生产经营管理计划
生产经营管理计划范文第1篇
（一）生产的前提
对于任何企业，其生产的前提都是需要深思熟虑的，如何进行人员的分配，市场调研之后就需要进行生产设备的监测，是否符合生产要求、是否需要更新、是否需要检修等，都要根据当前的公司情况以及市场需求与生产价值而断定。以运营管理为中心的一些成熟软件和优化技术成果在诸多企业中得到了推广应用并在不断的发展,结合实际提出了企业系统集成整体结构模型,并对模型中涉及的模块进行了基础分析,生产分配是一个非常重要的过程，这就需要相关领导平时的仔细观察以便于关键时刻及时进行分析而选择最适合的人员进行相关产品的营销、运输、宣传。适当时候要利用当前社会当中的现代化手段以及软件进行模式分析。
（二）生产计划的开展
生产计划是公司生产经营当中非常重要的活动之一，其质量的好坏直接会影响到公司的直接效益，甚至公司的存亡，市场目前的竞争越来越激烈，所以更加细致的生产计划的开展便非常值得注意，而且生产计划并不能单纯的只靠一套，还要进行多套方案进行备案以便出现突发事件的时候的应急之需。生产计划是公司的活动计划、组织工作等的总称，包含着成长过程组织、成产能力的核定以及资源的平衡等。对于狭隘的概括来说是指对公司整体系统的管理，包括原材料的采购、广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原材料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。
二、生产计划
（一）生产计划的具体实施
生产计划的开展需要进行合理的规划,为了使计划更加合理和操作需要及时掌握第一手资料，提高公司的竞争力，结合市场的情况进行分析也是十分关键的，安排最适合公司的发展计划和方案。计划制定之后还要根据实时信息进行计划的时刻改进，不能计划制定之后就不管了。要时刻根据当前的社会情况不断进行分析和方案的跟进，要进行预知问题的断定，以防出现紧急情况而不知所措。
（二）效益型与战略性
同步在市场经济背景之下，公司的效益与战略同时进行着。如果想提升公司的经济效益就应该时刻进行战略安排，不断提高产品质量的同时还要进行市场调研。制定最佳的采购计划，制定最适应当前公司的生产方案。生产计划是公司日常生活的依据，对公司全体员工的工作计划以及人力设备等的妥善安排。生产计划可以让公司更加均衡并且有节奏的进行生产，而且要对公司员工的技术含量以及公司产品研发专员进行学习安排。
（三）合同的效果
对于部分企业会有合同的制定和安排，会有相关的合作厂商进行合同的安排与签订。对于合同的签订需要进行相关细则的仔细拟定，销售合同是制约企业内部人员的准则又可以与其他企业进行销售合同的签订以确保销售的有序进行，采取合同的拟定对公司的发展是很有利的保障，所以公司相关负责人对于合同的问题要仔细斟酌。
三、生产计划与经营管理
（一）经营方案生产计划是保障
公司正常运行的首要前提，而经营管理是与之相配套的方案。只有二者相互融合才能确保公司的稳定发展。在公司的发展当中会有很多个部门与生产环节相关，各部门的沟通是非常重要的，如果能够进行各部门之间的良好沟通与融洽的交流工作会更加顺利。分析项目的各种参与者在各个阶段对项目进度控制的影响,制定出最全面的计划。
（二）企业员工之间的沟通
各个环节之间的部门应该进行适当的沟通，加深员工的感情基础会让工作氛围更加轻松，轻松愉快的工作环境是工作顺利进行的基础。作为公司的管理层，可以定期举行员工聚餐、集体活动、定期的旅游等让同事之间的陌生感越来越少。加强员工的沟通，加深员工的情感基础，是作为一种心理经营模式，近年来越来越受到关注。心理问题作为一个严肃的问题需要引起大家的重视。
（三）心理管理作为企业的员工
不仅要做到业务熟练，还要做到心理健康，目前的生活压力大，很多人都处于亚健康，对于工作有很严重的影响，所以定期释放员工的压力，并且定期的进行员工的娱乐活动的开展，既可以加深员工的感情又可以舒缓心情，一举两得。作为新时期的企业经营管理方案来讲，心理管理也应该提到日程上。国外的公司就有把员工的生日以及员工爱人的生日都标记清楚，并在当天进行礼物与卡片的发放并写上温暖的话语，这就会收服员工的心，让员工体会到公司的关爱，从而更加发奋的工作。
四、结语
生产经营管理计划范文第2篇
【关键词】电力企业 强化 全面计划管理
