本经营收益支持中央企业信息化建设，扶持中央企业公用信息平台和技术标准规范，以及重要行业、重要领域的企业信息化建设项目。同时，鼓励和支持条有件的企业按经营收入的一定比例，提取信息化专项资金，由总部按规划集中投入，统一管理，专款专用。

（四）建立中央企业信息化工作绩效考核体系。建立考评领导机制，由国资委领导牵头，建立中央企业信息化绩效考评工作委员会和中央企业信息化绩效考评指标体系。

（五）将企业信息化成果纳入国家科技奖励评奖系列，要求各中央企业将信息化建设项目评奖列入本企业技术创新评奖的专业序列。

（六）整合央企网络与服务资源，建设央企网络中心和数据中心、提供央企基础网络和基础应用系统外包服务。

（七）整合央企软件开发与系统集成资源，组建股份制的央企信息系统开发与集成公司，提供央企信息系统建设和技术支持服务。

（八）依托央企现有电子商务系统平台，提供央企电子商务应用服务。

（九）全面实施知识产权战略，推动使用正版软件，加强软件资产管理。

（十）建立中央企业信息化专家咨询队伍，加强并完善信息化工作交流。

同时，建议中央企业采取相应措施：

（一）坚持科学发展和管理创新，将信息化作为企业发展战略的重要组成部分。

（二）坚持加强组织队伍建设，构建权责明确保障有力的信息化工作体系。

（三）坚持统一规划，紧紧围绕企业核心业务稳步推进集团公司级信息系统建设。

（四）坚持集中高效投入和规范项目管理，保证系统成功建设和高效运行。

中央企业信息化建设范文第2篇

关键词：央企 投资 建设 效能 监察

中图分类号：D63 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）01（b）-0232-02

央企重大投资建设项目的实施效果，直接关系到我国国民经济的发展。从当前央企重大投资建设项目的实施效果来看，有一定的成效，同样也存在一定的问题。一些成功的投资项目实现了国有资产的保值和增值，也为国民经济的发展提供了资金的保障。但是，同样存在一些失败的投资项目，造成了国有资产的浪费，挤占了大量的资金，使企业面临沉重的负担，造成资金链的紧张。如果不能够对央企重大投资建设项目实施有效的监察，就会严重的影响央企的可持续性发展，也会威胁到整个国民经济的安全。

1 加强对央企重大投资建设项目实施效能监察的必要性

1.1 加强对央企重大投资建设项目实施效能监察，是推动央企改革的迫切要求

受到计划经济的影响，央企一直处于垄断地位，虽然我国已经建立起市场经济体制，但是央企在相当长的时间内由于缺乏竞争，所以对重大项目的投资经验不足，缺乏科学、有效、合理的投资监管规范。随着我国加入WTO，客观上要求央企必须适应市场化的要求，与世界市场接轨，才能保障我国的经济安全。所以说，加强对央企重大投资建设项目实施效能监察是提升我国综合国力，做大做强央企的重要保障。同时，央企也可以利用这个机会，加强内部监管，推动企业投资和管理的决策科学化和合理化。

1.2 加强对央企重大投资建设项目实施效能监察，有利于挽回企业经济损失

在企业的经营发展过程中，企业为了实现持续的发展目标，就必须防范和控制可能遇到的各种风险，所以加强对企业投资项目的效能监察就成了企业管理活动中不可或缺的一个重要组成部分。根据国资委公布的数据，2008年，中央企业二级以上单位效能监察立项2.1万项，挽回经济损失14.7亿元。在效能监察中，中央企业共避免经济损失38.5亿元，节约资金71.5亿元。效能监察体现了不同行业的特点。中电投集团以节能减排，南航集团以增收节支及海外业务，中国铁建、机械科研总院等以成本控制，中交集团等企业以开展境外经营管理为重点选题立项。中国二重、东方电气集团等开展抗震救灾物资资金使用情况的效能监察。

1.3 加强对央企重大投资建设项目实施效能监察，是企业发展战略实施的保障

为了保障企业能够沿着既定的战略目标发展，企业的管理者比较制定完善的效能监察制定，只有这样才能保障管理者对企业的控制。通过加强对企业内部监管，可以统一企业内部思想，促进企业战略目标的实现。

