对财务共享服务的理解范文第1篇

在单财务组织中，财务人员只服务于单个企业管理层。财务组织根据经营管理的需要、税收法律法规的要求、会计准则的规定实行专业化分工管理，组织架构与设计相对简单。单财务组织具有运作效率高，组织内沟通通畅，容易协调等优点。在多财务组织中（如集团公司、内设分公司的企业），存在许多单财务组织，如何对这些单财务组织进行组织与管理，具有一定的挑战性。最初，多财务组织企业多采用复制单财务组织的方法构建多财务组织，并建立本部财务组织，其职能集中于服务集团管理层的经营管理需求、协调不同财务组织之间的沟通协作、规范不同财务组织的业务处理。除了合并报表为本部财务组织的自身功能外，其他职能侧重于技术指导，不涉及下属单财务组织的人员分工、招聘与激励。随后，许多企业（特别是子公司有其他投资者或子公司对员工施行股权激励的企业）在运行中发现，此种财务组织架构设计减弱了集团管理层对单财务组织的影响力与控制力。为此，许多企业引入财务委派制，这虽然在一定程度上缓解了存在的问题，但没有从根本上解决存在的问题。专业化程度低、工作效率低下、成本费用高及财务服务质量差一直伴随着传统财务组织。财务共享服务则从另一个角度来解决多财务组织的组织架构问题。在传统财务组织中，假定所有财务组织的服务对象是相同的，每个组织需要配相同的财务组织。但是，人们在经过分析后发现，这种假定是错误的。事实上，不同组织的管理层对财务服务的需求存在差异，并按管理层次形成不同层次水平的财务服务需求。与此同时，人们通过工作内容与工作流程分析后发现，不同财务组织之间在许多方面又是相同的。基于此，财务共享服务对财务人员实行集中化管理，引入标准化流程，按工作内容专业化分工，形成财务处理与服务流水线。通过这种工作细分，使财务人员形成不同水平的梯队，不仅极大地提高了专业化水平与工作效率，也降低需要的财务人员数量和对财务人员的整体素质要求；同时，充分利用不同组织的管理层对财务服务需求的差异性，财务共享服务不再需要为所有管理层提供大而全的财务服务，通过提供个性化服务，不仅有助于提高财务服务的客户满意度，也在一定程度上降低了财务服务的需求总量，降低了财务服务的成本费用。

二、迈向财务共享服务过渡期的关注要点

专业、效率吸引着许多企业加入迈向财务共享服务的大道，前仆后继。优秀的财务组织模式需要受到欢迎，但更需要被了解。从传统财务组织迈向财务共享服务并非易事，必须顶层设计、循环渐进，需要关注以下要点，否则极易引起动荡。

（一）权力再分配

财务是一种权力，涉及不同群体之间的利益分配，在不同的财务组织形态中，财务权力分配一直是关注的焦点。在传统财务组织中，财务权力偏向于各级组织的管理层，集团管理层对财务权力的分配偏弱。随后的财务委托制在一定程度上缓解了这种局势，实现了财务权力在集团层管理层与各级组织管理层之间的暂时平衡，但并未直正解决这个问题。财务共享直接把财务权力集中于集团管理层，极大的提高了集团管理层对财务的掌控力，但同时也必然会带来如何重新平衡财务权力分配问题。理性分析财务权力平衡问题会发现，解决问题的关键是确保财务服务水平。财务共享服务存在标准化与个性化两类业务，标准化业务需要集中处理，个性化业务可集中处理，也可分散处理。财务共享服务本质上是专业服务机构，为了确保客户（各级组织管理层）能得到个性化、贴身化的优质服务，企业需要组建业务财务团队。业务财务团队的重要职责包括标准化业务的辅导、个性化服务的提供以及主动、及时了解并满足顾客在经营管理过程中对财务服务的需求。通过将财务共享定位于服务提供商，辅以思想观念转换，能在很大程度中解决这个难度最大的问题。

（二）冗余财务人员

财务共享服务专业高效的背后隐含着冗余财务人员的产生与解决。人是社会性的，如何解决冗余财务人员，不仅影响到冗余财务人员的职业生涯，也会影响到在位财务人员的工作状态。对此，企业需要从了解所有财务人员入手，根据财务共享服务组织架构、人员分工及中长期需求，通过公开、公平的方式，引导财务人员重新定位。目前，企业中传统财务组织与共享财务是共存的，这两种财务组织的定位不同，对财务人员的要求也不同，财务人员的职业发展路径也不同。在选择财务共享人员时，必须对候选人讲透这个问题。只有如此，企业才能留住适合的、忠诚的财务人员。同时，在过渡阶段，财务共享可适当多留一些财务人员，确保财务共享的建立与发展更顺利，也能使企业通过财务共享建立后的实务操作来鉴别适合的财务人员，更是为企业将来的发展储备人才。为此，财务共享需要与企业人力资源部门密切合作，找到合理的妥善处理方案，避免陷于动荡。

