对财务共享中心的看法范文第1篇

调研的总体情况

此次ACCA与德勤管理咨询对财务共享服务的联合调研一共收到249份回复问卷。其中60%的受调研企业的财务职能没有使用任何共享服务/外包，21%的受调研企业使用了共享服务，9%的受调研企业采用了外包方式，10%的受调研企业则采用了共享服务及外包相结合的混合模式（见图1）。

和全球调研结果一致，我们发现采用共享服务、外包或混合模式的比例随着企业规模的增大而增加。在年销售额超过10亿美元的受调研企业中有超过40%采用财务共享服务/外包模式，这一比例对于年销售额超过30亿美元的受调研企业而言更超过70%。相比而言在年销售额小于1亿美元的企业中，采用财务共享服务/外包的比例只有不到30%（见图2）。

采用财务共享服务/外包模式企业的分析财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程

构建有效的财务共享服务/外包体系，必须了解需要将哪些流程纳入到财务共享服务/外包的范畴中。在财务转型与集中管理的过程中，最常见被纳入财务共享服务中心或者外包的流程通常是与操作日常业务相关的流程，因为这些流程与管理决策相关度较低、交易量较高且操作流程相对容易标准化。

在问卷调研中受调研企业被询问他们是否共享了七大常见纳入财务共享服务/外包范畴的流程，这些流程包括应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销和资金管理。全球调研的结果显示这七项流程被纳入财务共享服务/外包的比例都高于40%。与全球调研结果略有不同，在我们的问卷调研中，我们发现采用财务共享服务/外包的受调研企业中所有这些流程都有超过5%的应用。

纳入财务共享服务范畴的流程种类随着财务模式使用年限和成熟度的提高而增加

调研显示，在不同的交易流程应用共享服务模式时，随着现有财务运营模式应用年限的增加，各流程的应用比例逐年提高，特别是运营五年以上的企业，整体普及程度超过70%。

实施现有财务模式不到两年的企业，在应收账款、应付账款和资金管理流程方面使用率超过60%，使用比例最低的是固定资产管理流程；实施现有财务模式两到五年的企业使用共享服务和外包最多的流程是应收账款、应付账款、总账和费用报销，使用率均超过60%，比例最低的是固定资产管理，约为40%；实施现有财务模式五年以上的企业有60%以上在应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销方面使用共享服务及外包。在所有的流程中，固定资产管理使用的比例都是最低的。

高价值流程通常采用非共享管理模式

在高价值的流程领域内，财务共享服务和外包的使用比例又是如何呢？我们界定的高价值流程涵盖：财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、财务及法定报告、业务支持、税务分析、纳税申报、资金运作、内部审计、风险管理、公司治理、投资者关系和融资项目。

本次调研结果与全球调研结果基本一致：受调研企业倾向于将高价值流程保留在原有财务业务单元当中，而不选择共享。然而同时我们也观察到也有接近50%的受调研企业选择将某些高价值流程纳入到共享服务当中。这些流程主要是财务及法定报告、税务分析、纳税申报以及资金运作管理，原因是由于这些流程和交易性流程的联系较为紧密，存在前后端的关系，更易被标准化；而不包括那些和业务活动结合更为紧密的流程，如财务计划及分析、预测与预算等。

不同类型的财务共享服务模式在满足企业主要业务目标时均取得了较好的成效

在被询问到采用财务共享服务/外包最关注的目标时，已经使用财务共享服务和外包模式的受调研企业中有一半以上认为最为重要的目标是“提升财务部门能力”、 “转型到标准/预先设定的财务流程”、“降低财务成本”、“提升财务流程效率”、“利用保留的财务职能用于更有价值的工作”，这和有计划使用共享服务和外包模式的受调研企业的关注点有一定区别。

其中混合模式在综合满足五大目标方面是最为有效的。在比较共享服务、外包及混合模式对实现业务目标的有效性时，调研结果显示，采用混合模式的受调研企业中有高达55%认为该种模式对于“转型到标准/预先设定的财务流程”、“实现总体财务转型”、“支持公司对共享服务/外包更广泛的战略议程”、“让财务职能更为全球化”是有效和非常有效的；使用共享服务模式的受调研企业中，有超过45%认为该种模式对于“推动合规及监管要求”及“转型到标准/预先设定的财务流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受调研企业中，有超过45%认为“提升财务部门能力”、“改善控制/监管要求的透明度”、“提升财务的服务质量”及“获得税务优惠”是有效和非常有效的。

财务共享服务对成本降低、效率提升以及整体业绩改善有积极的影响

当我们去分析财务共享服务/外包模式对企业财务运营成本、财务运营效率、整体业绩改善的影响如何时，调研发现有接近或超过40%的企业认为有正面影响。而只有约10%的企业认为有负面影响（见图3）。成本可能仍然是企业选择共享服务或者外包所面临的主要问题。据我们观察，很多财务共享服务中心经常被设立在其总部所在地（如北京、上海等一线城市），人力成本和运营成本很高。同时构建共享服务中心所需的前期系统实施成本也很高。可能的解决方案是在人力成本低且人力资源丰富、信息化程度较高的中西部地区城市建立财务共享服务中心。

使用成熟的方法论、工具和指标衡量、监测及促进财务共享服务的绩效

受调研企业最常用的三种监测工具包括财务绩效仪表盘、内部领先实践对标及客户满意度调查。

与全球调研结果略微不同的是，中国的受调研企业无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛的比例都高于全球调研结果，分别为28%和15%（相应全球调研结果为17%与11%）。在实际运作中，持续的流程改善也是许多受访企业所关注的。有相当一部分领先实践企业在财务共享服务中心专门设置流程管理团队，依托成熟的流程质量管理体系，如摩托罗拉的“六西格玛”和丰田的“精益管理”促进流程标准化与优化的工作，并最终持续推动财务共享服务的绩效提升。

企业采取何种方式去衡量财务共享服务/外包的成效呢（见图4）？在访谈中，提升效率、质量改善、财务信息的质量及透明度的提升都是受访企业关注的衡量财务共享服务/外包成效的重点。

尚未采用财务共享服务/外包模式企业的分析更多企业正思考和计划采用财务共享服务

在受调研的企业中，有60%的企业还没有采用财务共享服务/外包模式。在这些尚未建立财务共享服务或采用外包的企业中，有15%在未来二至五年的时间内有计划建设共享服务或实施外包，另外有20%也表示有实施财务共享服务/外包的想法，但没有确定的计划。相反接近一半的受调研企业表示没有任何实施财务共享服务/外包的计划，另有17%的受调研企业表示不清楚（见图5）。