1.4 加强对央企重大投资建设项目实施效能监察，可以有效提高会计信息的质量

企业会计信息的质量会直接影响到企业决策的科学性和企业的利益，有效的效能监察可以保障企业内部会计信息的真实性，从而帮助管理者发现企业经营过程中存在的问题，进而及时的调整企业经营方向和目标。同时，通过对重大项目的投资审计，企业还可以会计信息中及时的发现投资可以面临的各种风险，进而进一步评估投资的合理性，从而保障企业投资的资金安全，维护企业资金链的完整性。

2 央企重大投资建设项目实施存在的问题

2.1 央企缺乏专业的效能监察人员，相关审计设备不足

当前，由于对效能监察工作的重视程度不足，很多央企都缺乏专业的效能监察人员。同时，效能监察的审计工作需要依赖很多专业的设备，央企对这部门基础设备的投资不足。这些问题的存在，让央企对重大投资项目的效能监察工作面临着诸多的难题，很多必要的评估和审计工作都很难顺利的开展下去。

2.2 央企内部效能监察体制落后

当前，央企内部对重大投资项目的效能监察体制存在着滞后性和有限性等一系列问题。从根源上讲，主要是由于央企对效能监察工作缺乏足够重视，有效的投入不足，在一些重大投资项目中，由于企业自身能力限制，往往只能聘请一些外部的审计和监察机构来进行监察和评估，这样的评估往往是滞后的，所以很难发挥效能监察应用的作用，特别是对已经结束的投资项目无法发挥其纠错的作用。

2.3 法人治理结构有待完善

现代企业必须建立起企业法人治理结构，各个部门直接必须相互独立、互相监察，互相配合进而促进企业经营管理的发展。企业法人治理结构主要由董事会和监事会以及董事会组成，通过法定的程序来民主的、科学的为企业做出决策，以保障企业股东利益的实现。但是，我国的央企由于受到计划经济的影响较大，长期以来一直存在着某种程度上的垄断，所以并没有建立起现代企业法人制度，董事会也没有发挥出其应有的职能。其中一个典型的案例就是中信泰富投资亏损事件，由于缺乏完善的企业法人治理结构，中信泰富变成了金融危机中首先受到重创的企业。此次事件中，澳元贬值，导致中信泰富损失了147 亿元，股价暴跌了55%，中信泰富的股市价值蒸发了大半。之所以出现这种状况，是由于公司财务总监周志贤和公司财务董事张立宪两人私自和多家香港银行签订合同，而董事局主席荣智健完全不知情。由于缺乏一套完整的企业内部效能监察机制，造成了企业财务总监和财务董事可以不经过董事会签订设计公司重大利益的投资合同，进而给公司造成了重大的财产损失。

2.4 企业内部信息交流不畅

在企业内部，如果存在信息交流不流畅的问题，企业的决议就很难传达。特别是一些重大投资项目的信息，由于涉及保密，又缺乏一套完整的信息传达制度，所以造成很多投资项目信息只有企业高层才能掌握，而内部员工并不知晓。这样的决策在执行阶段，就会出现很多的问题。

2.5 一些央企对投资风险的认识不够

很多央企习惯于计划经济下的管理模式，缺乏足够的投资经验，对市场可能存在的各种风险意识不够，不能很好的适应市场的变化，很难有效的控制风险。从一定意义上讲，一个企业对风险的控制能力也是判断其内部效能监察工作实施效果的重要标准。

3 对央企重大投资建设项目实施效能监察的基本原则

3.1 平衡原则

央企在对重大投资建设项目实施效能监察的时候，必须既要强调审计监察的数量，还要注重审计监察的质量。同时，效能监察工作不仅要限制央企对重大建设项目的投资，还应该引导企业进行投资，规避相关风险。

3.2 高效原则

高效原则是对央企重大投资建设项目实施效能监察的重要原则。所以，效能监察工作既要强调审计工作的覆盖范围，还要强调对重大项目监察的质量。同时，效能监察工作还必须统筹兼顾工作的效率以及资金的使用效率。

3.3 清廉原则

清廉原则是对企业投资实施效能监察的根本保障，只有强化对企业审计和监察人员的廉政教育和廉政制度建设，才能保障企业对重大投资建设项目决策的科学性，进而降低企业运营的风险。同时，还可以对管理者进行有效的约束，加强对企业内部的控制。实践证明，通过企业内部廉政建设，可以有效的促进央企的持续发展。

