行政人员绩效考核办法
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行政人员绩效考核办法范文第1篇
关键词：民办教育；绩效考核；有效性
在民办高校中行政管理人员是民办教育生存和发展的一股重要力量，民办高校行政管理这支队伍建设的好坏，直接影响着学院各项工作的顺利进行。也是学院凝聚力和战斗力的充分体现。做好对行政管理人员的绩效管理具有重要的现实意义。
一 、在民办高校行政管理中实施绩效考核的意义
绩效考核是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩，能激发员工个体的业绩潜能，使组织不断获得成功的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。绩效考核是管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核，从而找出不足之处查失补漏，使员工朝着更高的绩效目标努力。在民办高校行政管理中实施绩效考核，对于被管理者而言，可促使其清楚了解自己工作的全部情况，充分调动被管理者的积极性和潜在能力，为以后的工作改进提供很好的依据，努力提高自身工作能力，自觉将个人发展前景与学校的可持续发展紧密结合；对管理者而言，能促进行政管理的科学化，使管理部门准确掌握管理信息，为学校制定适宜的规划，以及为教师的薪酬管理和聘任管理提供科学依据，增强学校的综合竞争力，提高管理队伍的素质和效率，最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢的美好格局。
1 考核方式陈旧。合理的考核方式可以充分调动行政人员的积极性,发挥组织的创新功能。目前大部分民办院校采用的是传统的绩效考核标准,该标准用于政府机关公务员考核,按照“德、能、勤、纪”进行考核。显然,该评价体系存在指标粗放,没有体现民办院校工作的特点等问题。
2 考核主体单一。目前，民办高校中仍存在着以传统考核的理念去实施年度考核的现象，只关注结果，不重视总结，行政人员的认可度不高。部门领导凭主观印象和人际关系好坏给下属打分的定性考核方式民主性差，下属满意度低，考核结果缺乏信度和效度。
3 考核方法不完善。年度考核采用被考核者填表和自我述评、考核者通过查阅资料进行考核的静态方法，缺少实地跟踪和日常考核，容易出现以偏概全的不公正现象，也难以提高工作绩效。
4 考核过程缺乏沟通与反馈。一个完整的绩效管理系统包括绩效目标与计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈四个环节，目前民办高校绩效管理过程，控制和反馈环节相对缺乏。此外，考核结果除了告知职员外，没有其它形式的沟通与反馈，职员无法通过考核找出工作中的不足加以解决并提高绩效，考核结果也极少作为培训、晋升的考虑因素，缺少激励政策导向，最终流于形式。
三 、促进民办高校行政人员绩效管理的对策
1 建立完善的绩效考核体系。绩效考核体系是行政人员人事管理的基本标准,因此,合理的绩效考核指标是高校行政人员人事管理的关键。改革现行的行政人员绩效考核体系首先是要进行考核方式的改变,根据岗位的不同要求,设置细致的考核标准,合理体现考核结果的差异,结合有区别的激励措施,充分调动高校行政人员的积极性。一是根据学校的发展战略需要，制定相适应的考核内容。比如民办院校要摒弃只重教学不重科研的观念，对教师的绩效考核教学和科研双管齐下。二是考核方法科学、合理。要考虑考核教师和其他教职工等岗位的不同特点，实行分类考核。三是绩效结果有效应用。为了充分发挥绩效考核的作用，民办院校具体岗位人员的考核结果应与该人员的绩效工资挂钩。例如，考核结果为优秀的人员应全额发放绩效工资，且作为优先晋升的重要依据；考核结果为称职的，应停放半年绩效工资；如果绩效结果为不合格的，且取消其当年评优或者职务晋升资格，如果连续3年评为不合格的，对其个人予以调岗。