财务共享服务中心选址青睐成熟地区

在有意向建设财务共享服务/外包的受调研企业中，39%的企业表示，希望将财务共享服务/外包中心放在公司总部所在的城市，而52%的企业表示会设在拥有众多成熟共享服务中心的城市（见图6）。

而将财务共享服务中心设立在总部所在地的情况在建设初期较为常见。北京、上海、广州、大连、天津、苏州作为成熟的共享服务中心城市已经走过了10年以上的历史，整体上具有较高的共享服务水平，但是由于一线城市人力成本和运营成本不断上升，企业开始转向在二三线城市寻找成本较低的替代中心，成都、西安、武汉、杭州、芜湖都是值得关注的城市。

在访谈中我们看到了不同的选址模式。一些受访企业将财务共享服务中心设在总部所在地；也有企业选择在中西部建立财务共享服务中心，通过一定的技术筛选出理想的城市。在为财务共享服务中心选址时，除了寻求低成本的地方外，也需要充分理解当地人才的整体情况。

在规划财务共享服务时，企业普遍认为对交易性流程进行共享是比较有效率的

那么在没有进行财务共享服务/外包的受调研企业看来，哪些流程能通过共享或外包得到更有效率的处理呢？大部分受调研企业认同的排名前五位与日常业务相关的流程分别为应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。这显示计划采用财务共享服务/外包的企业所关注的重点仍然是流程方面集中管理所带来的效益。

信息技术的配套是成功实施财务共享服务的最关键保障

对于计划建立财务共享服务/外包的受调研企业而言，我们看到排名前三位的指针分别为程序的改变与技术的改变能很好地配合，强化行政支持与配合及加入更好的项目管理技巧。不难看出对计划实施财务共享服务/外包的企业来讲，他们的主要目的是用财务共享服务来支持核心业务，增强运营的效率。

财务共享服务/外包应用目标及所面临的挑战已有财务共享服务的企业最关注标准化建设和能力提升

从调研中我们发现，对于目前正在使用财务共享服务/外包的受调研企业来说，提升财务部门能力、转型到标准化的/预先设定的财务流程（如应付账款/员工薪酬）以及降低财务成本是他们最为看重的业务目标（见图7）。此外带来财务流程效率，利用保留的财务职能于更高价值的工作，推动及利用跨职能的最佳实践（如人力资源）也被超过50%的受调研企业认为十分重要。

这一调研的结果与全球调研结果有一定差别。在全球调研中，提升流程效率、降低财务成本和提升总体业绩是受调研企业利用财务共享服务或外包的前三大目标。出现这一差别可能与中国发展的特点有关，不同地区财务人员的能力和素质差距较大，许多中国企业仍然没有应用企业级ERP平台，此外不少企业为了保持快速的增长速度，进行较为频繁的兼并和收购，导致他们对标准化的流程变得十分关注。调研的结果在我们的访谈中也得到印证。

准备实施财务共享服务的企业最关注核心任务

在有意向建立财务共享服务或者采取外包模式的企业中，他们想实现的业务目标有哪些？我们从调研中发现，排在前五位的目标分别是利用保留的财务职能于更高价值的工作，带来流程效率，对公司迎合未来的财务需求增加灵活性，支持公司扩充/并购，以及提升总体业绩表现。显示企业对于财务共享服务/外包的期待仍然很高，对于财务共享服务/外包所能推动的财务组织架构变化和财务转型也有一定的理论认知。

服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战

我们在调研中发现，在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标这四方面，约60%的受调研企业认为很好地解决了这些方面的挑战。在全球调研中，前三位被认为较容易解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效性和变革管理。

而在跨文化管理、留存保留的团队人员及语言问题三个领域，只有约40%的受调研企业认为较好或很好地迎击挑战，这一点与全球调研基本一致。

对于尚未建构但计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战分别为服务质量、公司文化、变革管理、保留团队的士气及改变工作流程。而对于那些尚未计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战则分别为缺乏最高管理层的支持、公司文化、服务质量、流程效率和商业模式不能支持（见图8）。

财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注

人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键议题，也是中国企业面临的重要挑战之一。建立财务共享服务中心或者选择外包，本身就是对企业财务组织进行大的变革。这种变革，一改财务人员分散在各个企业花费大量时间进行基础核算会计业务的局面，让财务人员的专业化分工更为明显，对业务的支持也更为有效。

目前采用财务共享服务/外包的受调研企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：提高员工素质及效率、招聘及保留合资格的管理层员工、职业计划及晋升、变革管理、以及跨文化管理。对于尚未实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，他们所认为的前五大人力资源方面的挑战也比较类似，分别为招聘及保留合格的管理层员工、变革管理、维持保留团队的士气、提高员工素质与效率、职业计划和晋升。

共享服务促进财务转型目标实现

对于已经使用财务共享服务/外包的受调研企业，按照重要性排名前五位的财务转型战略目标分别为财务流程改革，内部控制及风险管理，优化成本，计划、预算和预测，以及财务人员能力的发展。对于计划采用财务共享服务/外包的受调研企业，则为优化成本，财务人员能力的发展，内部控制及风险管理，业绩管理及商业智能，以及计划、预算与预测。

对财务共享中心的看法范文第2篇

企业建设财务共享中心（FSSC）的初衷不外乎加强集团管控，强化合规经营，规范财务运作，提高财务人员工作效率，降低企业运行成本，支撑企业发展战略这几个方面。然而，建立财务共享服务中心对于企业来说既是机遇也是挑战，任何新生事物都会面临巨大的挑战，共享服务也不例外，企业在实施财务共享服务中心时会遇到很多障碍，比如：财务人员的反对，分子公司流程的不统一，利益相关者的不配合，管理层不坚定的决心等等。在这里我想说的是，不管哪一种障碍都有它解决的方法，所以，沟通、沟通、再沟通对于消除这些障碍是至关重要的。

从目前金蝶客户上财务共享服务中心的效果来看，大部企业都达到了建设共享中心的初衷，只是在建设初期可能部分目标的实施效果不太明显，比如：降低成本。企业通常基于减少推行阻力，保证共享中心顺畅运行的考虑，在建设初期这方面的实际效果并不是企业首要追求的目标。

FSSC建设阶段

通常建设FSSC的第一步是对现有财务业务现状的调研以及未来需要建成什么样的共享中心的定位，包括需要通过怎样的步骤去实现，人员投入，资金投入，选址考查等等，这个阶段根据每个企业的规划不同，它的周期也会不同，一般会在1个月左右。

大方向定调之后，就是对财务共享服务中心细节的建设，即在组织范围、功能和流程框架都定了以后，就要沿着这个路径进一步去细化，具体的组织架构应该是什么样子，什么岗位，具体职责是什么，流程到底怎么走，跟本地财务怎么区分，等等。更详细的操作流程和操作步骤都是要在详细设计阶段完成的，这个阶段通常会在2到3个月，也有5到6个月的，因为每家企业的规模不一样，复杂度不同，时间上也有所不同。