全面计划管理，电力企业在经营中，结合市场及电力企业内外部等条件的改变，考虑当前及长期发展，合力配置人力与物力，整体规划经营活动，以实现预期目标，收获经济效益。电力企业的全面计划管理表现出全电力企业、全过程及全体成员的基本特征。将电力企业所有部门、各个过程及所有人的工作协调在一起，有效开展经营活动，落实电力企业任务，这种管理方式涉及了计划管理与专业管理。
一、全面计划管理的强化一定准确了解计划管理的内涵
电力企业全面计划管理，按照国家政策及电力企业的经营方针，全面计划编制，包括人力和物力等资源的编制，促使电力企业各项经营活动良好进行，协助执行单位践行任务，保障任务有效完成；采取各种手段，掌握执行单位计划践行信息，考核结果，计划执行受自然环境与国家政策等的影响，先要做好调查工作，适时整合已有计划，发挥计划组织电力企业经营活动的作用。电力企业只有全方位控制计划，才能实现各类资源的合理配置，充分协调好电力企业经营活动，创收电力企业经营效益，促进电力企业健康发展。
二、全面计划管理的强化一定准确了解计划管理的特点
特点一，计划管理具有前瞻性。计划管理，电力企业在经营活动开始前，预估、确认活动目标、任务等，以国家与部门政策为引导，以电力企业现实为前提条件，根据电力企业历史进程，合理评估电力企业发展状态，预估准确与否，和电力企业经营活动成败有很大关系。
特点二，计划管理具有目的性。电力企业生产经营计划，对电力企业特定时期的经营活动，结合国家政策及上级部门工作安排而指定。全面计划的顺利实施要结合电力企业管理者综合能力及各种主客观条件[1]。
特点三，计划管理具有约束性。计划管理在经营管理的整个过程中都有涉及，围绕计划管开展工作。在计划管理范围内，依照计划内容开展工作与活动。
特点四，计划管理具有可行性。在实际经营活动中，可行性计划一定要目标明确；目标制的太高、太低都不能获得对应的目标价值，也就无法突出可行性。
特点五，计划管理具有效益性。为实现电力企业目标，制定计划，准确的目标有助于目标的实现，如此会对组织目标产生巨大的贡献。
三、电力企业实施全面计划管理的摸索
方法一，构建完善的规章制度，立体覆盖全面计划管理。逐步强化计划管理，完善管理流程，保持高质量的经济运行，产生良好的专项资金使用效果，将全部费用归入计划管理，把各费用支出落实到具体的责任单位，针对性制定了全面计划管理，包含了管理职责、保障措施等。
方法二，计划管理程序规范化，有序实施计划管理。构建良好的季度计划分析例会制度，具体分管部门与科室，将计划运行状况汇报给上级部门，统一管理平台。
方法三，践行全面计划管理，细分管理格局。经营压力不断提升，通过市场分析及上级需求引导公司发展，抓紧制度建设，改革流程，设置平台，在公司内部全面践行全面计划管理。
方法四，以生产需求为中心，切实执行生产计划。使生产与经营形成一个整体，在生产经营中，追求效益的获得，这是计划管理的重要内容之一。计划管理和生产需求、工作关键及效益实现要对应，生产、计划管理、成本控制同步。
方法五，强化计划管理考核。公司强化年度工作、季度工作的考核力度，项目超计划的部分，依照超出计划额的比例，考核项目超计划的部分，并进行通报，成立的考核体系要围绕经济中心、以责任目标为引导。下属单位管具公司利用模拟经营承包方式，要求各基层单位与职能部门。公司内部设置了分析模板，包括月度经营、费用计划管理、物资动态等的分析，在模拟经营承包体系中融入挖潜增效，细分考核方案，确保了年度承包任务的实现[2]。
方法六，逐渐积累成果，养成意识。全面计划管理实施以来，公司强化管控整体经营流程，完善了管理理念与方法，所有管理制度逐步健全，一定程度上提升了管理集成与创新意识。让大家了解到，全面计划管理工作的顺利实现，一定要搞好关键工作，提供必要保障。
四、电力企业实施全面计划管理需注意以下问题
电力企业实施全面计划管理，是市场经济条件下电力企业的必然选择，在具体的应用过程中，必须把握好以下几个具体的问题：
问题一：考虑计划管理的阶段性特征，切实做好重点工作。全面计划管理可分为三个阶段：事前阶段、事中阶段、事后阶段。
“事前”的管理。对一定r期内电力企业的经营活动，编制、审核电力企业制定的计划，该阶段是电力企业对自身经营活动的提前预估，许多电力企业尚不能充分掌握这一阶段。