（三）财务人员职业发展计划

传统财务组织规模一般比较小，业务简单，财务人员在各模块之间的轮岗比较快，经过三五年后，优秀财务人员就可晋升财务经理，统管每个财务组织的各个工作。随后是通过项目形式了解并掌握集团财务管理需要的知识，走向通往财务总监之路。这种职业发展道路学习曲线低，适合于业务简单的中小企业。但因其发展过程中过于关注全局而忽略了专业深度，不太适合业务复杂的大中型企业。与此相反，财务共享服务则按专业化方向设置工作组织，员工深浸专业分工极细的工作环境中，极易形成某一领域的财务专家，这非常适合喜欢专业化职业发展的财务人员。带来的副作用是从基础财务人员到统管财务组织的职业发展路径极其陡峭，同时，也会带来财务人员工作内容单一化问题。对此，财务共享服务需要对财务人员制订个性化职业发展计划，因人而异，找到适合专业化职业发展的财务人员，使其成为某一领域的专家；对于适合管理的财务人员，安排其逐渐在各个专业模块间轮岗，全局掌握各财务模块，朝管理路线发展。因专业分工带来的工作内容单一化问题，可以通过财务模块内或财务模块间转岗加以解决。

（四）流程标准化与优化

传统财务组织中存在相同的业务与流程是财务共享服务产生与存在的基础。通过将相同的业务与流程进行标准化，交由一个专业财务团队来处理，形成标准流程化，能极大地提高财务效率与专业化程度。同时，当财务组织由专业财务团队组成后，标准化流程能减去不同专业财务团队之间的冲突，减少沟通与协调工作，进一步提升效率。流程标准化的过程，是梳理与分析现有业务财务流程的过程。通过建立财务共享服务的同时也是建立标准化流程与优化流程的过程。企业应抓住迈向财务共享服务的机会，通过流程标准化与优化工作，提升企业运营效率与执行力。

（五）信息化工具

财务共享服务的工作重点是信息处理、财务控制、财务服务支持与提供，财务共享服务需借助信息化工具以应对专业化程度提高后的工作效率、信息沟通及内部控制问题。财务共享服务会对流程进行标准化后，财务活动的专业化程度明显提高，引入信息化工具后，能明显提升标准流程的处理效率与控制精度。同时，随着财务共享服务专业化程度的进一步提升，跨财务模块之间的沟通流程会增加，信息化工具可以有效地提高沟通效率与效果。最后，标准流程通过信息化工具固化后，内部舞弊等内部控制风险也可以明显降低，标准流程在信息化工具中留下的痕迹也能有助事后的内部审计；信息化工具能真正事前、事中与事后对经营风险的防范、控制与治理。

三、迈向财务共享服务过渡期的路径选择

从传统财务组织到财务共享服务，不同的企业有不同的路径可供选择，即使是同一个企业，也有不同的路径可供选择，最终的路径选择取决于企业的内外部因素及战略层面的考虑。一旦企业选择了特定过渡路径，就会形成特定的路径依赖。具体来说，决定过渡期路径选择的因素包括：

（一）财务组织的规模及人员素质

在多财务组织中，规模越大，改革的影响层面就会越大，企业需要以点带面，从简单的、标准化的共享服务（如资金池、报销中心等）着手，逐步培养企业的共享服务意识，时机成熟一个过渡一个，逐步完成财务共享服务的过渡期；在规模中小型的多财务组织中，涉及的人员、需要考虑的问题相对简单，企业往往可在深入研究现有财务职能后，一步到位完成过渡期。

（二）对财务共享服务的态度

财务共享服务是通过专业分工与协同合作提高财务组织的效率、降低财务组织的成本费用，有利于企业整体利益，但财务共享服务本质上属于集权管理工具，它会涉及权力再分配及利益再分配，其路径选择依赖于企业的管理方式、少数股东比重等因素。采用集权式管理的多财务组织，财务共享服务能很好融入其中，可采用一步到位完成的过渡路径；采用分权式管理的多财务组织，则宜采用分步式过渡路径；少数股东比重低的多财务组织，可选用一步到位的过渡路径；少数股东比重大的多财务组织，则需选择分步式过渡路径。