具体实施阶段，有的信息系统基础好的企业最快速度两个月就能够上线成功，而有的公司对共享服务中心实施的效果要求比较高，比如希望共享服务中心的系统没有手工化，尽量100%自动化，这种对系统流程的改造和要求是非常高的，所以没有可以具体的一个时间，到底多久可以完成，根据不同企业不同的要求，实施周期也都是不同的。

最重要的两个环节

财务共享服务中心建设从评估到设计、构建、部署、运行的每个环节都非常重要。但是就像盖房子，可能设计决定了它的格局，而运行就像是一栋房子的持续维护，要想房子住得舒服，住得时间久，设计与运行就是最重要的两个环节。

财务共享服务中心的理念并没有一个严格的标准，但设计一定要与集团的战略保持一致。每家公司在考虑共享服务中心这件事的时候，都需要考虑清楚建共享中心的定位是什么？未来的发展方向是什么？就定位来讲，有很多种类型，有的公司把共享服务中心只是做成财务的一个部门。还有一些公司会把共享服务中心做的相对独立，它跟财务甚至是并行的部门。还有一些公司做的更成熟，甚至把共享服务中心从财务体系里面独立出来，然后跟IT和人力资源共享全部打包在一起，成为一个独立的法人组织。

另外一方面，共享服务中心到底放什么样的职能？我们现在有的客户说，已经把自己公司财务人员全部集中到一起办公了，自己已经建了共享服务中心，不能说这不叫共享服务中心，只能说它是某种阶段或某种形态的共享中心，可能跟我们理解的共享中心还是有一定的差别，所以想要建设FSSC，一定要想清楚共享中心的未来包括什么内容，跟我们本地财务之间的分工以及跟业务之间的分工，这就是战略层面上的东西。

再比如财务共享服务中心的运行环节，集团在财务共享服务中心从准备期到建设期再到运营期的过程中，管理者会发现提升共享服务中心的运营管理是运行环节的主要工作。FSSC的日常运营管理包括共享服务绩效管理、质量管理以及流程持续优化提升。越来越多的企业管理者认识到，如果应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。那么，解放出来的财务人员怎样更好的服务于业务部门，怎样把共享流程逐步的向业务延伸则是FSSC运行环节需要重点关注的问题。

对FSSC的严重误读

建立财务共享中心之后，财务人员的职业路径有何改变？关于这个话题，笔者在与国内企业的财务负责人交流对于FSSC的看法时，他们经常忧心忡忡地问我，如果企业推行FSSC，是不是会有一大批财务人员下岗？而一些企业集团高层在谈FSSC的优点时也会把减少多少会计人员作为衡量指标。似乎FSSC已成为财务人员的职业克星。其实这是对FSSC的严重误读，如果这一观念得不到纠正，对于企业推行FSSC是一个巨大障碍。

首先 ，FSSC之所以率先在西方大企业应用，主要是为了降低成本，但是降低成本的含意并非是单指裁员，企业推行FSSC的主要目的是实现财务管理工作转型、加强企业的内部控制，提升企业的运营效率，从而整体降低企业的管理成本。

其次，从我国已经推行了FSSC的企业管理实践看，财务部门的作用不但没有被削弱，反而得到了提升，财务人员在企业中得到重视。以金蝶国际为例，我们借助FSSC应用，构建了以战略财务、业务财务和共享服务三足鼎立的财务管理模式，将财务人员从过去核算型、记账式、事后报告的工作中解放出来，将更多的精力投入到投资管理、预算管理、管理报告等决策中，从业务的源头提出财务宝贵建议，帮助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的费用报销、资金支付等工作被分流到FSSC，经过业务流程优化和先进影像技术的采用，大大缩短了报销时间，员工的满意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我国财务会计工作的职业分级发展。目前，我国的会计教育都是按照一个模式，培养的都是核算型会计。即便是取得中级职称或CPA证书也仍然没有摆脱传统的会计工作。从事记账的会计也需要学习财务管理知识，财务总监也需要了解核算、银行结算的技能。FSSC的应用其实优化了财务人员的职业规划，将会使财务队伍分化为专门从事FSSC的基础会计人员、从事企业财务管理决策的高级财务人员、在业务部门行使财务指导职能的复合型人才，使财务人员的发展空间更加广阔。

哪些企业适合建设FSSC？

当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。

国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业要达到一定的规模，但是这个数量并没有一个很明确的划分，如果集团有迅速扩张的战略则可以不考虑现有分子公司的数量；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按不同的业态提供不同的财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

财务共享服务2.0时代

在《2015安永财务共享服务调查报告》中提到现阶段财务共享服务中心面对最大的问题，信息系统获58%的选择率，问题最突出。大家都知道企业的财务管理信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。我建议，先实现集团财务管控平台的统一搭建和整合，然后再规划共享服务中心，这样共享项目整合速度更快，成功率更高。搭建财务共享中心体系，还需完成财务共享服务系统与费用报销系统、预算管理系统、影像扫描系统、银企互联系统、业务管理系统、移动终端应用等其他系统的对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。所以，我第一条建议就是在企业组建共享中心的思路都非常清晰的前提下，选择一款先进的财务共享系统势必会对财务共享项目的推行起到关键性的支撑。

对财务共享中心的看法范文第3篇

【关键词】 企业 财务共享中心 财务管理水平

财务共享服务是一种将一部分现有的经营只能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这样的财务管理模式对于资金流动大的施工企业来说十分必须，因为它有自己专门的管理结构，很好的提高了工作效率、创造了更大的价值、节约了成本，最重要的是提高了对内部客户的服务质量。

要分析财务共享中心是如何提升企业财务管理水平的首先就必须要知道财务共享服务中心所涵盖的服务内容：应付账款、应收账款、差旅费报销、总账与报表、应付工资、固定资产、现金管理与基金管理、员工福利和奖金的管理、信用控制和收款、财务分析及报告。清楚了共享中心的知能之后，我们才能了解财务共享中心的实施给企业带来的意义。

一、降低管理成本，提高效率

施工企业采取的一般是分散的财务核算和管理模式，这样的管理在开始是有其优势的，它可以有效地执行核算和监督职能，但是随着企业规模的不断扩大，分散的财务核算和管理模式逐渐显现出其弊端。企业的各个部门都设置有自己一套完整的财务职能架构，包括财务经理、会计和出纳，虽然企业有相关部门进行财务核算的指导工作，但各个部门之间缺少经常性的沟通，都形成了自己固有的行事方法，这就产生了两个问题：第一，当某个部门的财务工作量出现陡增的情况，其它部门财务人员虽然闲置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部门与部门之间的责任分工问题，很难实现人员的优化配置；第二，由于部门的财务工作相对独立，无法形成专业化分工，每个财务人员都要求掌握比较全面的技能，对人员素质的要求相对较高，这无形中给企业带来了一笔不小的支出。