2 加强日常考核。平时领导要注意记录下属日常的工作状况和业绩表现，收集事实数据，建立职员档案，实行绩效档案袋管理，保证考核工作的连续性和完整性，也能作为年终考核的事实依据，使考核结果有理有据、客观公正。要加强日常的工作监督和过程控制，了解各岗位绩效目标的执行状况，及时发现目标偏差并加以改进，促使行政人员端正工作态度，采取有效措施，提高工作效率，保证绩效目标的实现。
3 重视有效沟通和及时反馈。由于民办高校实行岗位聘任制，职员流动性大，工作容易出现中断，而同事之间的工作配合也需要时间来磨合，因此，仅仅强调个人考核是不够的，尤其是民办高校这样一个服务性的准公共部门，更需要强化合作意识与团队精神，使同事评价在相互了解的基础上进行。这种团队绩效的实现，不仅需要同事间的平行沟通，而且需要上下级之间的双向沟通。应确保行政人员对绩效考核全过程的充分参与，让职员代表有充分的知情权和话语权，充分了解考核办法、考核目标和考核标准，保证绩效考核被职员认可接纳并顺利实施。考核结果也必须及时与被考核人面谈沟通，以帮助行政人员了解个人优缺点并加以改善。
行政人员绩效考核办法范文第2篇
一、指导思想和原则
实施绩效工资，坚持效率优先、注重公平、按劳取酬、优劳优酬的指导思想。各项考核工作透明、公正，强化教职工的敬业心和责任感。提高全校工作效率，增强学校办学活力。
（一）坚持责、权、利一致的原则。
职工收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩。
（二）坚持突出一线、突出重点的原则。
分配向工作一线、高层次人才和有突出贡献者倾斜，强化激励机制。
（三）坚持量入为出，总体平衡的原则。
根据学校财力确定绩效工资发放标准，使教职工的收入与学校发展、教育质量和办学效益联动。
二、实施范围和时间
绩效工资实施范围为：学校在编在岗的教职工和离岗待退人员。
绩效工资兑现时间以市人事部门正式通知为准。
三、绩效工资分类及比例
绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效和奖励性绩效工资各占绩效工资总量的50％。
四、实施办法
（一）基础性绩效工资。
基础性绩效工资占绩效工资总量的50%。专业技术人员、管理人员和工勤人员的岗位系数按照学校现行奖金系数标准执行。基础性绩效工资基数根据学校财力确定，报上级相关部门备案核准。
教职工应认真履行岗位职责，按照学校规定的基本工作量，完成各项工作任务，按月考核发放基础性绩效工资。
（二）奖励性绩效工资。
奖励性绩效工资占绩效工资总量的50%。主要包括超工作量补贴、突出贡献奖励、年度考核奖励、政策性奖励、教育科研项目奖励、班主任津贴、通讯费、交通费、伙食费、一次性奖励等，根据教职工绩效考核结果发放。
1、超工作量补贴。教师超课时、教师兼岗、行政人员兼课、教职工加班值班等基本工作量之外的工作计发超工作量补贴。按照《成都市工业职业技术学校超工作量补贴计发办法》计发。
2、突出贡献奖励。对有突出贡献的部门或教职工发放突出贡献奖。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准和范围。
3、 教职工年度考核奖励。教职工完成全年目标任务，经考核发放年度考核奖。校级干部按照市教育局的要求考核。中层干部按照《成都市工业职业技术学校中层干部年 度考核办法》进行考核，其他教职工按照《成都市工业职业技术学校教师考核办法》和《成都市工业职业技术学校非教学人员年度考核办法》进行综合考核，依据考 核结果计发。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准。
4、政策性奖励。学校获得国家、省、市（区）级各项荣誉称号，按政策予以奖励。
5、教育科研项目奖励。部门或教职工从事教育、科研项目取得突出成绩计发教育科研项目奖。按照《成都市工业职业技术学校教育、科研成果奖励办法》计发。
6、班主任津贴。教职工从事班主任工作计发班主任津贴。按照《成都市工业职业技术学校班主任考核办法》计发。