“事中”的管理。对电力企业在计划践行中的工作，实施检查和纠正。先要能预估电力企业执行计划中出现的各类偏差问题，紧接着采取的措施要体现有效性，“事中”管理，全过程追踪计划践行，保障计划在稳定的运行状态中。
“事后”的管理。对电力企业在这一阶段的计划进行考核、总结及资料档案的汇编等，为后续技术提供资料准备。这一阶段有助于编制下一个时期的计划，指导后续编制计划的实施。
问题二：计划管理在充分实施中，凸显两个转变。全面计划管理的执行，合理控制成本，保持高水平的经营管理，在经营中突出强大的调节功能，促使经营模式及经济增长方式的改变。利用管理及科技的创新，实现经济增长方式的转变。完善生产经营模式。电力企业要想实现良性发展，一定要充分认识并借助全面计划管理，凸显其在电力企业经营管理中的重要作用。
五、结束语
全面计划管理包含了各项专业管理，如生产、技术、劳动等，同时也涵盖了计划管理，如不同级别电力企业、不同部门及不同环节等，是一个综合性的管理过程。总之，在市场经济中，电力企业要想实现良好的发展，一定要先对全面计划管理形成充分的认识，促使其在电力企业经营中凸显自身作用。全面计划管理的实施，采取有效的方案，立体式展开全面计划管理，促使电力企业健康持久发展。
参考文献
生产经营管理计划范文第3篇
全面计划管理是对企业全体员工、全部生产经营活动加以管理的过程。随着新一轮电力体制改革的进程加快，传统的火力发电企业经营模式面临着严峻的挑战。为了保证企业自身的长远发展，加大应用全面计划管理的力度势在必行。本文对全面计划管理的概念及内容进行了简单的阐述，并用实例分析了火力发电企业构建全面计划管理体系和编制计划的过程。
关键词：
全面计划管理；火力发电企业；应用
一、全面计划管理概述
全面计划管理的对象是企业全体员工，其管理重点在于企业所有组织架构的统一性与协调性。全面计划管理具有全企业、全员、全过程等特征，而这些特征的实现则必须依靠企业管理工作目标化以及管理系统化。在全面计划管理体系下，企业生产经营活动组织将更具科学性，企业员工也将以更高的效率完成工作任务。
二、火力发电企业中全面计划管理的内容
将煤炭转化为电力是火力发电企业的主要生产方式，电力的不可储存性使得火力发电企业的生产与销售环节必须是同步进行的。全面计划管理有助于火力发电企业预先筹划全局以及效益最大化的实现，因此其在火力发电企业中发挥着重要作用。火力发电企业的生产销售特点决定了其全面计划管理主要包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、技术监督项目计划、人力资源计划、党群工作计划等。其中，生产经营计划在全面计划管理中占据核心地位，其他计划则是生产经营计划的辅助与补充。
三、火力发电企业全面计划管理体系
火力发电企业的全面计划管理体系应包括组织机构、计划编制、审批制度、奖惩制度以及计划落实、监督、反馈、调整制度等一系列内容。
1.组织机构
火力发电企业需形成以高层管理人员为最终决策部门，以计划、生产、经营、教育、党群生活等为基础职能部门的组织机构。该组织机构的组成人员除需具备基础的检查、监督、考评职责和能力之外，还需对企业生产经营等各环节的职责和能力加以掌握与了解。
2.计划编制和审批制度
全面计划是指导火力发电企业年度工作的纲领性文件，因此其在制定过程中需与企业实际相符同时还需保证绝对的可执行度，其正式与实施还需经企业决策层审核批准；
3.计划落实、反馈、监督机制
在火力发电企业进行全面计划管理时，企业业务部门需担当执行部门和反馈部门，而全面计划管理部门则为计划监督部门，执行部门应定期将计划执行情况、执行效果、存在问题等反馈给全面计划管理部门，并由后者对其进行或定期或不定期地工作抽查。全面计划管理部门需将企业制定的生产经营目标完场情况、存在问题及时汇报给决策层，并提出相应的调整建议，决策层则可根据其意见反馈对计划进度、工作进度进行适当的调整，并对任务完成方式、方法及效果进行评估。
4.计划调整
火力发电企业的生产经营受外部市场环境、设备和人员操作水平的影响较大，因此其所制定的全面计划的准确性也受到多种因素的影响，企业的实际生产经营状况往往会与计划产生一定的偏差。对此，火力发电企业应根据实际情况对既有的计划目标或指标进行调整，当然，企业计划调整并不是随意的，计划调整需有充分的理由，而决策者也应严格监督全面计划管理部门及工作人员按照一定的调整原则进行调整。