（三）企业风险接受程度

对财务共享服务的理解范文第2篇

关键词:财务共享服务;影响;成果

FSSC是Finance Shared Service Center的缩写,意思是财务共享服务中心。共享服务管理模式是20世纪90年代跨国公司推行的一种管理模式,被称为“解放高级管理人员大脑、解放业务部门束缚”的最新管理模式。

财务共享服务中心的设立目标是企业压缩成本、提高服务水准包括提高业务处理效率、提升会计信息质量、节约组织人力成本和满足内部客户需要等等。共享服务模式将一部分现有的经营职能(BUSINESS CTION)集中到一个新的业务单元,这个业务单元独立提供专门的服务。共享服务的种类包括财务、人力、物流等。财务共享服务中心即FSSC是其中最重要的一部分。

一、财务共享服务中心的发展

在区域零散式的发展模式下,企业建立了很多经营实体,但结果往往导致众多重复设置的职能机构。企业逐渐摒弃分散经营模式,重新审视分散经营模式变得迫在眉睫。1980年前美国福特公司是最早建立SSC(共享服务中心)的企业。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心,随着经济全球化和全球信息化的推进2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了SSC的建立。到现在为止,世界500强企业中70%的企业都已经建设SSC。企业因为众多重复设置的职能机构,逐渐摒弃分散经营模式,开始寻找集中的、简化的商业模式。伴随着日益增长的对交易和资源的需求,亚太地区的一些拥有复杂业务和大型规模的公司迅速意识到,他们亟需一种新的商业模式。他们采取以下措施,显著的提高了效率:撤销集团和子公司的重复机构、集中业务经营和合同管理、转移交易流程至专门的处理中心、剥离可以进行外包或集中化的业务,制造,配送,培训等,流程简化和标准化。

共享服务中心正是一种使公司专注于核心业务活动的方式将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心,使业务单元的管理者解脱出来专注于有更高附加值的核心业务。

二、财务共享服务对企业的影响

(一)财务组织的逐渐转变,会计核算业务与财务管理业务分离。财务共享服务将许多相同的基础业务财务职能集中到共享中心SSC后,先前的财务人员开始从繁琐的日常处理业务中解脱出来,向业务财务及财务管理决策转型。完成职能转型后与业务共同参与业务经营决策,参与业务单位预算控制管理参与业务单元信息管理。

(二)财务流程的转变。传统模式,财务对业务单位的要求采用“下达指令”的方式;缺乏良好的沟通机制,集团下达的政策指令业务单位被动接受,疑问或不同观点没有渠道进行反馈,缺乏专业财务指导;基础核算业务进入SSC,业务单位配备了协助其管理的业务财务,财务与业务的交互流程有了媒介。业务财务站在业务单位角度思考问题,为业务单位和财务沟通提供专业支持,沟通更加顺畅;业务财务隶属于财务部门,能够使财务管理更加主动了解业务,使得在政策制定和决策中更多地考虑业务实际,决策趋于科学性;业务财务更加专注于业务部门的内控管理、流程梳理、基础分析的开展,一方面支持了财务管理,同时,有效提高了参与基础业务管理、决策支持的作用。

(三)财务人员的转变SSC为企业财务体系的建立提供了充足的人力资源保障,基础业务被SSC所替代,财务会计人员分为财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。SSC核算会计负责集中化、标准化会计核算,向企业和集团及时准确提供核算会计信息。

(四)财务系统的转变体现在系统设计思路以及财务数据的业务化。财务数据业务化借助系统平台,将财务和业务紧密联系在一起。设计财务系统时对业务的更多考虑,共享服务给企业带来的成果:

1.创建精简的组织结构将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心,有利于企业降低成本、提高服务水准和提高其运营效率,实现规模效应从而降低成本,并给企业提供了战略上的灵活性和更专著于核心竞争力。

2.业务单元的管理者解脱出来专注于有更高附加值的核心业务,从而降低后台成本并极大地提高操作效率。财务共享服务是驱动生产率增长的关键因素。“共享服务”可以对业务战略做出如下支持:

(1)集中关注核心竞争力。

(2)利用第三方机制提供效率和激励创新。

(3)从固定成本转变为可变成本。

3.在财务共享模式下,集中会计核算基本上可以达到会计规范化和加强管控的效果。

4.建立财务共享模式将减少经营和管理成本。

(1)将业务集中到共享服务中心处理后,一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了人员。

(2)共享服务对业务流程规范化消除了多余的协调和重复的一些作业,这也间接地降低了成本。这些都在很大程度上降低了运作成本。

总之,由于财务共享服务中心解决了企业分散模式下的一些问题,为企业提高效率、优化运营、节约成本、提高管理的同时,令企业专注于更高附加值的核心业务的拓展,我们相信FSSC完全可以推动财务组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台。