7、通讯费、交通费、伙食费。根据工作需要发放通讯费、交通费、伙食费。按学校现有规定执行。
8、一次性奖励。除上述奖项之外的一次性发放的奖励。由学校研究决定发放标准和范围。
五、方案执行
本方案经学校教代会讨论通过，报上级部门备案核定后执行。
学校根据本方案制定相应的配套实施细则。
行政人员绩效考核办法范文第3篇
【关键词】高校 行政管理 绩效考核
行政管理人员是高校必不可少的构成部分。目前的高校行政管理仍然存在着质量低、数量多、效率低的状况。所以怎么用科学合理的绩效考评方法来调动管理人员在工作上的积极性，已经成为很多高校关注的一个问题。
1.行政管理人员在绩效考核方面存在的不足
1.1战略联系性比较少
高校为了加快自身的建设，扩大知名度及影响力都会规划长期的战略目标、各阶段具体目标、年度计划目标。然而绩效考核依然沿袭以往的考核制度，考核的具体实施只是形式化、走过场，没有把高校未来的发展目标和规划与个人的考核目标结合。一个有效合理的考核手段应是把学校发展的目标作为考核的总体方向，依照上级的计划来作为下级努力的目标，下级的工作计划就是对上级工作规划的一个细分，通过这样就会构成一个有机的考核网络。
1.2对个人的工作总结失真
行政管理人员经常会依照考评的内容，对自己在工作上的成绩进行大肆渲染、夸夸其谈，对于在工作中存在的不足常常是轻描淡写、一笔带过、避实就虚，很难客观全面的反映出个人在实际工作中的情况。并且因为考评内容的程序化和模式化，再加上在高校内部的人际关系复杂化和世俗化的现象。民意测评出来的结果常常只反映被考核人员的人缘好坏，通常体现不出对工作方面的评价。
1.3考核的可信度比较低，误差大
目前高校的考核办法主要是以主观的评价为主，因而就出现考核的可信度不高、误差大的问题。比较突出的问题就是出现“趋中性错误”和“宽厚性错误”。“趋中性错误”就是考核出来的结果比较集中，例如考核之后的结果都是优秀，没有其他的结果。
1.4评选优秀轮流当
在高校内部的一些部门之中，进行绩效考核一般是采取平衡的战略，也就是“轮流坐庄”的方式。有的部门甚至已经把这形成为一种约定俗成的规定，谁有评职称的需要，就把优秀指标给谁。事实上这是新形式的大锅饭，这样做会失去绩效考核的公正性，不能起到激励和导向的作用，严重影响工作效率，以及部门目标的实现。
2.行政管理人员在进行绩效考核时应注意的关键点和流程
2.1绩效考核的关键点
（1）转变考核的观念。因为目前高校的考核制度还处于起步阶段，导致很多人都把绩效考核认为是个人的年度总结，走形式化，评优评职是论资排辈、轮流当选，晋升与考核之间并无实质的联系等。事实上，对行政管理人员的考核，首先应该依据学校和各部门的目标与期望来作为考核的依据；其次，要运用一套确切的方案来对管理人员进行衡量和考核，并且以此作为奖励他们的依据。最后对那些绩效考核不是太理想的人员，要使他们明白自己应该完善的地方，努力的方向，使人员的工作效果得到改善。
（2）对岗位进行管理。对岗位进行管理是创立科学合理考核指标体系的前提条件，岗位管理重点就是对工作进行充分研究最后形成针对各岗位的说明书，岗位说明书中应该包括本岗位工作的内容、目的、职责权限、任职资格等重要内容。参照岗位说明书，能让行政管理人员能够明白自己的职责，具体应该负责的范围。对人员的工作进行划分和说明，可以使他们明确目标，有的放矢，使考核的双方在工作的职责、目标及要求上能够达成共识，因而就实现了考核的合理性、客观性和公平性，也可以让绩效考核得到真正的落实，发挥出自己应有的作用。
（3）对评价尺度的选择。通常来说，评价尺度分为三个类型：主观评价尺度、行为尺度和产出结果的尺度。而在高校中目前的行政管理人员多使用的是主观评价尺度。事实上，这样的三种尺度都各有利弊。一个科学严谨的评价体系应该是分级和分层的，对不同级别的管理人员要实行不同的尺度。
2.2创建绩效考核的具体流程
（1）目标的设定。根据学校以及部门的目标来对员工的个人目标进行拟定，并且制定出量化的指标和目标值，以此来作为进行年度考核的根据。对于目标的设定需要个人和部门领导之间共同讨论，按照部门的总体目标来制定个人的目标、量化标准、权数和目标值，并且在绩效管理以及发展计划表中进行详细的记录。