5.奖惩机制
全面计划管理中奖惩机制的设立有助于员工以更加积极的态度参与全面计划，对于企业生产经营任务的顺利完成、员工个人价值观的实现均有着重要作用。火力发电企业中的奖惩机制应坚持过程与效果并重、效益优先、不重复考评、灵活性与刚性并重的原则。
四、全面计划管理在火力发电企业应用实例
在对全面计划管理的定义、火力发电企业全面计划管理的内容及其体系进行分析的基础上，笔者以本市某火力发电厂为例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。
1.设立组织机构
依据前文所述的全面计划管理内容及其管理体系所提出的具体要求，该火力发电厂首先成立了组织机构。在全面计划管理领导组中，公司总经理担任组长、经营副总经理为组员。领导组的主要职责是为企业发展和生产经营提供具体的思路及策略，对全面计划中的各项目标及措施进行审核与批准，对计划的调整进行最终批准，对计划完成情况进行检查、督促与指导，并针对执行部门完成任务的情况进行奖惩兑现。领导组下设了全面计划管理部门，部门主任作为部门负责人。全面计划管理部门在全面计划管理体系中所起的主要作用是具体操作和执行。
2.计划编制、执行、监督和奖惩
确定目标是计划编制工作的发端，对于火力发电行业来说，企业在制定发展目标时应将自身的经济效益与社会效益置于同等位置，而社会效益在发展目标中的占比理应高于经济效益，因此安全和环保是火力发电企业在进行目标确定时应首要考虑的因素。在制定销售目标时，火力发电企业首先要对市场环境、生产设备的健康状况、生产销售人员的专业技能等方面进行深入地分析。其中，火力发电厂在对市场环境进行调查与研究时，主要分析对象包括发电厂所在区的生产建设和居民生活的用电需求量以及企业生产过程中对原材料的需求量；设备健康状况分析内容则包括设备运行的经济性、可靠性参数以及其运行时间、历次故障原因与检修等；为了保证企业发展目标的科学性与合理性，还需对企业生产、销售岗位人员的知识技能、实践技能、工作态度以及岗位调动等方面进行深入探究，即我们所说的对企业人员的专业技能水平进行分析。各项计划初步编制完成之后，该火力发电厂的全面计划管理部门着手进行全面计划的汇总与编制工作，经由企业预算管理部门进行全面预算之后可形成全面计划管理目标责任书。领导组审批通过之后即可进行计划印发。企业内部各部门、各岗位的工作人员均需按照该全面计划管理目标责任书承担自己的工作指标与工作任务。
五、结束语
生产经营管理计划范文第4篇
在复杂多变的市场条件下，加强企业生产经营的预测、决策和计划性，构建科学、完善、高效的计划管理体系是现代企业管理的重要内容，是实现企业科学管理目标的重要途径。企业如何适应市场变化，采取何种措施，实现有计划的管理和有管理的计划既是企业有效开展经营管理活动，实现目标控制的基础性管理工作，又是企业提高整体绩效，提高管理水平和提升企业价值的基本保证。本文从企业计划管理的基本职能入手，就如何建立企业计划管理体系，实施科学的计划管理谈些初浅的认识。
一、立足企业实际建立全面计划管理体系
一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。
在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。
一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。
另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。
以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。
二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系
一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。
一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。
因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。