财务共享中心把分散在各个地区的分支机构的会计核算和财务管理流程集中到一起来处理，很好地解决了上面出现了问题，同时这样做还可以带来几方面的好处。

首先，企业财务处理的流程趋向简化、集成化和自动化，这使得企业整个财务管理机构运作实现了规模化，需要的财务操作人员数量大大减少。并且通过流程再造和优化，流程实现的精益化和信息化，从而大大减少了非增值性质的工作量，提高了工作效率。

其次，财务共享服务中心的建立实现了企业的规模经济，企业内部的财务共享服务中心通过与外部专业公司的同行业竞争，持续不断地提高财务运作的效率，很好地节约了成本。除此之外，企业还可以通过统一引入外部资源，进行有效地管理达到降低成本的预期。

再次，财务共享服务中心很好的优化了整个企业的组织。它相当于把企业内部进行了组织再造，把各个分支机构的非核心业务剥离出来，集中到建立的财务共享服务中心进行一个统一的运作，财务相关工作效率得到了极大的提升，同时其它部门还可以将精力集中到自身的核心业务上去，很好地聚集了企业的资源发展其核心业务。

最后，财务共享服务中心用其专业性可以提升财务处理的服务质量，降低企业相关风险，从而相应地降低了有可能产生的成本。

从本企业内部调查数据可知：财务共享中心建立以后，财务相关员工人数减少26%，看起来这并没有给企业带来太多的成本降低，其实不然，当财务共享服务中心建立以后，对于财务相关人员的需要也就基本固定了下来，当企业的业务和规模不断发展，原有的模式就必须要有更多的财务人员，在共享服务中心这个平台上则不会需要大量的财务人员增加，甚至无需增加任何人员，同时参与共享中心的业务成本降低了50%。由此可见，财务共享服务中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增强信息的标准化

财务共享服务中心建立以后，企业的相关制度和各种操作流程可以得到很好的统一和规范。对于一些数据信息和内部控制可以有更高的要求，从而实现必要的一致性和标准化，最终提高企业财务管理和控制水平，降低相关风险。这里特别需要指出的是基础数据的定义和准确性是企业十分关注的问题之一，它直接关系到企业的利益与正常运行，通过财务共享服务中心这个平台可以建立起一套标准的、统一的信息数据体系客观真实的反映企业的财务状况。

三、优化了财务管理工作流程

建立财务共享服务中心后，可以实现财务工作的集中化和规模化，将复杂的工作变得更简单、更标准、更细化，从而提高财务工作效率和质量。有一个形象的比喻可以很好地诠释这段话，财务共享服务中心就是将很多个会计记账的工作变成“会计工厂”统一运营的模式。在财务共享服务中心整个规模服务经营过程中，同样可以引入质量管理理念，在共享的环境下把服务作为工作的重点，将工作的重心聚焦到服务上来。

以往的财务工作，由于工作流程的不标准和不统一，造成了大量信息的失真以及舞弊现象的出现，这对企业的财务工作来说存在巨大的风险，现在通过共享服务的管理模式，集中起来进行统一的操作，可以确保企业用相同的规范和标准来进行同一具体的操作，极大地降低了不合规情况所带来的风险和损失。

很多企业建立财务共享服务中心的初衷是成本节约，其实其意义远不止此。在共享服务平台上处理一些繁琐和重复性强的业务时，各个业务部分可以将更多的精力专注于自身的核心业务上，而平台又可以提供一个标准的工作程序，这样极大地避免了业务部门之间因为对标准执行和内部管理的偏差和内部管理而出现的风险，使得更多更详细的管理数据在统一标准上可以更有可比性，这对于企业的财务管理是一个很大的利好消息。另外一个方面，作为一个服务中心，它也可以在比较短的时间内依据自身的经验和专业知识结构开发出更专业、更有效的服务技术，并在企业内推广。

四、强化了财务职能

“去职能化”这个词在企业中已经不算陌生，很多部门的服务模式都在朝这个方面发展。但是财务共享服务则有所不同，它仍然强调管理和控制模式，在标准化的平台上还要对企业其它部门的专业性财务管理要求予以考虑。

例如，会计核算的基础业务在进入共享服务机构之前，它的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，在后续共享流程取代了原有分散流程后，需要考虑和研究如何在保持对原有财务管理和内控职能的基础上，去更好地承接、融合以及标准化这些相关运作和产生的种种问题。在这个设置和思考的过程中，管理控制模式需要考虑的问题是财务共享服务是在财务服务领域内履行企业所赋予的各种财务职能，所以它的内部交易处理职能的意义远不如强化财务管理这一职能明显和重要。

因此，企业在实施财务共享服务过程中大部分都会采用保留原先财务职能部门里从事职能管理、共享服务机构相对与之分离这样的模式。因为考虑到管控模式下专业化财务共享服务的流程已经包含了多种财务管理、风险控制以及支撑的功能，所以企业内部的财务管理职能实际上已经被二元化，这种情况下，必须通过共享服务模式的设计、部门结构的设置、流程的开发与协调等方式来进行磨合。

五、强化了总部监控职能

在企业原有的分散的财务核算和管理模式下，基层财务团队具有相当大的自主性和灵活性，公司财务管理部门无法及时和真实地掌握基层部门的财务状况。这种情况下，公司的财产安全性很难保障，不确定因素给企业带来的损失无法估计。

财务共享服务中心可以很好的解决这个问题。服务中心是以流程和业务分工的财务作业模式进行财务工作，单据都是随机分配到中心的每位财务人员手中，业务人员与财务人员之间并没有任何直接的接触，他们之间进行串通的可能性大大降低。另外，数据在平台上都是共享的，在这种情况下，各个部门的支出、收入及业务费用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企业的财务管理人员可以很方便的对各个部门的财务及预算进行合理分析，起到了很好的监督作用。

另外，财务共享服务中心的建立对企业的人力资源整合也是起到了很好的促进作用。由于基础财务业务从分散的各个部门集中到共享服务中心，那么服务中心就需要一批有能力的高端财务管理人员来承担组织具体资本运作、预算管理、投资和资金活动管理等财务管理职责，这给相关人员提供了很好的展现自己实力的平台，也很好地突出了财务管理的重要地位。同时，各个部门由于财务业务的集中，原有的财务人员释放了手中的工作，部门从繁琐的日常核算工作中释放出来协助各部门进行经营决策，强化了部门自身专业性业务的开展，最终强化了企业战略核心能力。