4 加强央企对重大投资建设项目实施效能监察的策略

在央企内部，效能监察是一项日常监督工作，涵盖对项目监督和项目实施效果两个含义。具体来讲可以从几个方面加强对对重大投资建设项目实施效能监察。

4.1 加强对重大投资建设项目监督的策略

（1）建立完善的企业法人管理制度。有效的企业管理制度可以促进央企重大经营活动的开展，有利于保障社会主义市场经济秩序的发展。如果企业能够建立起现代企业制度，就能够保障企业各个部门之间能够相互协作，互相监察，形成一种制衡机制。只有这样，才能保障央企在重大投资建设项目中决策的科学化。

（2）为企业培育专业的从事效能监察的人才。为此，央企应该加大对效能监察的投入，给以重大投资项目更多的资金投入和关注。引进专业的审计人才，在企业内部建立起完善的人才培养机制。加强对企业员工的廉政教育，提高企业决策者的清廉意识和综合管理水平。最后，还应该加强对企业内部效能监察人员的职业技能培训，加强对其专业考核，促进专业人才的成长。

（3）培养管理者风险评估意识，建立有效的风险防控机制。企业内部建立起有效的风险评估机制，可以保障企业决策的科学性和民主性，特别是在一些重大投资项目上，可以帮助决策者全方位的意识到投资的风险，进而指定相应的规避措施，减少企业的经营风险。

4.2 加强对重大投资建设项目实施效果的策略

（1）加强企业内部信息沟通渠道建设。有效的企业内部信息沟通，可以保障企业在重大投资项目上决策的科学性。所以，企业应该加强内部信息沟通渠道的建设工作，使企业员工认识到效能监察机制的重要性，使其更加深入的了解到企业运营管理机制，自觉的遵守企业内控制度，认真的完成自身的本职工作。

（2）保障企业内部监察机构的独立性。评价企业内部效能监察工作的效果，一个重要的标志就是其内部监察机构是否具有独立性。央企中从事效能监察的机构能否保持独立性决定着其审计和监察工作的效果，只有具有独立地位的审计人员才能够保持科学的、公正的原则来判断企业重大投资项目的可行性，才可以减少受到其他部门的感染，进而降低企业投资的风险。所以，央企非常有必要建立起独立的监察机构，对企业重大投资项目的决策进行监察和审查，确保从事效能监察的工作人员不受其他职能部门的干涉，监察部门直接隶属于董事会，以进一步确保其独立性和权威性。

总而言之，对央企重大投资项目实施效能监察是一个系统的工程，其涉及到企业管理的各个方面，需要统筹规划，循序渐进。为此，我们一个参考《企业内部控制基本规范》以及《内部控制应用指引》，还应该结合央企自身发展实际，制定出符合自身特点的效能监察制度，帮助企业在重大投资项目中做出科学合理的决策，减少企业投资风险和国有资产经济损失。

参考文献

[1] 陈利军，徐国强.内部控制与组织控制实证研究[M].大连：东北财经大学出版社，2008.

[2] 高亭亭，苏宁.EVA在国有企业业绩评价中的应用初探[J].中国总会计师，2010（8）.

[3] 钮怿.科学决策不能讳言风险—— 访全国政协委员俞云波[N].文汇报，2007-03-08.

[4] 李春瑜，王凡林.基于风险管理的内部控制框架解读[J].会计师，2007（11）.

中央企业信息化建设范文第3篇

一、电网企业前一阶段财务信息化建设的普遍成就与经验教训

电网企业作为技术密集型、设备密集型的公用事业企业，同时又是承担国有资产保值增值任务的中央直属企业，既有利用信息化手段管好用好电网资产，完成国资委经营绩效考核的内生动力，又有国资委央企信息化登高的外部压力。

（一）前一阶段财务信息化建设成就

由于电网企业业务具有同质性，在财务信息化建设方面大同小异，故本文以贵州电网公司财务信息化建设为例进行探讨，以管窥电网企业财务信息化的整体印象。

作为中国南方电网有限责任公司的全资子公司，贵州电网公司在落实上级单位战略意图，推进财务信息化建设领域汇聚了丰富的经验。南方电网公司成立之初，推进财务信息化的主要策略是运用pilot模式（试点），贵州电网公司承担了若干试点项目建设。