三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系
任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。
企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。
我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。
四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系
随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。
五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系
计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。
首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或推翻计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。
另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。
生产经营管理计划范文第5篇
如果在执行计划的过程中，国家政策或自然环境等方面发生变化影响到计划的实行，那么就要做好相应的调研分析工作，及时对原有的计划进行改进和完善，确保油田企业的经营活动能够不受到影响。如果企业在开展经营活动前就已经有了“计划”，那么企业在经营过程中就会对发展前景做出一定预测，对有可能出现的问题做好的应对准备，确保企业的经营活动能够处于良性发展的轨道中。
2计划管理的特点
计划管理是企业经营发展的重要手段，尤其是对于油田企业来说，更是促进其健康有序发展的重要保障。但油田企业在执行全面计划管理的过程中，必须要对计划管理的特点进行分析和研究，只有充分掌握了计划管理的特点，才能在现实的生产经营活动中发挥出应有的价值和影响。一般来说，计划管理主要具有前瞻性、目的性、可行性以及约束性和效益性等特点。前瞻性是指在企业开展经营活动之前，对活动目标、任务以及方法等方面做出的预测和确认，这些工作主要是在相关部门的政策指导下进行的，立足于企业自身的实际特点来对企业的发展做出科学的预测。目的性是指企业在某一段时间内，根据当时所处的环境而编制出相应的生产经营计划，对未来一段时间的生产经营做出指导，使企业更好地发展。
3油田企业如何实行全面计划管理
鉴于全面计划管理对于企业的生产经营具有重要的促进作用，在油田企业的现实发展过程中，应当积极推行全面计划管理。首先，做好管理格局的构建工作，在以市场分析和上级要求为导向的前提下，从制度建设着手，以流程创新为突破点，切实落实好全面计划管理，发挥其应有的作用和影响。其次，完善相应的规章制度，推动计划管理全方位覆盖。这对于强化计划管理效率，提升经济运行质量等方面具有重要的积极影响，能够为油田企业全计划管理的实行提供重要的制度保障。最后，在实行全计划管理的过程中，油田企业要牢牢把握生产需求要素，促进生产经营一体化的实现，将对效益的追求渗透到生产经营的所有环节上，这也是全面计划管理的关键所在。
4油田企业在实行全面计划管理时应把握的要点
4.1抓住全面计划管理的重点内容
全面计划管理工作属于阶段性工作，不同的阶段其计划的内容与重点也有所不同，因此，油田企业在加强全面计划管理过程中还应当注重把握相关要点。要根据计划管理的阶段性特点，抓住计划管理的重点内容，通常情况下，根据步骤划分的话全面计划管理能够被分为事前、事中以及事后3个阶段。事前管理就是指为企业在一定时期进行的经营活动而制定的计划的编制和审核工作，在此阶段主要是企业对这一时期生产经营活动的超前预测，但是该阶段对于企业的条件要求较高，当前绝大多数企业都不具备完全掌控该阶段的能力。事中管理则是指对企业执行“计划”过程中的工作绩效进行监督、检查与纠编。事后管理就是企业对一段时期内的计划管理所取得的成效进行分析和总结，对相关的经验、资料与考核结果进行归档备案处理。
4,2强化管理工作的目标化建设