（2）进行绩效考核。根据人员对目标的实施效果来进行绩效评估，把考核的结果与晋升挂钩，并连接绩效的改善计划。人事主管部门可按照绩效管理的考核和发展办法，通知行政管理人员考核的日程，并分发年初拟定的绩效考核计划表。
（3）对绩效的改善计划。针对考核结果不理想的人员要进行绩效改善计划的拟定，按时的对执行情况进行追踪，并且在对计划执行结束后再对执行的效果进行评估，假如评估的结果还是没有改善，则要考虑是否转调或者是降级。
行政管理人员进行绩效考核的流程，重点包括以下几点：首先，行政管理人员的个人目标要经过个人和主管进行商议后制定，并且制定的目标要和学院、部门的目标结合起来，只有这样绩效考核才能发挥自己的作用；其次，对于绩效考核的指标要能进行确切的衡量，有恰当的基准分；再次，对绩效的考核成果需要和人事调动以及绩效改善计划相结合；最后对绩效的改善计划要求个人与部门的主管在共同商议之后进行拟定，并且在实施中及时进行追踪，使考核的目的真正的达到。
3.改进行政管理人员绩效考核的建议
面对高校行政管理人员绩效考核方面存在的不足，根据公开、公平、客观、奖惩结合等绩效考核原则，依据高校的特点，对怎样改进对员工的考核工作，笔者从以下几个方面探讨：
3.1对考核的指标要进行量化和明确
绩效考核的内容假如模糊，员工就不好把握，不能对考核指标进行量化就没有办法进行比较。在制定制度条款方面及考核标准都不能模棱两可、似是而非。不仅要有定性的、考核性的表达，更需要有能量化的、可操作的、具体的内容。同时在进行绩效考核的量化时，要体现出绩效的好与坏、贡献的大与小。
3.2考核指标一定要全面，对绩效的评价一定要客观
依照“德、能、勤、绩、廉”来进行绩效的考核，并对被考核者进行多角度、多方面的评价。从和被考核者有工作关系的多位员工那里获取被考核者的信息，反馈信息的来源应该包括：上级领导、下属、工作同事、合作部门、服务的对象等，也包含本人的反馈。
3.3考核的内容需突出重点，内容全面具体，能够在量化上体现
高校的行政管理人员考核的大致内容可分为德、能、勤、绩、廉这五个方面。“德”就是不仅要对被考核人员在思想政治方面的表现进行观察，还要尤其重视考核人员的工作质量和工作态度。管理工作就是服务，高校的行政管理人员要克服掉“官本位”的错误思想，增强一种服务的意识，要自觉的从过去管理者的角色转变为服务者，努力的为师生服务，为学校的教学和科研服务；“能”就是不仅仅要考察考核人员在行政管理方面的能力还要对其创新能力、团队的意识、合作能力进行考察；“勤”就是对一个人能否勤勉认真的工作进行考察；“绩”就是主要对考核者在履行职责，完成工作的质量、数量和效率方面进行考察；“廉”就是考察考核者能否做到公私分明、廉洁自律。
这五个方面是互相关联、互相促进的。不能厚此薄彼，也不能均衡的对待。行政管理人员要把德放在首位，以绩来作为工作的原则。德是行政管理人员进取心、事业心的推动力，是能否做好工作的保障，勤是每位行政管理人员应对自我进行的一贯要求，绩是整体素质表现的落脚点，而廉则是最基本应该有的操守。所以在进行指标量化的时候，要以日常的事情、工作作为对考核者考核的主线。突出对绩的考察，并对在工作中贡献大小来进行不同权重的量化。
比如，现在要对一个管理日常事务的部门进行考评体系的设计，通过总体的印象评价（主要是工作同事的评价和上级领导的评价）、职责履行情况（是通过日常的工作及工作纪律实现）、出勤以及工作的业绩，这四个方面进行评价，可以通过打分量化的形式，总分是150分，因为这个部门的工作大多是日常的事务，所以在职责履行情况这一项按60分、印象评价为40分、工作的业绩按30分、出勤按照20分来进行量化考核。
当然，对于不同的部门、不同科室要依照工作的特点和性质来确定对考核的量化策略。假如是工程管理部门，它最主要的工作就是对每一项具体的工程进行管理，可以依照工程的大小，完成的程度以及完成的质量等来量化设计。
