集中采购的特点范文第1篇

关键词：采购成本 物资分类 采购管理

中图分类号：F253.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）12-282-01

采购作为企业的“第三大利润源泉”，其在企业的重要地位不言而喻。如何降低采购成本是企业追求的永恒目标，笔者认为降低采购成本首先要界定好采购物资的分类，根据不同类别的物资，采取不同的采购管理办法，最终降低采购成本，为企业把好生产的“进口关”。

一个跨区域多领域拥有十多个子分公司的大型集团公司，如何构建符合企业自身特点，融合企业独特文化，将严格管理和灵活机动相结合的采购工作管理制度一直是笔者认真研究并不断总结的重点工作。

一、为什么要进行采购物资的分类管理

一个大型的加工型企业所负责采购的物料有可能有几千种，可以说是物资种类品种繁多。每个品种的价格不同，且采购数量相差很大，有的物资单项采购数量不多但价值很大，而有的物资数量很多但价值不高，由于企业的资源有限，不可能对每一种物资采购都采用同一模式、同一办法进行业务控制。因此在进行采购物资管理控制时，就要求我们将注意力集中在比较重要的采购物资上，依据采购物资的重要程度分别管理。采购中心从采购金额，采购渠道，内在质量检测难易度或在品牌管理中有授权要求的，并参照各子分公司所处的市场环境特点入手，将采购物资分为集中采购和分散采购。

二、集中采购物资的界定和采购管理流程

集中采购物资是采购金额大，采购渠道相对集中的占有总采购金额70%以上的重点物资，比如合成洗涤剂加工行业主要代表有：烷基苯、AEO9、磺酸、AES、香精、皂粒……等。在这类物资的采购中，采购中心充分发挥集团采购优势，由中心统一负责渠道选择，价格制定，计划审批，并综合计算各子分公司需求量后，统一谈判对外签订合同和进行客户管理，充分发挥出大集团的对外采购合力，增加了对外谈判的筹码，提高了集团对外形象，实现了降低采购成本的目标。

集中采购的特点有：一是集中采购可使数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。二是只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。三是采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。四是建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作。五是可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多的存货，各部门过剩物料，亦可相互转用。

集中采购物资流程：对于集中采购物资的采购工作，各子分公司在接到生产部门下达的月生产计划后，首先盘查各类材料的实际库存，考虑合理库存储备量及当月生产需求量后，向采购中心申报月采计划（含采购价格），经采购中心价格委员会审议通过后方可实施采购，其采购渠道必须是经过授权采购中心组织的第三方招标公司招标确认的，严禁渠道外采购。各子分公司参照车间满负荷生产量计算原料的实际使用工作日，综合供应商的生产周期，确定该材料的具体采购到货期（包装材料更需注意配套到货），确定是否分批到货及个品种到货的时间（减少本公司的库存压力和资金压力），及时在“NC”系统中录入，并以订单形式传真给供应商。跟踪落实供应商是否确认采购数量及到货时间，在到货前定期与供应商联系订单执行情况，如遇销售市场或生产安排发生变化，及时作出调整计划并上报采购中心，批复通过后实施采购。到货后立即通知质检部门取样检验，如不合格，马上按照质检部门检验结果，通知供应商协调解决，并落实新的到货时间，同时将该情况上报采购中心，避免其他分子公司发生同样问题。

三、分散采购物资的界定和采购管理流程

分散采购物资是采购金额小，种类繁多，适合就地采购的物资，或为在集团内部采购的物资；或是个别子分公司独家采购的物资，占总采购金额的30%左右。各子分公司遵循比质比价的采购原则在采购中心的监控管理下进行自主采购。

分散采购的特点：分散采购的优点是灵活性。即根据分子公司自身特点，灵活地与当地供应商进行更好的合作。避免集中采购带来的压货的烦恼。

分散采购物资的流程是集团采购中心负责价格监管，各分子公司每年将分散采购物资计划价报采购中心备案。各分子公司各自负责每月采购的价格、渠道、计划评审、客户管理、订单、到货追踪、质量、入库、发票匹配、结算工作。