除此以外，报表格式的统一、数据来源口径的一致等也是财务共享中心带给企业的变化，这些细微的变化可能一时无法看出其效果，但随着企业的发展和壮大，企业潜在的获益会逐渐显现出来。

六、企业财务共享中心的不足

企业建立财务共享中心已经有一段时间了，大体上基本达到预期目标，但也出现了不少问题。

首先，财务集中使得财务与业务完全分离，财务人员仅仅是处理大量的数据，没有任何业务经历，对关键数据的敏感度还不够，这对企业的发展是有害无益的。

其次，共享服务中心建立初期的支出十分庞大，主要包括两方面：第一，服务中心的财务人员需要不断的与基层部门的财务人员进行沟通，需要尽快了解各基层部门的财政状况，才能进行中心的建设工作；第二，中心还未完全成熟和独立运行之前，各基层部门的财务部门任然需要保留来保障日常的财务工作，而此时中心人员又已经在履行其工作，工资支出没有减少反而大量增加。

再次，信息管理与系统成本的大量支出。财务共享中心运行的前提就是各基层财务部门提供的原始数据，而这些庞大的原始数据需要专业的信息管理模式来进行处理，而这个模式的开发、运行与管理需要大量的花费，这本身给企业就带来了很大的经济负担。

最后，财务共享中心建立的出发点是细化财务工作，提高财务管理水平。其中，最重要的一点就是让每个财务人员都有自己专一的工作，他们不需要了解财务管理的每一个过程，只要将自己这一部分做好，这带来的问题就是大量重复的简单业务操作、工作一成不变枯燥无味、机械劳动过多，最终的结果就是财务人员的流动性十分大，工作交接不顺、新人的培训等都会影响到中心的工作效率。

【参考文献】

[1] 段培阳：财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.

对财务共享中心的看法范文第4篇

随着13年前财务共享中心模式伴随跨国公司500强全球组织模式变革的浪潮进入中国以来，如今越来越多的本土大型企业集团也在日益强烈的全球化或者跨区域运营的需求下，尝试着建立自己的第一个财务共享中心，然而面对国内各大开发区竞相追逐的橄榄枝，本土企业该如何建立关于财务共享中心选址的最优思维框架呢？

成本原始驱动

追根溯源，福特汽车早在20世纪80年代初就在欧洲开创财务共享中心，其源于简单的创意：将集团内各分公司大量重复枯燥的会计业务集中处理，降低成本。因此成本因素在财务共享中心的设立过程中始终扮演着原始驱动力的角色。

1999年摩托罗拉公司“亚洲结算中心”选址天津，财务共享中心由此开始在中国生根，此后诺基亚、麦当劳、辉瑞、马士基等诸多跨国巨头也纷纷跟进在中国建立了共享服务中心。目前欧美等发达国家近90%的世界财富500强企业已经建立或正在建立财务共享中心。从共享服务中心这一概念诞生之初，跨国公司在选址时会以自建或离岸外包的形式允许第三方利用当地的成本洼地，特别是发展中国家低廉的人力成本和优惠的税收等优惠政策。

不过值得注意的是，上述成本概念的内涵明显在扩大，已远远不止简单的账面计算，而更多地向综合运营效率方向聚焦。在安永咨询的相关调研中发现，选择中国设立共享服务中心的首要因素已由“低运营成本”变为“接近市场”。随着中国经济发达地区的城市化进程加快，中国原有的成本优势正在削弱，而跨国企业真正看重的是中国潜力巨大的市场容量。

马士基目前共设立了六所共享服务中心，总计聘用了1万名员工，其中菲律宾马尼拉的服务中心规模最大。马士基于2001年在广州开设了首家中国共享服务中心，之后又并购了深圳的一家共享中心。“共享服务中心的发展成熟，我们有能力通过精益管理和六西格玛等技巧集中优化控制和流程。但也带来了留住人才的挑战，”同时产业环境的变化，也再次使得成本考量重新变得至关重要。马士基中国共享服务中心主管邵伟曾感叹道，全球金融危机对航运业的影响非同小可，马士基必须制定新的策略应对，财务共享中心在中国广州的竞争力不如从前，因此在2009年成都开设了新的服务中心，成都已成为其全球策略中心之一。

“跨国公司对于选址不会局限于一个点，亚洲的中国、印度等新兴市场会是首选，但是欧洲地区同样会设立共享中心，一些大型公司会选择匈牙利、布达佩斯，而汇丰银行则将共享中心设在巴西的一个小镇，便利的交通和低廉的人力成本，是他们考虑的因素之一，不见得集中于大城市就会有必然的优势，结合企业自身的优势，小镇的实力也会得到彰显。”安永咨询高级经理张宏伟认为。

财务共享中心选址攻略一

跨国企业在考虑建立共享中心时，应以全球的视野去选择适宜的国家和地区，主要是为了通过全球业务单位的协同，以发挥规模经济效益，同时尽可能节省税务开支和成本，善用补助和当地政府的土地、人力等其他激励优惠。

优化人力保障

安永咨询的该项调查结果显示，实施共享服务的企业中金融业占比40%，其次为制造业、服务业、电信和交通运输业。从服务覆盖区域来看，超过60%的共享服务中心目前关注于中国的业务，其余40%则服务于其在国际或亚太市场的业务。从投资方来看，超过一半的共享服务中心为中资投建，外资投建的共享服务中心数量占47%，其中欧美占外资投资的比重较大。

尽管中国的财务共享中心的建立晚于发达国家20年，随着跨国公司的触角不断延伸，未来企业在共享服务中心的投资在全球将呈现快速增长态势，除了成本优势以外，中国巨大的内需市场成为这些企业聚焦的重要目标市场，成为吸引跨国企业在中国投资的最重要动因。中国有些地方政府和部分产业园区初步意识到在共享服务中心全球化布局的趋势下，应引导中国企业设立共享服务中心以便把握当下的重大机遇。

“中国的财务共享中心正处于初创时期的起步阶段，主要集中于21个服务外包示范城市。发达国家财务共享中心已处于稳定的成熟期，目前我国财务共享的理论研究还十分欠缺，政府和高校的理论和教学模式都有待建设。中国企业正处于在干中学、学中干阶段，在共享理念导入后，缺乏成熟的中国特色的实践经验可借鉴，既便是看似简单的选址也没有现成的答案，四川长虹的财务共享中心就是根据自身企业特点将地址选择总部所在地四川绵阳。”四川长虹电器股份有限公司财务共享服务中心总经理熊光海表示，

“高校学生毕业之后，对这些知识的领悟几乎为空白，都需要重新培训，所以财务共享服务人力资源的可保障性也是企业选址时应加以考虑的，不能小视。”