贵州电网公司试点项目建设切入电网投资建设核心业务，突出工程与资产管理的重要地位，以远光财务系统的资产、工程模块为轴，期望通过构建资产、工程模块的内部数据整合，延伸到其他业务部门开发的管理电网资产设备数据、物资入库出库的生产管理系统，构成一个从生产管理系统物资模块发起领用设备形成在建工程设备，财务工程模块完成工程设备价值分摊，财务资产模块完成资产卡片的整理录入，到资产的日常变动联动生产管理系统资产模块，最终形成电网运营资产的闭环，形成“卡随物动，帐随卡变”的财务与业务信息的实时共享态势。贵州电网公司的这一管理创新，是南方电网公司着眼电网资产运营核心业务，探索资产全生命周期管理的优秀范本。

经过其他类似的pilot模式的项目建设，电网企业充分挖掘了自身的管理创新潜能，基于核心业务流程再造，初步搭建了财务信息系统架构，在规范财务管理、完善内部控制方面迈出了重要步伐。

早期的财务信息化建设虽然充分意识到整合企业级数据的重要性，在实践中也亮点纷呈。但总体黯然，无法突破数据割裂、信息孤岛的瓶颈。业务层的业务处理操作繁琐，管理层的财务分析无米可炊、领导层的战略决策支持乏力。面临着对财务信息化持续投入与产出低效的困境。

这是企业在探索信息化道路上难以规避的风险。中国央企生存环境以及运营管理的特殊性，决定了不可能完全使用COTS产品（Commercial-off-the-shelf）。SAP这种广泛应用于制造企业的ERP解决方案也并不适用于电网行业的财务管控。电网企业只有通过自己摸索，利用本土电力财务信息化解决方案供应商的软件开展财务信息化建设。因此早期的电网财务信息化建设与投入，是电网行业可贵的探索。

（二）导致前一阶段财务信息化陷入困局的原因

1.缺乏企业级的统筹考虑

早期的财务信息化建设，受制于总部部门信息化建设背景。各个业务部门纷纷推出自己的信息化建设战略与计划。

（1）业务需求部门化；体现以本部门为中心，本部门要什么，而不管其他部门能否满足本部门需要，也不管本部门能为其他部门提供什么。因此项目团队在需求调研、功能设计的时候就往往主观设定一个其他业务信息系统的水平，系统成型后发现跨业务域的功能基本无法实现。

（2）数据标准多样化；缺乏统一的数据标准，令从己出，数据掐架。一个信息系统中的数据很难直接映射到其他信息系统，造成数据可共享率降低，引发信息孤岛效应。为了解决数据标准问题，又往往采用建立系统接口的手段，造成企业信息系统庞大而无序。

2.企业组织架构悖逆数据整合期望

企业组织架构通常按照职能块化思路设置。信息化谋求的是信息资源的充分共享，业务需求引导信息传递。而业务是比职能宽泛得多的概念。职能的封闭将信息主动或者被动的限制在本部门体系内，阻碍了企业信息自由流动。这也是信息化建设缺乏企业级统筹考虑的体制原因。

3.Pilot模存在推广局限

Pilot模式，是前一阶段有效的财务信息系统建设方法，但存在着推广局限。一个地区的创新试点经验充分考虑了本地区的经营环境、管理方式、人才资源、政策资源与行业间的协调能力。这些天时地利人和到了其他地区往往失去原有效用。比如贵州与广东两省在各方面存在的巨大差异，使贵州电网公司财务信息化建设的经验不适宜广东电网公司。这种模式使信息局限于省级或者地区级单位内部流动，全网级的信息流动依然难以实现。

4.本土供应商的软件开发与实施能力

各种因素影响下，本土供应商自身在吸引人才、培训软件开发骨干等内部方面面临挑战。具体表现为开发人员经验缺乏，复合型的能力有待充实；实施团队不稳定，人员流动大。这些现象都影响项目的实施可靠性。电网行业的普遍抱怨是电网在为本土供应商培训人才。

5.甲方缺乏项目管理经验

电网企业作为甲方单位，也经常通过新人牵头项目建设来锻炼财务骨干。新人不仅缺乏项目管理经验，更欠缺对财务核心业务的熟练掌控，因此对项目建设的需求调研与功能设计无法准确把握，容易失去对项目建设的主动。因此，财务专家的领衔甲方团队是必要条件。