不论是集采物资还是自采物资，在实际采购过程中均按照月计划、旬采购、周到货的原则，遵循“三不”，即不断料、不呆料、不囤料。合理掌握供应商的生产周期，产品资金占用比例，尽可能将竞争性的产品采购不集中到一个供应商，对于那些标准化、同质化、同优势竞争性的产品，尽可能将采购比例倾斜到一个相对优秀的供应商，尽可能向同一个供应商采购不同的产品，这样可以大大节省交易成本，降低检验成本，同时因为规模更大，也增加了采购的谈判力度，有利于获得更低的价格，即让有限的采购资源价值最大化。

物资适宜集中采购还是分散采购并不是一成不变的，主要根据物资的采购需求情况而定。如果市场行情或产品结构变化，采购物资数量增加或者减少，集中采购与分散采购的物资是可以相互转换的，我们采购的最终目的是降低采购成本。

总之，界定物资分类是降低采购成本的第一步，物资分类的正确与否直接关系到采购成本的降低。企业要做好最大限度地挖掘采购利润源泉，必需做好物资分类工作，根据不同物资的采购特点，分类管理，最终实现降低采购成本的目标。

参考文献：

[1] 朱慧.DHY公司采购供应链优化研究.东北农业大学硕士论文，2011

[2] 景文全.Branson上海供应链管理下的采购模式研究.兰州大学硕士论文，2009

集中采购的特点范文第2篇

随着我国高校办学规模和质量的不断扩大与提高，高校采购任务随之日益繁重，?@对高校采购工作的要求同步提高，同时高校采购工作的重要性越发明显，高校采购工作是学校完成教学、科研任务的重要保障，也是高校工作不可或缺的组成部分。所以规范和理顺高校采购工作流程，提高高校采购效率和资金使用效益，推进高校采购制度的改革工作，已成为高校采购部门迫切需要解决的重要课题。[1]

1高校采购的属性

我国《政府采购法》中规定，政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。并从采购人、资金和项目等方面对政府采购行为进行了界定。政府采购至少具备以下三个条件：①参加政府采购的单位是各级国家机关、事业单位和团体组织；②采购资金必须是财政性资金；③采购项目必须是集中目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务。[2]

《高等教育法》规定了我国高等教育的经费筹措体制，即以财政拨款为主，其他多种渠道筹措的体制。目前，我国高校采购主要使用的是财政性资金，所以高校采购属于政府采购的范畴。[3]

2高校采购工作的特点

高校采购不仅具有采购数量大、采购金额高等特征，还有自身的一些特点。

（1）采购时效性强：因为高校在承担教学任务的同时还承担着一定数量的纵向及横向科研项目和人才培养等任务，因此很难将一年内的采购资金提前落实，而教学科研中急用的设备需要及时购置并完成调试安装，便于教学科研的正常开展。因此，高校采购还普遍具有较强的时间性。

（2）采购品种多：除了通用类设备外，有大量的专业类设备需要购置，而不同专业和不同科研方向的仪器种类较多。而涉及师生工作、学习和生活的服务类采购同样种类繁多。

（3）很多专业设备有特殊要求：高校需要购置大量教学科研等专业仪器设备。而这些仪器设备专业性较强，主要表现在：不同品牌的设备性能差异大；大型精密设备存在安装调试、人员培训及售后服务等需求，要求供应商与用户进行充分沟通和交流。

3目前高校采购工作存在的若干问题

因采购相关制度不够健全，采购行为不够规范，存在刻意化整为零、滥用分散自行采购（主要指支付方式为授权支付的单位自行采购）的个别现象，某种程度上导致了下列隐患。[4]

（1）易滋生腐败现象。分散自行采购往往单次采购金额小、数量少，可轻易规避政府采购和公开招投标制度，采购人与供应商可直接确定拟购商品规格型号与价格，导致采购活动中易发生收受回扣等违规行为。相关资料显示，2003年到2010年，在教育系统图书教材和设备采购领域的违纪违法案件占273%，发案率居首。

（2）不利于有效降低采购成本。分散自行采购在降成本方面存在局限性：一是该采购方式难以获得批量采购的“大客户”优惠价格，采购价格高；二是多次重复采购，降低了采购效率；三是需要采购人投入较多人力、物力频繁寻找货源，增加了采购投入成本；四是采购没有计划性，很难有效及时满足采购需求。

（3）增加了财务核算压力。分散自行采购具有零散性、频繁性、重复性的特点，对于化整为零后，将批量单次采购改为分散多次采购的行为，无端增加了财务的工作量。财务人员需花费大量精力应付小额、重复的核算，财务支付工作量也随之大幅增加。