总之要根据学校自身特点及各部门、各岗位的特点，创建起一整套能够量化，方便操作的考评体系，把学校整体的发展目标和规划与行政管理人员的岗位职责、目标任务结合起来，使得行政管理人员能对自我发展有好的预期。
3.4要注意进行考核的时效性
对人员的考核一定要及时，对于行政管理人员每天所要做的工作、事情都要及时的量化并且记录，在这样的基础上再展开月底和年底考评。这样做的目的就是既不容易失真，又可以进行及时的反馈来促进行政管理人员的工作。
3.5坚持奖勤罚懒以及兼顾公平的原则
只有坚持奖勤罚懒的原则，对行政管理人员的绩效考核才能真正起到调整人员行为，激发人员积极性的作用。所以要根据考核结果，来进行奖励或处罚的措施。依照贡献的大小以及绩效的好坏来对员工的薪资待遇进行确定，有效的发挥薪酬的激励及导向作用，鼓励大胆创新和冒尖，以此来提高行政管理人员的工作积极性和创造性。同时，因为在个体方面有着一定的差异，所以在制定考评办法时，要坚持效率优先为基础，兼顾公平，避免在收入分配方面出现差距过大的问题。
总而言之，通过对人员进行绩效考核，可以调动行政管理人员对工作的积极性，能够最大限度的发挥他们的潜能，提升劳动的效率，使他们能够把学校发展目标和个人的目标有机结合，个人的发展目标与部门、学校的发展目标一致，最终实现个人和学校双赢的局面。
参考文献：
[1]郭文琦.高校行政管理人员绩效管理体系构建[D].兰州大学2010
行政人员绩效考核办法范文第4篇
1）自身定位错误，官本色彩浓厚
大学作为一种学术组织，其本质特征在于教育与科研。然而随着大学规模的扩张，日常行政事务逐渐脱离学术活动而独立，行政管理部门随之成为独立的机构而存在。这也是社会分工与专业化深化的必然要求，然而行政管理部门自立的理由在于对大学教学与科研事务的协调和辅助，一切行政管理的最终目的在于服务大学学术活动。但是显然，一旦组织得以自立，也就不可避免的拥有了自身独有的利益，服务学术科研的宗旨也就逐渐偏离了方向。特别是随着行政部门权力的扩张，行政管理人员的控制愿望随之而膨胀，本来作为教研活动的“公仆”现在却成为了事实上的“主人”，教研活动反过来服从于行政安排。孟德斯鸠曾说过，一旦立法和行政权掌握在一个人手里，自由也就不存在了。
在大学，几乎所有的规定和规范都出自行政部门，权力的实施与最终资源的获得与否同样掌握在行政管理部门手中，大学中最为重要的自由也就很难存在了。而自由恰恰是一切学术研究活动的前提，这一点在中国大学中无疑是最为欠缺的，从普通教学人员的课程设置、教学安排、考核标准到研究人员的科研立项、结项和评价体系都由行政管理部门把关，自由的学术氛围于是逐渐消失了，为了生计所迫，科研人员的逐利需求大大超过了学术追求。僵化的行政管理体制最终导致我国学术界创新性的普遍失语，对于一个以科技创新战略提升综合竞争力的国家显然是致命的，因此大学中过度的行政化趋向成为我国教育界乃至国民经济和社会发展当前亟待破解的难题。
2）行政系统过大，人浮于事现象严重
不否认维持一定的行政事务对于大学正常运转的必要性，但我国大学的行政管理系统与其他事业单位一样，规模已经扩张到一个非常不合理的程度。然而这种分工过细的现象并非大学发展的必然要求，往往是为了容纳和承载更多的小部门利益而人为创造出来的，例如一个位置由多个人员共同担任，一项服务设立多道程序，层层叠加，造成行政管理系统过度膨胀，人员过多而人浮于事，许多行政管理人员出工不出力，相反还造成更多的沟通困难和协调障碍，人为地将事情解决程序拉长、拉久，其负外部效应非常明显。不否认大学行政管理需要处置各种不同的琐碎事务，尤其是随着学校规模扩张和学科门类增多，与社会上其他部门的交流也日益频繁，但这显然不能成为扩大行政规模的理由，类似问题的解决更应该借助现代信息技术的发展和科学管理体系的建立。结果是臃肿的行政系统不但浪费宝贵的教育资源，还给教学和科研人员带来了很多不必要的协调工作，外部效应极大，对学校研究者的学术信仰造成很大打击，长远影响不可估量。
3）行政管理人员素质低下，科学管理理念欠缺