6.来自员工层面的抵制

信息系统替代人的岗位的潜在可能性，电网企业人才知识结构的金字塔型分布，以及人机交换的不友好等因素，使已经上线的财务信息系统面临不同程度的抵触，纵向抵触，越往县级供电企业基层，抵触越明显。横向抵触还发生在职能部门之间的数据交换上，数据交换越难，抵触越明显。

二、财务管理转型对财务信息化建设的影响

自中央于2010年初提出加快转变经济发展方式以来，集团型央企培育企业价值创造能力的力度越来越大，南方电网公司以财务集约化管控为核心的财务管理转型战略应运而生。

财务集约化是指：以资本集中管理、会计集中核算、预算集中调控、资金集中管理、风险全面监控“五个集中为主线”，建立一体化运作、扁平化管理、标准化运营、集约化发展的财务管理模式，形成核心财务权限集中于公司总部，集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的权限结构，从而合理有效配置系统资源，充分发掘财务管理效益，切实加强集团管控能力，全面提升公司财务管理水平。

财务转型，实质上是渗透融入企业价值链的综合管控能力建设。要求进一步增强财务综合服务能力，释放财务管理创造企业价值的潜能。是一种企业级的战略转型，涵盖了内部控制、制度建设、信息化建设、财务决策支持等多方面内容。决定这种战略转型成败的重要因素是企业财务信息化水平。

电网企业财务信息化建设的核心是财务管理信息系统（FMIS）。在早期的财务信息化建设中，电网企业实际上实施的是不完全意义的FMIS。世界银行为FMIS给出了一个被广泛认可的定义：通过帮助确定资源的优先级次、资源使用的执行与报告以及收益的保管与报告，使政府（或者其他治理机构）能够计划、执行、监控预算的一整套自动化解决方案。很明显，前一阶段的财务信息化建设的重点还在构建Treasury System（业务处理系统）。在缺乏预算集中调控发挥龙头作用，全面预算管理尚未在系统建设中担纲提纲挈领的角色的时候，零散开发制约财务信息系统向企业级决策支撑系统转变。

“价值创造、战略支撑、横向融合、纵向管控”作为南方电网公司新阶段的企业级财务信息系统建设目标被提出来，表明财务信息化建设嵌入财务战略的趋势明显，获得来自电网企业决策层的支持将会更加可靠。“十二五”电网企业财务信息化建设应有质的突破，充分依托财务转型战略，利用财务管理领域的深层次多方位的变革，服务财务集约化管控。体现中央部署，分级授权。主要谋划有：

1.各级次推进内部管理流程与关键节点控制的变革，推动组织架构调整，畅通信息流通渠道。

2.集团总部集中统一进行需求调研与功能设计。

3.优化考核机制，避免财务信息化成为企业领导层政绩工程，造成潜在的人走政息的风险，确保项目建设的连贯稳定。

4.以预算集中调控为统筹，同步推进企业核心业务的综合性整体解决，实现电网企业业务域的全覆盖。

5.加强能力建设和知识管理，打造一支乐于奉献的项目管理团队。增强项目管理能力，引入外脑支持，但避免过于依赖外部专家。

6.优化财务信息系统技术架构。本土服务提供商需跟进电网企业共同完成转型，提高服务质量。

中央企业信息化建设范文第4篇

摘 要 本面分析了中国经济“新常态”下央企自主创新的现状，深入剖析了目前存在的主要问题。文章认为，应在国家层面和企业层面上完善管理制度，发挥市场配置作用，健全创新激励机制，培养创新意识，推动以创新发展为导向的企业改革。

关键词 央企 自主创新 企业创新文化 信息平台 人才战略

一、引言

2015年以来，中国经济发展步入“新常态”，经济结构不断优化的同时，经济增长也面临着严峻的下行压力。近日，《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》公布，“互联网+创业创新”成为重点之重。在“大众创业”的背景下，创新比任何时候都更加重要和紧迫。央企如何利用互联网思维将企业内部的资源整合，突破企业自身发展局限，把业务及机制转化为具有竞争力的组织体系，这成为企业改革关键。