另外，高校部分科研类项目单一来源方式采购偏多。采购时，由于无法实现多方竞争，采购效益可能不理想。[5]

4针对上述问题的对策

对全校年度采购计划应整体考量，进行校级集中，避免化整为零等现象。对集中采购目录内和限额标准以上的实施集中采购。从严控制分散自行采购和单一来源采购方式。

高校集中采购模式具有以下优点：①集中采购有利于提高采购活动的透明度，促进廉政建设；②有利于提高采购质量，通过充分竞争，买到质优价廉的产品，真正做到优质、优价和优良的售后服务，促进学校建设；③集中采购能够降低成本，节省学校开支，提高经济效益；④集中采购可以节省采购工作中的大量人力、物力；⑤集中采购有利于财务监督。[6]

5实施高校集中采购的注意点

目前高校已意识到了进行集中采购的重要性。而维护集中采购的严肃性，顺利实施高校集中采购，需要做到以下几个注意点。

（1）顺利实施高校集中采购，需要结合高校采购工作的特点和高校自身实际情况，建立健全相关采购制度。[7]

（2）顺利实施高校集中采购，需要规范采购的内部控制，建立一套行之有效的监督机制。

落实“管采”分离，并将监督机制纳入采购管理工作中。有效的监督是高校集中采购实施的关键保障，监督部门对采购工作全程跟踪，从源头上防止腐败现象的发生。监督机制的建立，某种程度上也保护了采购人员，减轻了采购人员的压力。[8]

（3）顺利实施高校集中采购，需要掌握校内各部门、院系的中长期需求和规律，有计划地安排采购，有效地掌握资金开支情况。

计划是执行的重要基础。应依据采购预算制度，提前制订出完善的采购计划。按预算和采购计划提前分派采购任务，给采购工作留出充足的时间；同时扩大集中采购的范围，对批量通用类产品等都可实行集中采购。[9]

（4）顺利实施高校集中采购，需要充分发挥行业专家的作用。集中采购工作的顺利开展，离不开相关领域专家的积极参与，以便让集中采购文件中的技术参数和需求更加合理。可以建立一个专家库，根据采购项目的特点，邀请相关领域的专家对采购文件中技术方案的可靠性和先进性等进行优化。而专家的把关作用对于后续的设备验收至关重要。

（5）顺利实施高校集中采购，需要自觉维护学校利益的。开展集中采购工作时，要把高校的合理需求与集中采购的相关规定结合起来，始终把提高采购效率和效益、降低采购成本、采购到质优价廉的产品作为工作的指导思想。在核对采购计划、招标文件和采购合同时，做到严谨、认真、仔细，不留下后遗症，维护学校利益。[10]

（6）顺利实施高校集中采购，需要加强档案管理，建立完整的档案。集中采购使得采购工作更加公开、公正、公平、透明，杜绝了暗箱操作和由此可能产生的不良现象和不正之风。按照《政府采购法》的要求，纳入政府采购活动的相关档案要保存15年。而档案管理环节的忽视，会对后续的审计、巡视工作带来不便。

（7）顺利实施高校集中采购，需要重视验收的环节。验收是把握采购产品质量的重要一关。验收小组要按照采购合同、招投标文件的要求，对已完成安装调试的产品进行验收。在验收工作中要避免数量不够、型号不符、以次充好等蒙混过关现象的发生。

（8）顺利实施高校集中采购，也需要提高采购人员专业素养。高校采购工作直接牵扯到学校的教学、科研和在校师生的工作、学习、生活，而采购工作项目种类多、数量大、专业性强、涉及部门多、工作难度大、程序复杂，如果采购经办人专业素质不高、工作失误多、效率低，会严重影响采购进度和质量，最终影响到学校教学、科研工作的正常开展，给学校造成损失。所以，要保证配备具有良好专业素养的采购人员，并重视对其专业能力的培养。另外，采购人员须不断学习，及时接受相关培训，提高自身的思想和业务水平，努力做好集中采购工作。

（9）顺利实施高校集中采购，需要注重及时沟通与通畅交流。高校集中采购工作不仅涉及采购工作人员和用户，还涉及采购中心、采购管理办公室、用户部门及业务主管部门等校内多个部门，另外还可能涉及校外的较多单位。所以采购信息的及时沟通和正确传达，让集中采购各当事人充分了解采购相关信息，是保证高校集中采购工作顺利开展的重要前提。[11]