安永咨询经理董皓认为，观察到的不少企业在做出决策的时候，往往第一考虑的是选定的城市是否拥有自己的其他业务。共享服务中心往往会在其他业务的基础上进行附加性的搭载。但这种搭载性的选址，往往在带来便利的同时也会产生一些问题。比如强生在苏州建立财务共享服务中心时就曾经面临过人员招聘的严重挑战。由于人才供给不足，一度影响其转移计划。总的来说财务共享服务中心的选址可以从城市环境因素和公司内部因素两个角度进行考察：在城市环境因素下，我们可以重点考察人力资源、基础建设和经济环境三个方面。人力资源方面，需要考察当地人才的专业技能、教育水平、流动性、人力成本，在基础建设和经济环境方面需考察房产价格、自然环境、通讯成本和通讯质量。国内很多企业自建的财务共享服务中心在城市选址和服务外包的产业集群有很多相似之处。一方面，二者在决策中有很多的相似之处，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能够互为补充。

如果选址决策并不适合企业自身，会带来各种水土不服的问题。比如用人困难，运营成本高等问题会随之产生。在董皓看来，选址在共享服务中心的方案设计中是比较重要的一环。如先要按地域划分或按流程划分，确定后，需要考虑是建立在总部还是其他城市，不同的选择利弊是什么。如果上述决策并不适合企业自身，会带来各种水土不服的问题。比如用人困难，运营成本高等问题会随之产生。在进行选址前，首先要决策的是建立一个还是多个财务共享服务中心，在真实的案例中，企业的选择是多样的。比如中国移动、中国电信配合其经营管理模式在省公司层面建立多个共享中心，中国平安考虑到灾备、成本、人才供给等问题，在上海、成都等多个不同的城市构建后援中心，也有很多的企业在国内仅建立单一的共享中心。不同的考虑因素形成不同的决定。尤其在当前，房产价格的影响尤为突出，办公室的成本固然很关键，但更重要的是员工是否能够在当地买得起房子，是影响团队稳定性的重要因素。另外一种比较常见的是总部式选址，即将财务共享服务中心建设在总部所在城市，这在建设财务共享服务中心初期较为常见，无论在沟通和管理上都比较方便。

对于企业财务共享中心的选址，熊光海建议还应考虑当地的人文环境，居民的幸福指数，特别是对离岸外包业务，还应考虑选择区域对发包方的商业文化熟悉度或相似性，在竞争激烈的大城市，由于财务共享中心的工作枯燥单一，重复性高，工资相对而言并不高，这将一定程度影响员工的稳定性，而在安逸的二三线城市，员工压力低，又在一定程度促进员工的稳定，也有利于中心的持续与长远发展。财务共享中心的选址必须有前瞻性，并取得内部各服务对象及员工的认同，建设初期的效率影响、成本攀升以及操作习惯的变化，对企来讲都将面临死亡般的阶段性阵痛。这需要财务共享中心的建设者，取得其他部门以及中心财务人员自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作为国内企业全球化的翘楚，目前中兴通讯财务共享服务中心业务范围不但覆盖了财务会计领域的费用处理、账表业务和档案管理，也覆盖了管理会计领域的管理数据业务。同时财务共享服务中心突破了传统财务部门的职责分工，积极从“事后”向“事中”、“事前”转移，为公司员工提供商旅服务，致力于提供从商旅到报销的全流程服务。共享服务模式是以服务提供商的角色出现，财务人员的职责转型为对外提供服务，如果财务人员不能正确认识这种角色的转变，将多多少少地产生心理的落差；在面对财务选址时，只有考虑员工在当地的生存尊严，了解人的心理，才能留住员工，实现既定的目标。

财务共享中心选址攻略二

提前做好全盘规划，保证人力资源的稳定，是财务共享中心选址的核心要素，此外加强人才队伍的培训，对于完善财务共享中心信息安全，人才的培养，有利于运行机制的创新，支持和鼓励各类企业与高校共建实训基地，对于推进实用型人才的培养和选址至关重要。

技术愈加重要

我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。从布局上看，大部分共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，其中包括上海、北京、广州、深圳、大连、成都和武汉。这些城市凭借自身的资源禀赋分别在业务先进性、行业代表性、服务辐射性、规模增长性四个方面呈现出各自的特色。从业务角度而言，北京在信息技术共享中心的拥有量上排第一，上海在客户服务及行业性共享服务中心数量上排第一，大连在财务共享服务中心拥有量上排第一；从行业角度，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点，如上海在金融业共享服务中心拥有量上占有绝对优势，而苏州在制造业拥有优势；从服务辐射区域来看，全球性共享中心多布局上海，大连在服务东北亚地区的共享中心领域有较明显优势，而深圳在服务东南亚市场有较大优势。

在国内财务共享服务以及财务外包呈现出明显的地域集群趋势，环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。

比较令人困扰的问题是在中国诸多的城市中，究竟选择哪个城市建立自己的财务共享服务中心？董皓认为，财务涉及企业的战略与机密，信息安全成为企业评估自建财务共享服务中心还是外包的重要因素。所以这些风险因素应考虑在先，要在选址以及做出是否外包等重大决策之前，提早统一规划，不要等到真正建立的时候才想到各种风险，那将得不偿失。

北京市经济和信息化委员会副总工程师、软件与信息服务业处处长姜广智在第十六届中国国际软件博览会上介绍，北京在以亦庄为核心的北京经济技术开发区有一个云基地，今年7月份，即将在北京中关村软件园再开一个云服务基地，这会有利于服务外包的增长。2011年北京服务外包达到了20亿元，特别是市场结构有很大的变化，现在美国市场是北京信息服务业最重要的、依存度最高的市场。2011年这一领域从社会上融到的资金达到了80亿美元，而且并购的案例非常多，达到了几百起。而且技术水平也有很大的提高，从专利保有量来说，达到了9000件以上，去年新增2478件，申请专利数5000件。

显然，上述北京云基地的雄厚技术基础和主干网络的畅通是吸引中英人寿、ABB等大型跨国企业前来建立财务共享中心的重要因素。

除了税收和丰富的人力资源之外，上海市政府还对软件企业给予物质奖励并吸引高端人才，这无形之中为企业建立财务共享中心的技术管控提供了很好的技术平台，上海市经济和信息化委员会软件和信息服务业处顾伟华表示，目前上海市各级政府和行业主管部门对于鼓励技术类企业进驻先后出台了诸多奖励政策，这对于财务共享中心的设立应该是一个长线的利好和吸引力。