随着大学行政系统的加速膨胀，行政管理人员的素质也是良莠不齐。特别的，我国大学中还存在这样的独特现象，即在引进人才时附带将其家属安排到各个行政岗位以加大对人才的吸引力度，尽管如此做法有利于高端人才的引进，但在一定程度上也降低了我国大学行政管理资源的配置效率，将一些不合格的人员错配到行政系统，同时也就将更多优秀的行政人才堵在了大门之外。这在客观上造成大学行政管理的不科学，而大学行政管理有其客观运作的必要性，同时也是一门科学，亟需教育学和管理学等相关学科为该领域输送更多优秀的人才，优秀人才乃行政管理系统高效运转的根本，通过科学管理和精密衔接，才有助于实现日常教学和科研的需要，达到高效服务教师和学生的目的，最终实现大学的现代化转型。
2我国大学行政管理的可能出路
2.1深化大学行政管理体制改革，厘清大学行政管理资源
前任总理同志曾在2009年9月2日主持召开国务院常务会议，决定从2009年10月1日起在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资，同时决定从2010年1月1日起在其他事业单位实施，从而掀起了大学行政系统在内的事业单位改革。围绕这个话题也有许许多多的争论，大部分人们甚至部分学者似乎并不看好这项举措，但却缺乏理性的思考。但不可否认的是该项举措掀起了大学行政管理体制改革的幕布。我国一向以摸着石头过河著称，凡事先讲求稳定，改革也是以渐进式为主，否定苏联式的激进改革。这次对事业单位薪酬制度的改革同样经历多年酝酿，今日的政策亦是过渡性质，而并非一步到位。在我国，政治和行政工作常常凌驾于其他工作之上，从整体社会看，行政部门和其他部门完全遵照两套不同的标准，二元格局林立，幻想一步到位式完美的政策出现是不现实的。根据最优决策理论，不同个体的自利行为及其交互作用产生了整体的结果。
整个过程就是一个巨大的博弈过程，各方参与人无不在进行激烈的博弈，为了自己的利益而绞尽脑汁、甚至不择手段。那么具体的环境就是他们博弈时考虑的基本因素，甚至决定策略的选择和行为的实施，所谓环境是指广义的制度范畴，根据青木昌彦的定义，制度是关于博弈如何进行的共有信念的自我维系系统。从这个角度看，大学行政系统与其他事业单位等等非市场主体以及企业并无实质性差别，它们都只是博弈过程中的参与者，为了自己的利益而博弈，整个系统就这样自我维系、演化。这个系统并非追求最优，只是寻求最具适应性的方式从而达到一种均衡，无论是好的还是坏的，这就是为什么有时候大家不惜一切来博傻，因为系统并不刻意寻求最优化。
环境的变化影响参与人的策略选择，从而系统的产生内在演进动力。然而当前对于该问题却最缺乏严谨的实证分析，而只是单纯依据个人价值规范进行判断，从而有意或无意地忽略了逻辑实证分析，他们不问这个世界具体是怎么运行，而只关心这个世界应该是怎样，当然也就无法有效推动大学行政管理体制改革的深化，更提不出任何具有建设性的意见。当然我们不否认有些新的政策文件的确没有考虑到现实状况，导致许多政策根本无力实施，或者实施的过程中就会被扭曲，或者与其他政策与周围文化环境不能配套协调，或者迫于既得利益集团的压力；也不否认大学行政系统中存在大批素质较差，甚至不适合本职工作的人员，但改革的推进只能一步步进行。
2.2将竞争切实引进到大学行政管理系统
在具体的改革过程中，一个非常关键的步骤在于将竞争引入到行政管理体系。既然要改变以往人浮于事，随意决策的官本位形态，那么大学行政管理系统中也就有必要像市场体系那样将竞争引入，通过竞争产生压力，迫使行政人员重新反思和处理自己的本职工作。而这种竞争一定是一套完整的考核和评价体系，通过完整的流程切实地将竞争引入到行政工作中去，否则改革很可能沦为空洞的口号，长时间过后，教学与科研部门就会对改革失去信心，重新回到老路子上去。而权力的不对称使得非行政部门无法形成合力，因此，大学的根本性权力需要重新赋予学术与教学人员，也即我们通常所说的教授委员会，各个大学可以根据自身的具体条件设立相应的权力机构，使得教学与科研成为大学的中心活动，一切权力都以服务该活动为主旨。在这个前提下将具体的行政权力下放至行政部门，以形成对行政管理部门的有效监督。同时要保证这一整套运作程序或规范的可信性，只有这样整个大学才能形成教授治校的良好氛围，大学行政管理才能回归到它本来应当的状态。