（10）顺利实施高校集中采购，需要完善采购场所监控体系的建设。在招标室、评标室等重点场所，需安装视频音频监控系统和通信屏蔽等设施，便于监督部门对采购现场和采购过程的适时监管。

（11）顺利实施高校集中采购，需要高校集中采购部门应具有识别来自内外部风险的能力，规避采购风险。高校集中采购部门应重点评估以下几个方面：①预算风险评估。防止出现产品技术指标无法满足需求或超出预算的问题；②招标文件风险评估。明确产品名称、数量、技术参数、供货期、付款方式及售后服务等。对招标文件中技术部分一方面做到满足技术需求，另一方面要做到避免排他性和倾向性；③供应商信用风险评估。建立供应商库，对其信用进行实时登记和备案；④合同风险评估。学校在合同的起草、审批、签订等环节应明确岗位权限、职责，规范操作流程，强化法律顾问的作用，防范合同风险。[12]

集中采购的特点范文第3篇

一、引言

伴随着中国经济的发展转型，中国企业正在积极探索自身的战略转型路径。面对资源不断匮乏，粗放式生产难以持续的严峻态势，中国企业正在努力从商业模式、管理模式及产品模式等多领域尝试转型发展。在2012年出台的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》中，贯穿全文强调了民航企业要改革创新，加快转变发展方式，不断提升自身价值创造能力。在十八届三中全会“关于全面深化改革若干重大问题的决定”中，明确指出了“国有企业要完善现代企业制度，公平参与竞争，提高企业效率，增强企业活力”。我们知道，企业集中采购具有着发挥规模效应、降低集团综合成本、再造价值链管理流程、增强企业活力等特点，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，已成为了很多大型集团企业提高竞争优势的一种有益尝试。

但是，我国民航类大型企业在集中采购管理工作上尚处于探索阶段，它需要向国内相关行业的企业集团学习借鉴管理经验，不断打造具有民航行业特点的企业集采管理模式。笔者通过对政府及中央大型企业集团的集中采购的了解和研究，在本文中尝试着对如何理解集中采购管理的涵义，集中采购管理的主要模式，国内大型企业集中采购的特征及未来应采取的措施等问题作以简单分析，供读者参考。

二、集中采购涵义及相关研究理论

（一）“集中采购”涵义

笔者认为，所谓“集中采购”简单的理解就是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购工作集中化。这里的“集中”有两种情况，一种就是指将采购权利汇总，设立专职部门负责各分部的采购，在组织结构上设立采购总部负责安排所有采购工作，执行则可以由成员企业或下属部门完成。另一种则是指将分散的、有限的人力、供应商等采购资源集中起来，并汇总各自的采购需求，以一个“量”的优势，优秀人才与信息资源的有效整合，提高采购交易中的选择权和话语权，从而降低采购成本，获得优质、全面的供应商产品和服务。如果说第一种是集中采购的“形”，那么第二种则是集中采购的“神”，只有形神兼备，才能有效地发挥集中采购的优势，形成良性循环，提升采购效益。

对于民航企业来讲，笔者认为集中采购就是通过整合全企业内具有战略性并具有一定规模、与民航运输保障服务相关的重要货物及服务项目，统一由企业集团通过组织实施、授权实施或全流程管理等方式来实施集中采购工作，实现集团集采综合效益最大化目标。

（二）相关研究理论

企业集中采购其实是经济学中节省交易成本以及帕累托改进在现实中的一个典型运用。在研究理论中，集中采购研究主要依托于集成管理理论和采购管理基础理论。20世纪50年代末期,国外就有专家学者对项目集成管理这一提法出进行了相关的研究。美国的哈灵顿博士首次提出了计算机集成制造系统(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企业生产制造系统柔性和灵敏反应为目将功能、过程、信息、组织、物流、资源和决策等进行集成的综合系统。这是集中采购管理中“集成”的思想来源。