“我国信息安全产业‘十二五’规划指出，以保障基础信息网络安全重要信息系统为中心，推进技术产品创新和服务模式创新，构建产业链完整、分工合理的产业体系。2015年我国信息安全产业规模突破670亿元。落实关于进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策，国发4号文件，需要加快出台相关的配套政策和实施，同时还要研究建立创新产品的风险机制，建立健全供应链安全管理体系，完善标准体系和信息安全产品认证，支撑信息安全产业的发展。”工业和信息化部软件服务业司孙文龙处长表示。

从中兴通讯联合CIMA（皇家特许管理会计师公会）的（《财务共享服务行业调查报告》来看，中国企业在为共享服务中心选址时，比较关注的因素集中在与总部或分支机构所在地一致、人员素质和招聘来源以及成本等因素上。而目前已实施财务共享服务的企业大多集中在上海、北京、深圳、大连、天津、成都等城市，由此可见，中国企业在共享服务中心选址上具有自己的一些特征、偏好和技术需求。过去10年以来，财务管理者越来越倾向于将共享服务和外包作为实现变革的首要策略，他们一直在考察如何依靠先进的技术力量。

财务共享中心选址攻略三_

落实提升企业核心竞争力的执行力，考察如何通过某种变革方式释放更多资源，提供更好的见解来支持决策以及为业务部门提供更优质的服务，而这一切离不开财务共享中心初建时信息技术和政府决策的支持，否则选址如果失误，一旦迁址则会消耗更多的成本和人力资源，重头再来。

中西部后发优势

与东部三大产业集群不同，中西部内陆地区虽然尚未形成明显的城市集群，各城市竞争实力相距不大，战略中心型城市缺位。但是中西部产业集群的形成将必然成为我国服务外包产业布局的走向，随着服务外包产业在中西部内陆城市的加速推进，中西部服务外包产业集群展现出“围绕中心城市，协同共进发展”的格局，也在日益崛起，从而使服务外包产业在有限区域范围内能够形成有梯次、有衔接、完整性强的产业链条，通过合作之力打造出更为强大的承接大额高端服务外包项目的能力，成都、西安、武汉等均是企业建立财务共享中心越来越关注的重要城市。

值得注意的是，财务共享服务一次选址后，并不是一成不变的，很可能会随着外部环境和公司业务的变化，进行二次选址。比如中兴通讯财务共享服务在深圳运行两年后，重新启动了二次选址。为了选择合适的地点，中兴通讯展开了对17个城市的对比调查。中兴通讯财务共享服务流程总监郭奕分析，当时在成都和西安之间最终选中在西安的主要原因有：丰富的教育资源；位于中国电信骨干网，是节点城市之一；生活的幸福指数相对较高；当地大学资源丰富，人力成本优质而不高。同时中兴通讯将在西安建设中兴通讯在国内最大的研发生产基地，总投资60.08亿元，总建筑面积约133.2万平方米，建成后容纳近三万员工，年产值达180亿元以上。这也是中兴通讯财务共享服务中心选址西安的重要原因。

在郭奕看来，财务共享服务中心选址是财务共享服务长期发展决策的一个重要因素，也直接影响着其远期目标和定位是否达成。在财务共享中心的选址因素中，运营模式是决定选址的一个基本因素，不同的定位对环境要求不同，也决定着对选址需求的不同。在确定了财务共享服务中心的运营模式后，选址中还需要考虑以下关键因素：人员素质、运营成本、人力成本、通讯与交通、人才资源、与总部的关系、当地的法律法规及税收政策、城市的配套设施等等。中兴通讯作为国内第一家建立财务共享服务中心的企业，遵循着“复杂的工作简单化，简单的工作标准化，标准的工作智能化”这一发展路径稳步发展。目前财务共享服务中心拥有近150名员工，为内外部客户提供审核、账表、档案、商旅、管理数据和咨询六大模块的业务。

当初马士基选址成都时，成都正在兴建全新的高科技园区和天府软件园。管理选址工作存在不少难题，深圳员工可选择是否迁往成都，约有60名员工选择搬迁。如今成都服务中心的业务突飞猛进，2010年才开始为部分业务提供离岸服务，马士基的全球信息处理中心现在可为集团的所有业务单位提供支援。如今成都服务中心目前主要负责北亚地区的客户服务流程，也负责应付和应收账款等财务流程、马士基集装箱码头公司业务和部分物流工作。其他地区的共享服务中心还提供信息技术、销售和更多的业务活动。同时马士基对当地政府的支持表示满意，而且还可以充分利用中央下发的相关政策和激励措施。与沿海城市相比，成都的政务环境尽管仍存在差异，办事需要的时间略长，邵伟仍然预计成都的财务共享中心行业在未来两年将继续高速增长。

事实上，随着国内企业为业务发展争夺人才，成都和沿海城市的成本差异也会不断缩小，对于中西部的后发优势，如何保持持续优势，熊光海表示，当财务共享中心作为企业的内部组成部分和从企业独立出来的税收各有不同，独立以后的税收显然高于内部机构。这对建设财务共享中心本身起步就晚的中国企业的激励措施明显不利，所以区域政府激励政策也将是共享中心选址和确定运作模式的重要决策依据。

对财务共享中心的看法范文第5篇

关键词：财务共享服务 互联网+ 管理会计

学界和业界共同认为，财务共享服务由现代计算机网络技术推动，是对传统财务管理模式的改革和创新，其主要内涵是重建组织架构、规范运行流程，从而达到降低运行成本、提高管理效率的目的。从实践情况看，标准化、流程化、系统化是其三个主要特征。从这个意义上说，只有健全完善计算机信息系统平台，才能保证财务共享服务的成功实施，这是一个基本前提。否则，财务共享服务就无从谈起。

烟草商业企业一直践行“精实”管理的理念，坚定不移地走精益管理的道路，向管理要效益一直是我们努力的方向。行业很早就提出，要由核算型会计向管理型会计转变。烟草商业企业信息化程度高，目前，我们的管理工作平台主要包括：预算系统：预算数据同步，实际数据反馈；核算系统：基础信息同步，会计凭证自动生成；资金系统：为资金系统传送支付信息或支付文件；OA系统：实现单点登录，待办任务提醒等；人事劳资系统：组织、人员信息同步；ERP系统：实现采购、资产等业务数据集成。这些信息化平台为建立财务共享服务中心提供了良好的前置条件。

一、建立财务共享服务中心的意义

伴随着财务管理的发展，财务部门逐渐从核算型向管理型转变，企业的财务组织架构也将会发生变化，分散的财务管理模式也将逐步向集中的、统一整合的管理模式转变。这一模式，能够降低财务运行成本，助力企业实现操作模式标准化、业务流程标准化、财务标准统一化，能够极大提升企业的财务处理效率和准确率，提升财务人员素质。通过财务共享服务中心系统，企业领导层可以随时查询各项财务数据，实时追踪各项业务的运行情况，保障了财务数据的真实性，促进了业务全程透明化和规范化。这样一来，通过科学有效的财务数据，夯实了企业数据分析的基础，为领导决策提供了强有力的科学支撑，同时也能够提升企业管理水平，促进企业效益的持续稳定增长。具体来说，建立财务共享服务中心的益处主要体现在以下几个方面：