二、央企自主创新的主要问题

（一）同行业竞争性激烈

央企在行业资源配置上起到重要的作用，但同行业资源的分散可能产生加大同业竞争，如基础设施重复建设、先进设备重复引进、业务结构不合理和价值链不完善等一系列问题，导致央企自主创新能力弱和国际竞争力不强等严重问题。比如中国高铁领域的中国南车、中国北车，在走出国门参与国际竞争时，中国南车、北车存在恶劣竞争甚至低于成本投标，造成国家资源浪费，是一种无序的市场竞争；又如中国核电领域的国家电投、中核集团、中广核集团的“三足鼎立”局面，出现中核集团华龙一号、中广核华龙一号等压水堆以及重水堆、钠冷快堆、高温气冷堆等众多核电反应堆类型、型谱，造成了重复建设、研发力量分散、技术难以融合、难以形成合力“走出去”等障碍。

（二）自主创新动力不足

多大央企处于行业垄断地位，市场竞争压力不足，又缺乏企业家精神的经营者，缺少有效的创新激励与约束机制。目前央企在一些关键技术、大型成套设备、核心元器件等领域扔依赖进口，具有自主知识产权的核心技术和品牌还比较少。央企的研发投入力度远低于国际先进国家研发水平，更缺乏对技术型人才、企业自身优秀研发团队的培养。

（三）管理体制不完善

央企除总部，还有较多的子公司，在这种体制下存在没有统一的科技管理部门，技术的引进没有具体的负责部门，往往都是从总部抽调一部分技术人员和子公司的一些部门对接。另外，由于央企占有绝对的市场地位，企业内部存在技术创新动力不足，员工自主创新的精神不够等问题。深层次的原因是央企受限于管理体制，内部绩效、激励制度不够完善。

（四）市场配置作用没有发挥

市场在配置资源方面起到决定性作用，但央企作为国家中央管辖的企业，并没有参与市场体系的竞争。在高新技术转化实践的过程中，企业、高校、科研院所和政府等不同的实体，在管理体制上，产学研各方存在着条块分割情况，导致目前中国产学研结合内部的组织管理不适应创新活动的规律，缺乏管理合作能力。

二、央企自主创新的建议

对央企如何自主创新，以下有几点建议：

（一）国家层面的建议

1.国家政策方面。2016年“十三五”规划提出了“移动互联网”“工业4.0”等目标，、总理多次提出了有关科技创新的重要论述。在这种背景下，创新比任何时候都更加重要和紧迫。党的十八届五中全会把创新发展作为五大发展理念之首，强调创新是引领发展的第一动力，要求充分发挥科技创新在全面创新中的引领作用。

2.“互联网+创业创新”孵化制度。在大众创新的趋势下，互联网与央企核心传统业务融合发展模式，鼓励央企创业孵化项目入驻“双创”示范基地，并制定出一系列国有资本参与创业投资的政策措施。同时建立一批高新创业园，研究制定央企“‘互联网+创业创新’孵化制度”并推广。

创新的核心是“人才”，培育和扶持“双创人才”是实行企业自主创新的重点。对创业人员给予经济和物质鼓励，有效解决央企内部体制机制。解决在员工特别关心的户口迁入、子女教育、住房、就业等一系列问题，使央企成为创新、创业试点示范的推动者与公共平台的支持者。

3.“产学研”相结合。国家创新主体的一个重要组成部分就是产学研相结合，政府要协调、平衡院所、高校和央企在自主创新体系中的地位和利益关系，大力推进科研院所与央企的结合，使合作方建立利益共享、风险共担的信任关系。强化央企和高校间交流合作，建立自主创新、资源整合与技术共享机制。

（二）企业层面的建议

1.培育企业创新文化。企业文化是企业核心竞争力的内在表现，是企业的灵魂。创新文化的第一步是危机意识，尤其是目前的中国企业，面临全球经济下行的压力，必须以更强的竞争力来应对危机。危机意识是创新的源动力，作为企业的高层管理者要经常在各种场合激发大家的忧患意识，并鼓舞大家应对挑战。

央企文化中应积极融入创新思维和创新理念，确立企业创新价值观；培育员工勇于创新、拼搏进取的精神；另一方面在保证公司利益的前提下鼓励内部创业，建立创新小组，职工创新工作室等群众性科技创新活动，鼓励立足岗位创新创业，同时建立激励制度和考评制度，培养具有创新文化的企业氛围。