采购管理基础理论主要经历了从“库存采购管理”逐步发展到了“供应链采购管理”的过程。在科技和管理水平相对不高、以生产为导向的市场环境下，以最小化库存成本为管理目标。随着市场竞争日益激烈，市场开始由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性显现出来。众多企业间针对满足个性化的需求，展开了一定程度的竞争。为了更好的满足消费者的个性化需求，也为了在竞争中取得优势，此时的采购管理者多从供应链的协调角度对采购活动进行管理，从而进行优势积聚。马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为 “供应链是由各个相关组织形成的网络，包括相互联系的上游组织及下游组织，他们处在不同的活动及过程中，为顾客的产品或服务创造最终价值。”

三、集中采购模式主要类型

我国集中采购工作首先从政府机构开始实施，逐步在企业领域推广。通过对中央、地方政府机构以及相关中央大型企业集中采购模式的研究，可以看出各级政府主要通过目录管理、限额管理等方式实现政府集中采购和分散采购管理。大型企业集团主要通过部门式、职能式和中心式等管控模式来实现对全集团集中采购管理工作的统筹。

（一）政府机构集中采购模式

政府采购模式大致分为三种，即集中采购、分散采购、集中与分散相结合的模式。自2002年我国《政府采购法》颁布施行以来，国内以政府单位为代表的各类企事业单位呈现出采购集中化的发展趋势。我国政府采购采用的集中采购与分散相结合的方式进行管理。在这里，重点介绍政府机构集中采购模式。政府集中采购管理在采购范围上主要采取“目录管理”，在操作方式上主要采用“采购机构”采购的模式。

财政部每隔两年都会《中央预算单位集中采购目录及标准的通知》，明确规定集中采购目录内的采购项目须委托集中采购机构实施采购。

（二）大型企业集中采购模式

近几年，特别是国内大型国有企业纷纷探索建立集中采购管理模式。在采购范围上，主要通过建立“分级集采目录”来有效划分集中采购中集团总部与二级公司的工作界面。作为企业集团公司总部兼具有全集团行政职管理能又具有全集团经营管理职能，集中采购管理模式依据各企业特点也不尽相同。总结归纳主要有以下三种：

图1、大型企业集团集中采购管理三种模式

每个企业集中采购不同的管控模式，带来的是集中采购业务模式也不同，主要包括集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等业务模式。这从不同程度上体现了各企业集团对信息流、资金流和物资流的管控深度。

四、我国企业集团集中采购特征

在研究中发现，国内许多大型企业集团在集团采购工作中，都在或多或少地实行集中采购的管理模式，主要呈现以下特征。

（一）降本增效效果明显

企业集团通过集中采购降低了采购成本，增加了企业利润，打造了优势的产品原料供应链，强化了企业的核心竞争力。中国石化、中国移动等超大型央企每年上千亿的采购规模，年均节约率达5%以上。中国国电集团通过集中采购，能够将通用物资价格平均降低15%左右，有效提升了企业盈利能力。

（二）集中采购规模逐步扩大

伴随着集中采购规模效益的提升，各大型企业纷纷逐步扩大自身集中采购规模，扩编一级集中采购目录范围，试图进一步整合企业内部资源，充分发挥集团效应。万科集团自2001年起尝试基于战略采购的集中采购，经过十多年的发展逐步推广到了区域集中采购和年度集中采购，并取得良好的效益。

（三）组织协调难度逐步加大

随着采购规模的扩大，组织协调难度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和资金流交织，集团内成员单位不可预见的采购计划的变更，采购价格市场变化频率的加快等不确定因素，都需要集中采购组织重新审定采购方案，及时组织相关人员召开协调会议，调整采购时间、方式等安排，这对集中采购组织工作提出了更高的要求。

（四）集中采购效益有待进一步提升

由于国内企业集团的集中采购尚未有成功标杆作为参考，且科学的集中采购关系到企业集团项发展方向、战略考核和经营管理创新等目标的实现。在现实中，由于信息不对称，采购组织方式不当、整体利益与局部利益博弈、监督制约机制不健全等因素，我国企业集团整体集中采购规模效益仍有较大提升空间。

五、民航企业加强集中采购管理的举措

结合对相关机构及企业的集中采购的研究与借鉴，笔者认为民航企业应加快集中采购探索步伐，通过集中采购的有效管理与实施，不断增强企业活力和提升企业效益。具体举措可以从以下几方面考虑。

（一）加强完善相关规章制度

企业集团应从建立机制、完善制度、集中市场、整合资源中不断探索集中采购模式。在基础工作方面,应实现“五个统一”的目标，即统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库咨询、统一业务流程和统一物资标准。加快制订并完善企业集团《集中采购管理办法》、《供应商管理办法》《物资结算管理办法》等相关的规章制度。