（一）有利于节约企业成本

在企业运行过程中，节约成本的方式主要有两种：一种是减人但业务量保持不变，即减人不减量，这样能直接降低成本；另外一种情况是业务量增加但人员保持不变，即增量不增人，这样也能节约成本。财务共享服务中心组建后，财务人员的日常工作从记账为主的职能转型到战略支撑、业务决策支持为主，另外，通过集约化的流程设计提高整体在会计核算工作上的效率。目前大多数企业财务系统的工作以核算为主，无论是人员工作安排，还是公司财务资源的分配，在比例上都占据较大比重，而财务管理的资源投入占比却很低。

（二）有利于企业统一标准化核算

从目前各单位财务核算的实际情况看，不同程度存在制度和流程标准不统一的情况，虽然上级公司有明确的制度流程，但是各分、子公司又存在不同的个性化诠释和执行标准，导致从上一级公司层面来看，存在很多不同的流程和制度。标准不统一，将导致难以计量、评价和考核，各分、子公司各自为政，上一级公司很难整体协调资源，掌握各下属企业的真实情况。

（三）有利于提高数据的准确性

由于财务共享服务具有标准化、流程化的特点，各项指标具有规范统一的处理标准，因而各项数据必然规范统一，基础数据的录入、整合与分析更容易实现，也更加准确，大幅度降低了出错率，减少了人为因素的干扰，使数据更加科学，从而有效避免了决策的盲目性和随意性。

（四）有利于提高财务人员素质

与传统方式相比，共享服务大数据分析的优势是显而易见的。从直观上来看，共享服务将财务核算人员集中在一起，实际上，建立共享服务的主要目的是通过现代信息技术，实现对财务人员管理的优化升级，提高工作效率，释放人员活力，让财务管理参与到公司经营的各个环节，使领导层将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，使财务人员的能力和素质有质的飞跃和提升。

（五）有利于提高企业的管控能力

烟草商业企业的分布面广量大，各级公司财务组织相对独立，在传统模式下，上级公司监管下级公司的主要手段，就是由各下级公司层层上报财务报表。上级公司实际上很难准确掌握下级公司真实的财务状况和经营成果。而在财务共享服务模式下，统一了科目、核算方法、建立了统一的ERP系统，通过网络实时生成各分、子公司的财务信息，并传输到上级公司，加强了财务控制的实时性和实效性，信息的透明度大大提高，也使财务人员和业务人员串通舞弊的风险降到了最低。

二、烟草商业企业财务共享服务中心建设探讨

管理出效益，管理出生产力。烟草商业企业发展财务共享服务中心可行的基础上对共享服务中心的建设进行探讨。根据烟草商业企业的特点，笔者将在共享服务中心建设过程中的整体规划、人员转型和安置、业务流程设计以及信息系统支撑四个方面进行分析。

（一）建立财务共享服务模式，整体规划，分步实施

财务共享服务中心的建设是一个循序渐进的过程，应按照从小到大，先易后难的顺序进行，步骤上要整体规划，分步实施，按照“先标准，后集中”的模式稳步推进，使共享服务中心业务基本覆盖分、子公司会计核算单位，为顺利做好组织变革打下核算基础。

（二）财务集中核算后财务人员的转型和安置

虽然通过财务管理体系的变革，会起到人员精简的作用，但烟草商业企业作为中央企业，必须承担对员工妥善安置的社会责任。因此，公司对财务人员安排要采取循序渐进的办法，通过人员正常退休、离职、转岗等形式，逐步压缩财务人员数量，引导他们合理分流，激活每个人的潜力，实现人尽其才，才尽其用。

（三）业务流程的重新设计

建立财务共享服务中心，是由原来的分散式管理模式，逐步过渡为集中管理模式。从本质上来看，财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，通过理顺上级公司和下级公司的业务关系，定位上下级之间的不同功能和作用，将原来分散管理的财务人员从成员单位分离出来，有机地运行到财务共享服务这一总的体系中，有利于各种资源的合理配置，有利于工作效率的大幅提升，也有利于财务管理水平的标准化、系统化、合理化。费用报销、资产核算、总账处理存货核算、薪酬结算、采购核算、资金结算及税务处理等各项业务，无不依赖于财务共享服务中心所设计的业务流程，所有业务操作均要做到流程化、标准化，将操作过程进行有机整合，既能满足各级单位的业务需要，又能尽量统一、高效、有序，并要求根据建设情况不断完善和优化，这就是财务共享服务提升效率的最主要因素，也是打破财务人员一人一岗的局限，真正做到财务人员在每个岗位流程中能即插即用，盘活财务人力资源。

（四）信息化系统的同步建设、完善、协同

财务共享服务必须要有一个强有力的信息化支撑体系，该体系包括财务会计核算、业务审批、影像档案管理、资金结算、财务报表等功能模块，目前，烟草商业企业除了影像档案管理模块尚未开发利用，其它模块在运用上已比较成熟。这些系统的设计以及与业务系统的集成也将关系着财务共享中心的各业务流程能否得到有效支撑。

三、烟草商业企业建立财务共享服务中心应该考虑的其他问题

在财务共享服务中心的建立过程中，还有一些问题需要引起决策者的重视，提前加以研究解决。

（一）优化流程的管理

随着财务共享服务建设的推进，流程和制度的不断优化就显得尤为重要，需要持续性改进日常运营过程，注重流程简洁、高效，业务处理规范、标准，数据传递准确、迅速。

（二）合理调配财务人员结构

调整共享服务中心内部人员结构，包括负责人及业务主管等管理类岗位人数的设定，流程管理、系统管理、标准管理、资金管理等支撑类岗位投入精干人员的比例，以及出纳、会计核算、采购销售核算等会计核算类岗位人员的比例，这三类岗位间建立人员交流通道以及对员工职业生涯都要有合理安排。

烟草商业企业要建立并持续运行财务共享服务中心，应该认识到，这是一个长期过程，是一项影响重大而深远的系统工程，不能一蹴而就，应该统筹考虑，科学论证，稳步推进，切实加强与方方面面的沟通和协调，共同研究解决推进过程遇到的问题与风险，提前化解各种不利因素，确保财务管理改革取得成功。

参考文献：

[1]铂略咨询《财务共享服务中心最佳实践观察》.新浪财经[引用日期2013-10-14]

[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究，2007，（2）