2.建设信息化平台。近年来，各企业都在积极建设信息化平台，信息化平台能大大提高企业收集和处理信息的速度，达到提高业务部门与信息管理部门之间的沟通能力。央企建设信息化平台能不断提高信息技术的管理能力，推动组织的扁平化，提升企业员工的责任感和凝聚力。企业内以信息化为标准，推进数字化管理；设立专门的信息情报机构，加强信息资源的交流共享。

3.优化企业制度。首先，根据企业现阶段的发展状况和核心竞争优势，探索采用企业、员工、客户三方共赢的“阿米巴”经营模式。“阿米巴经营理念”是由稻盛和夫提出的，是京瓷经营成功的法宝之一。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”――以各个“阿米巴”为核心，三齐自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。该模式的重点是发动员工“全员参与经营”，员工参与经营和创业，直接服务客户，为客户创造价值的同时体现了自身价值。

其次，“产学研”相结合，央企积极与科研院所、高校等形成产业技术创新联盟，攻克关键技术；以“技术创新+商业模式创新”模式，成立技术公司，待上市时科技人员持有技术股；这种合作模式使合作方利益共享、风险共担，实行双赢的局面。

4.强化人才战略。人才是企业的核心，央企组织结构比较复杂，在大型的组织里，往往都是排资论辈进行选拔人才，企业必须要强化人才战略。

首先，在企业内部建立一种有效的人才管理机制。领导要能够给予下属一定的权限和空间，不要管得过多过严，高压的工作环境会压抑下属的创新热情。另一方面，在央企大型组织，层级比较多，很多领导由于害怕员工出错，所以喜欢事无巨细地管理，时间长了，员工也会形成一种依赖的心态，凡事走汇报流程，照成工作效率低下，下属也没有得到能力锻炼。虽然下属在独立工作时，可能会出一些差错，但如果领导不能容忍，这样的团队是无法具有创造力的。

其次，企业需要搭建有利于引才、育才、留才的科研环境和培养机制。现在一流企业都主动吸引海外留学人才，实现海外精英人才内部化；同时改变原有的选拔人才方式，注重央企内部人才的选拔与培养；在人才晋升制度方面，实行科技人员双通道晋升机制“专家--管理”制度；完善央企科技人才薪酬和奖励机制。

再次，建立“内部孵化”机制，在央企内部推行内部孵化计划，公司鼓励员工内部创新创业，企业将对众多的潜力项目，进行深入的考察与分析，选取最有价值的项目，投入资金、团队并提供平台支持。实现创业从孵化、育成到蜕变过程中资金与人才培养“一体化”服务。数据显示，“十一五”以来，中央企业科技投入年均增长24.6%，研发投入年均增长31.4%，近几年较多的科技创新技术已经从实验室从出来，到大规模的生产应用。

央企是国民经济的骨干，是全面建设小康社会、实现中国梦的中坚力量。中国经济发展步入“新常态”，经济结构不断优化的同时，央企自主创新是企业保持持续稳定发展的必然选择。

参考文献：

[1] 孙福全，陈宝明，彭春燕.提高我国自主创新能力的措施研究[J].中国科技论坛，2010（9）.

[2] 任声策.商业模式对技术创新投入决策的影响：SIM公司案例研究[J].当代经济管理，2015.37（6）.

中央企业信息化建设范文第5篇

四维度建设

一方面，国家税务总局出台的诸如《大企业税务风险管理指引》等一系列政策法规对中央企业规范化的税务管理提出了很高要求，包括对于税法的遵从度、社会公众上市公司要接受的监督和检查、公司治理结构以及内控制度等。

另一方面，中央企业的组织结构非常多元化，分子公司、三级四级的组织架构非常普遍，甚至中央企业规模更大的企业到了五六级，跨级次的结构对税务管理提出了非常高的要求。同时，在面对市场经济和全球发展竞争中，中央企业出于自身跨领域经营发展的需求，也需要更加规范、更加合理地做好税务管理工作。

和税务打了二三十年交道的中国航空器材集团公司（以下简称“中航材”）总会计师王丽静在由北京国家会计学院和中国光大银行总行联合主办的“财智大讲堂：创新性税务管理”会议上分享其税务体会时表示，未来中央企业应该从四个方面考虑税务管理建设：第一，提高中央企业的形象和社会责任；第二，提高中央企业的国际竞争力；第三，提高企业内部控制和风险管理水平；第四，降低企业经营成本和提高企业经济效益。