图2、集中采购管理“五统一”基础建设

（二）加强采购计划的预算管理

在企业集团各类大宗物资的计划编制过程中,应提前组织企业集团下属各成员单位对下一年度的物资需求进行分析与预测，研究消耗规律，超前制定年度物资需求计划，为集中采购顺利实施提供保障。加强采购预算的执行控制，减小全年采购实际发生额与采购预算的偏差，发挥采购预算、采购计划的统筹监控作用。

（三）完善优化供货商管理

集中采购的特点范文第4篇

关键词：物资采购；集中采购；采购策略；过程控制；

近年来，我国经济飞速发展，科技水平不断提高，各地区的建设项目越来越多，规模越来越大。在建筑市场竞争日益激烈的现状下，中小型建筑企业如何在竞争中生存下去并求得发展？成本控制成为了中小型建筑企业提高效益的不二选择。

一、传统物资采购与集中采购的特点

1.传统物资采购集中度较低，由各个项目进行的分散采购无法形成规模效应，而且在采购过程中一般透明度较低，暗箱操作、商业贿赂的可能性很大。由于分散采购相互制约性较差，不容易暴露矛盾，容易导致腐败现象等问题。分散采购导致各个项目采购机构重复设置，不但浪费人力资源，而且由于专业采购人员素质的参差不齐，一些有特殊要求的物资会因采购人员无相应专长而可能出现较大偏差。

2.物资集中采购就是把原来分散、自由物资采购状态集中起来统一由一个采购组织（部门）进行采购的行为。集中采购目前已成为企业或集团型企业的主要采购方式。集中采购使企业采购更倾向于专业化、规模化、规范化。目前国内企业纷纷建立集中采购部门、采购中心或物资装备中心，特别是大型企业集团更加重视集中采购，采取“统一管理，集中采购，统一储备”的模式。其特点主要是：

（1）专业分公司的集中采购有利于整合采购资源，加强供应链接管理。有了负责集中采购的专业分公司，集团总公司就可以将本来分散与各施工分公司的采购资源加以整合，面对外部供应商即以集团总公司的名义洽谈业务，可以增大采购规模，使得更多的公司愿意为集团总公司提供原材料。专业分公司的集中采购让资源的整合更加便利，我们不能简单的把资源整合看做是采购数量的增加，而应该从战略的层面上对供应商进行调整，以拓宽物资供应渠道，保障重要物资的供应。

（2）专业分公司的集中采购有利于降低采购费用，节约采购成本。集中采购一般是通过招投标的方式来确定供应商及采购价格的，这样有两个方面的好处。一方面，能够激起供货商之间的竞争，各供货企业为了招标成功，就都会以他们最优惠的价格提品。另一方面，既然是招投标，则买方可以比较方便的制定有利于自己的招投标规则，这样拿到的产品就都是企业最优的物资，同时可以节约采购成本。在面对一些价格不稳定的原材料采购时，集中采购可以有效的抵御价格波动带来的风险，使得企业的采购成本不至于成为企业的负担，有利于企业市场竞争力的提升。

二、建筑企业物资采购策略分析

1.建筑企业战略物资采购策略――双赢策略

（1）“双赢策略”的一个基本问题是对供应商进行充分的选择，并与其合作建立一种长期的战略合作伙伴关系。

（2）在具体的管理策略上，物资采购部必须对建筑企业战略物资消耗进行需求预测，尽可能地进行严格的库存控制。

（3）战略型物资要求最高水平的采购能力，因此对战略物资的采购，以签订长期合约比较合适。

2.建筑企业重要物资采购策略――最低成本策略

（1）准时采购JIT（Just In Time），是一种先进的采购模式，其基本思想是在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品。JIT采购重视客户的个性化需求和对物流的控制，增加了供应链的柔性和敏捷性，保证供应链的整体同步化运作。

（2）集中采购是大、中型建设筑企业或集团一直试图建立的采购模式。集中采购主要是在选择供应商、采购平台、组织物流支付等方面，通过直接与生产厂家建立战略联盟关系，获取中间商所得利益。