2.3科学实施大学行政管理工作中的绩效考核方案
在具体的改革过程和步骤中，实施绩效考核是大学行政工作高效、优质开展的保证。人员绩效管理也是任何管理过程中不可忽视的一个重要因素。自从管理由原始的经验管理、科学管理，逐步过渡到人本管理、文化管理、知识管理，“人”这个因素越来越重要了。关于这方面的论述也层出不穷，可谓卷帙浩繁。在此，本文就绩效管理中如何建立测度标尺这一问题进行论述，显然，大学行政管理中繁杂而琐碎的工作特征使得如何评价他们的工作成为一个难点，也就关系到大学行政管理体制改革方案的是否可行。因此大学行政管理工作首先需要进行测度，为此必须建立各项测度的标尺。管理过程中的制度化约束和人性化激励缺一不可，建立测度标尺也就非常必要了。管理者对于任何一位人员，他都必须掌握住有关此人的测度。他建立的测度标尺，也必须以整个组织的绩效为焦点，又不能忽略当事人本身的工作特质。他必须同时具备分析能力，可以分析工作绩效，对此进行评估并加以说明，使得他的部属、长官、同僚都非常清楚。但是大部分人，包括管理者对测度的了解也非常有限，从而限制了管理测评工作的深入进行。实际上管理测度更应该是工作人员自我控制的工具，而不仅仅是用作控制他人的工具，常常有人误用了管理测度，用来控制他人，这是关于管理测度的一个最大误区。因此，有必要通过设计更为细致也更为可行的激励方案，将测度工作的主动权下放到个人，令其有自我实现、自我提高的动力，这样才能适应当代管理思想和管理模式。这就需要不同的行政部门根据自身工作的具体特征进行方案设定，总体上实现现代行政管理模式的创新。
3结论
目前大学行政管理正面临着全新的工作任务和工作要求，依靠传统的工作模式和工作方法，根据现有的知识和经验，无法满足新时代的大学需求，也不能完成高等教育所承载的重大战略使命，因此，必须依照《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》逐项探索大学“去行政化”的具体改革方案，不断加强管理人员的自身学习，提升行政管理素质，在全国范围内展开专业性、实用性、全覆盖而有针对性的大学行政管理人员学习培训工程。一方面制定大学行政人员素质提升学习与实践计划，分类明确学习提升的目的、重点、学习内容、学习途径与方式、考核办法等，并提出学习组织工作要求；二是“请进来讲学”，针对各个大学自身存在的问题邀请教育专家，通过开设若干课题培训班达到提升素质的目的；三是采取走出去方式，组织大学行政人员到先进地区学习考察，汲取经验和教训，增长知识，开拓眼界；四是提出自学要求，列明自学重点课目，时间要求和考核标准；五是学习要密切结合实际工作需要，急用先学，防止形式主义，走过场，严禁以学习考察为名的旅游观光行为。
行政人员绩效考核办法范文第5篇
关键词：执行力；人力资源能力建设；高校管理
中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2013）-03-0074-01
一、引言
随着我国高等教育体制改革和结构调整的不断深化，人力资源能力建设已成为高等院校培养吸引和使用各类人才，营造良好人才环境的重要保障。高等院校必须大力进行内部治理结构和管理职能的优化和转变，由传统人事管理转变为人力资源开发，建立以人力资源能力建设为导向的管理制度和工作机制，切实保证提升高等院校管理运行机制的执行效率。本文主要针对高等院校教学科研和管理队伍在人力资源管理从“物本管理”、“人本管理”向“能本管理”转变过程中存在的问题，寻找通过提升教研和管理队伍执行力，实现高校人力资源能力建设最优配置的途径和方法。
二、高等院校管理体系中影响人力资源能力建设中的问题分析