基于以上考虑，中航材从四个维度来实施税务管理实践：纳税遵从、税务安排、税务风险和税企关系。其中在税务安排这个层面，王丽静强调，中央企业在面对整合经济竞争时，首先必须考虑国际税收环境和税制改革。在她看来，如果不考虑各个国家的税收环境，那么在一开始的公司税务管控中，可能就会输在起跑线上。“中央企业的税收管理有其复杂性，国内和国际几乎所有的税种都会涉及。”王丽静强调。

在企业内部税务管理体制建设方面，中航材从以下四个方面来考虑：第一是加强企业领导层面对整个税务管理体制的建设，让公司董事长和总经理充分认识到税务管理的重要性，同时负责集团公司税务管理的战略决策；第二，加强总会计师和税务总监的设置，负责集团公司税务管理的战术决策；第三，加强税务部门和税务经理的建设，使其在实际执行层面能够很好地开展工作；第四，在分子公司层面，加强项目公司税务专员设置，实施集团公司和项目公司双重矩阵管理，使各个层级、分子公司层级，集团本部层级，以及公司高管层级，都关注和考虑税务事项。

目前中航材设置总会计师，下面则设财务部总经理、税务经理。“未来我们会考虑设置税务总监模式。”王丽静称。

双维度治理

值得强调的是，税务风险和税务安排是中航材考虑税务管理的两个维度。据王丽静介绍，中航材从五个方面控制税务风险。

第一，重大交易和决策税务风险控制。税务经理参与重大决策制定，决策前税务规划及风险评估分析。

第二，经营过程及供应链税务风险控制。在这个方面，中航材一般会要求税务人员事前参与合同的洽谈或者合同的商议阶段。而在签订合同之前，一定要由税务经理提出审核合同，建立合同税务风险提示制度，同时出具专项的税务审核意见。“建立让税务人员审核合同这一制度非常重要，这个过程同样也非常漫长。”王丽静表示，业务人员在制度建立初始时不太接受，经过多次在税务事件中的交流和碰撞才使其认识到税务管理的重要性。

第三，税务会计、税务风险的评估和财务报告反映，包括税负测算、纳税调整、递延税款和月度税务报告。事实上，在税收反映过程中加强月度税务报告的编制亦是税务管理一个重要的方面。“如果企业各级税务人员能够给出一个月度的税务报告，那么就可以在很大范围内让所有税务事项得到及时的反映，同时也让各级税务管理者及时地发现和解决问题，更让企业的总会计师能够看到、听到和了解到税收管理的方方面面。”王丽静介绍道。

第四，税务申报和缴纳的程序管理和风险控制，包括税务知识体系、文档编制及保管和申报缴纳信息化。

第五，税务争议和协商。外部咨询、技术分析和沟通与处置。在解决税务争议方面，王丽静认为中央企业应该及时做好理论研究，把会计事务和税务差距找好。“如果确实存在问题，应该及时改正，如果在认识上有差异要及时说明。”她称。

在税务工作安排上，中航材会从集团本部和分子公司两个层面着重考虑税收筹划事项。在集团本部层面，中航材重点考虑投资税务安排、筹资税务安排、转移定价、并购重组税务安排和重大税收优惠筹划、利润分配税收安排以及其他重大税务安排。而在分子公司层面则会重点考虑采购的税务安排、生产中的税务安排、销售中的税务安排和其他重大事项安排。

王丽静通过介绍跨境投资税务安排案例来比较两种税收安排的优劣。爱尔兰因其低税率，吸引了众多的跨国企业。某央企拟在爱尔兰投资，其利润在爱尔兰当地缴纳12.5%的企业所得税，此外利润分回时还需要扣缴5%的预提所得税。但无论如何，最终分回中国的利润要补税到25%，那么这时应该如何安排以节税？

“通过境外具有经济实质的实体公司投资，全部税负12.5%。”王丽静进一步解释道，“在大陆企业投资香港，香港跟爱尔兰有税收协定，这个税收协定没有异地所得税的，所以带异地所得税就可以省掉5%和10%。另外在爱尔兰分回投资的时候，香港和爱尔兰税收决定方面都不征收各方相关的税，所以回到香港的时候，也不交使用税。如果这样，作为中资企业如果能够控股香港的企业，税负上是12.5%。”

信息化待加强