3.建筑企业一般物资采购策略――管理成本最小策略

（1）供应商管理库存（VMI）。对此类物资的库存管理可以采取VMI方法，来降低采购成本。它是一种基于供应商拥有存贷的所有权，并由供应商管理库存，以双方都获得最低成本为目的的合作性策略。目前，建设筑企业对该类物资的管理采用的是一种“准零库存”管理。

（2）经济批量方法（EOQ）。订购批量优化及库存优化可以采取EOQ方法。材料的费用一般包括成本费用、订购费用和保管费用，除成本费用即单价相对不变外，订购费用和保管费用都与订购批量有直接关系。保管费用随着订购批量的增大而增大，订购费用则随着订购批量的增大而减少，总费用为两者之和，总费用最低点相应的订购批量即为经济订购批量。

4.建筑企业瓶颈物资采购策略――保障供应策略

瓶颈物资的特点是专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。对这类物资采取的管理思路是：

（1）降低其供应风险程度，对独家产品，应积极的寻找替代供应商，使其向一般物品转换。

（2）在不能降低供应风险的情况下，对常用物资，采取战略物品的采购策略，与供应商建产合作伙伴关系，以达到保障供应的目的。

三、采购过程的控制

1.编制采购计划

项目采购往往存在设计多变、时间紧迫、材料多样等不确定因素，采购部应与各项目部建立及时的沟通渠道，以便制定准确完善的采购计划以保证物资按时、按质、按量的供应。采购计划的精准可以避免材料的浪费，降低库存，提高资金流动率，为企业创造更大的效益。

2.供应商选定

随着工程项目竞争压力加大，许多企业选择了价低者中标，这种模式也确实带来了直接的经济效益。但随着项目日趋增多，其危害也逐渐显现，如供应商履约能力差、产品技术质量不合格，最终给不可逆的施工带来巨大危害。那么如何选择价格优惠、履约能力强、产品技术质量合格的供应商就成为了研究的重点。

3.采购物资的运送及验收

虽然中小型建筑企业需尽力做到的是降本增效，但作为中小型建筑企业来说，更应注重树立良好的信誉，只有质量过硬的工程才能为企业树立良好的信誉，才能让中小型建筑企业打开建筑市场的大门。物资质量及物资到货的及时性直接关系着工程的进度与质量，所以集中采购工作在注重采购的基础上，更应注重质量的控制、供货的及时。

四、要做好集中采购还应做到以下几点

1.各物资需求使用单位应根据生产经营管理需要，本着“节约、降本”的原则提报物资需求（采购）计划，对任何乱报计划、铺张浪费甚至违规违纪提报物资需求（采购）计划的行为进行严肃处理。

2.物资采购经办人员必须牢固树立企业主人翁思想，尽职尽责，坚持原则，秉公办事，切实维护公司的利益，保障公司采购成本的最低化、采购质量的最优化、采购效率的最快化。

3.采购人员必须做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。任何人不得在物资采购过程中私下收受回扣或酬金。对实际出现的回扣或酬金必须在三日内上交。

4.采购人员都必须遵守公司规章制度的规定，按照规定的程序和标准采购，任何人不得私自订购和盲目进货。

5.采购人员必须树立服务意识，急生产经营所急，想生产经营所想，任何人不得无故积压或拖延采购及相关工作。

6.为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，采购人员必须经常自觉学习业务知识，提高业务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。

结语

综上所述，企业想要在激烈的市场竞争下求得发展，必须要提高集中采购的管理，详细分析各类物资的采购策略，最大限度的做到降本增效，提高企业的隐形利润。

参考文献：

[1]王辉，建筑类集团公司重要物资集中采购的优缺点分析，商品与质量，2012（3）。

集中采购的特点范文第5篇

一、集中采购和分散采购方式比较

采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。

（一）集中采购方式的特点

商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。

（二）分散采购方式的特点

商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。

二、商业银行采购管理现状及存在问题

经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。

（一）规章制度不全面，信息共享程度较低

目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。

一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。

二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。

（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离

部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。

一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。

二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自我操作缺乏有效监督的问题。

（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准

采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。

一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。

二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。

三、商业银行完善采购管理模式的措施建议

集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。

（一）优化采购管理组织架构

商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。

一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。

二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。

（二）健全采购管理制度体系

商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。

一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。

二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。

（三）加强采购信息化管理

商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。

一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。

二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。

（四）建立采购考核评价指标

采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。