目前，高等院校的组织机构方面行政化特征比较明显，高校一般具有明确行政级别的职能部门，管理与被管理者通过行政或者法律手段，建立的不同等级职权关系，组织层级明显，职能部门以从上而下的行政指令推动各项工作的开展。高校的行政权力与学术权力两种权利在实际工作中存在部分重叠，高校的行政人员又多以管理者的心态自居，制定政策时，考虑的是政策的合理性和合法性，容易忽视教师的个体因素，学术权力处于被动接受命令的状态，主观能动性差，高校内部尊重知识、尊重人才的氛围不浓厚。
一些高等院校对于人力资源能力建设这一新理论认识不到位，为数不少的高等院校没有建立基于能力建设的人力资源绩效考核体系。考核工作趋于传统的人事考核，绩效考评体系不合理。从考核的内容方面，缺少人力资源能力考核的定量测量指标，评价的内容主要以外在显性的成果为主，忽视了更多内在的、精神层面的价值体现；从考核的实效方面，工作导向作用不明显，在准确性、一致性、稳定性及可靠性方面也存在偏差。①年度考核流于形式，难以取得考核成效，不利于科研队伍和管理人员工作的规范化、制度化，不利于更好的激发科研和管理人员队伍的工作积极性和创造性。
随着高等院校用人要求的逐步提高，人力资源管理者需要接受更多、更重要的多元角色，人力资源管理队伍的工作职能不再仅限于教职员工的招聘、选拔、工资调整等，但是由于人力资源管理观念滞后等原因，高等院校管理人员工作的现状与人力资源能力建设的标准存在较大差距，其主要表现为服务意识还未真正树立，管理工作者受官本位思想的影响，较少站在教师的立场考虑问题，其次管理队伍人力资源管理方面理论知识相对欠缺，由于当前高校管理任务繁重、导致管理人员大部分是被动和机械地应付堆积的事务，缺乏学习新的理论和方法的积极性和主动性。
三、提升高等院校管理体系执行力，加强人力资源能力建设的具体途径
一是建立责权明晰、奖罚分明的大学治理结构，提高高校管理体系的执行力。高校应逐步实行校、院、系多级管理，通过扩展管理幅度，减少管理层次，促进组织结构的扁平化，降低管理层次和管理重心， 完善科学合理的学校和院系两级管理体制，将权力重心下移，确保院（系）在整个高校内部治理结构中的最高话语权和实质性的主导权，充分发挥院（系）在人力资源能力建设中的主体作用，健全督促落实机制，完善监测评估办法，加强重大决策落实情况检查，建立有效的信息反馈机制，及时修正学校战略执行进程，发挥教研、管理队伍的积极性、主动性、创造性，进而加强高校人力资源能力建设。
二是建立基于能力建设的人力资源绩效考核体系，发挥考核工作在教研、管理队伍中的导向作用。通过加大对工作效率、落实情况等执行力要素的权重，突出重点任务、突出职能职责，加大推动落实、履行职责等执行力项目的权重。将考核作为科研和管理人员任用、调配和职务升降等多方面的依据。考核中加强日常监控和阶段性工作督查，使考核常态化，将考核向重点工作延伸，向一线工作延伸，确保目标落实到位。考核应充分考虑干部的工作愿望和个人需求，让各级领导干部自觉成为能管理建设中执行工作任务的主体，通过建立健全项目建设考核评价体系，加强检查调度，提高考核工作中执行力量化指标的科学性和准确性。
三是学校要突破传统的管理模式，努力实现从“管理”到“服务”的转变。高校应对现有管理队伍加强培养，提高管理者的总体素质，进一步转变工作职能，树立服务意识，理顺与教师的关系，塑造人力资源能力建设人文环境。管理者要进一步增强使命意识、责任意识，努力提高宏观谋划、沟通协调、管理服务能力。执行文化精神融入办学、教学等工作中，使在学校发展和教师自身发展中形成一种良性互动，使执行渗入学校的各个方面，管理队伍应有针对性地学习掌握做好领导工作、履行岗位职责所必备的各种知识；教师应加强对自身发展的规划，提高工作积极性，实现提高人力资源管理能力建设的目标。[1][2]
本文是河北省高等学校人文社会科学研究项目《高等院校人力资源能力建设和执行力提升研究》（项目编号：sz122018） 、保定市哲学社会科学规划课题《优化干部考核办法，构建执行力亮剑长效机制》（项目编号：201201062）、保定市哲学社会科学规划课题《微博传播社会主义核心价值体系的SWOT分析及对策研究》 （项目编号： 201201257）、河北农业大学党建研究课题（项目编号：DJ20120102）研究成果。
参考文献：