参考文献:

[1]陈虎.未来之路―财务共享服务.财会.2009,4

对财务共享服务的理解范文第3篇

“中国第一套电力财务管理软件是我们研发的，我们见证了财务管理软件的变迁。现在，财务共享服务中心已经纳入远光软件新时期的战略业务。”李美平说。

顺势而为 打造新财务管理模式

李美平介绍，现在的财务属于“大财务”范畴，财务共享服务中心更强调财务的集中管理，通过更高效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设的重复投入和效率低下问题，将集团内各级单位的某些事务性业务进行集中的标准化处理，以达到规模效应，降低运作成本。支持专业化分工、满足集约化管理需求的财务共享服务中心成为央企集团财务管理转型升级的首选。

“财务共享服务中心要求坚实的信息化基础作为支撑。”李美平指出，“良好的信息系统对财务共享服务中心的建设、运行至关重要。”从2010年起，远光软件顺势而为，应用户需求推出了财务共享服务中心管理软件，充分利用影像处理技术、信息集成技术，根据原始单据或前端业务系统获取的信息，自动形成记账凭证和二维码，用户可通过二维码双向、快速查找原始单据和会计凭证，提高审核或查账的效率，并通过任务分派、委托等措施合理分配工作任务，促进组织工作效率的提升。

除了管理软件产品以外，远光软件还围绕财务共享服务中心提供专业化的咨询服务和技术支持，帮助集团企业通过业务规划、流程再造、信息化建设，快速、平稳构建财务共享服务中心的管理体系。

四大优势支撑产品市场开拓

和远光软件一样，传统管理软件公司开始紧盯财务共享服务中心这块蛋糕。对此，李美平态度相对乐观，他认为远光软件具备独特的优势：

其一，远光软件核心团队具有逾20年的财务管理信息化经验，了解财务管理的过去，更能洞悉财务管理的未来，能够让其产品更加贴近用户需求、更具前瞻性。李美平介绍，从上个世纪80年代开始，远光软件就专注于财务管理信息化，历经会计电算化、会计集中核算、财务业务一体化和财务共享服务各个阶段。

其二，远光软件所服务的电力行业企业，是最具代表性的超大型集团企业，这类客户正是财务共享服务中心的服务对象。以国家电网为例，下属会计主体超过3200多家，现有员工近186万，拥有远光注册用户超过22万。远光软件服务客户过程中敏锐洞悉客户对财务标准化、集约化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建设过程中提供了财务共享服务中心的部分应用。在今年9月召开的国资委信息化登高行动会议上，远光软件财务共享服务中心解决方案获得参会代表的一致好评。

其三，充分融合新兴技术，具备明显的技术优势。“系统可以有效支撑网上报销、移动审批等新的业务模式。”李美平介绍说，远光软件在2007年就已经推出了WAP版的财务管理解决方案，现在远光软件财务共享服务中心能够支持几乎所有移动终端的接入。

其四，通过战略合作博采众长，能够满足用户的多元需求。在财务共享服务中心解决方案方面，中兴通讯是远光软件的重要合作伙伴。值得一提的是，中兴通讯是国内最早实践财务共享服务中心的集团性企业之一。在自行建设财务共享服务中心过程中，积累了丰富的经验和创新技术成果。与中兴通讯的合作，将有助于远光软件进一步完善解决方案，帮助客户推进财务转型，提高标准化水平，强化财务管控力。

从“共享”谋划“走出去”

“国内大型集团企业可能在3～5年内完成财务共享服务中心的建设，这也是远光软件财务共享服务中心产品的新机遇。”李美平预计，随着国内大型企业全球化发展，这些企业的财务共享服务中心势必还将承担国外的共享服务，能够支持不同国家语言和财务政策的财务共享服务中心解决方案将赢得企业的青睐。

 ；  ；  ；李美平指出，共享服务中心并不局限于财务，人力资源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服务中心，远光软件将发展更多的共享服务中心产品，涵盖企业后端职能部门的业务。

向电力行业外拓展是远光软件“走出去”的另一个方向。李美平告诉记者，远光软件所服务的电力央企集团规模庞大，涉及能源、制造、金融、房地产等众多领域，远光软件产品早已在行业外积累了丰富的经验。

对财务共享服务的理解范文第4篇

关键词：财务共享 服务中心 构建

财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。

一、我国企业的运用与现状

《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。

在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。

虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。

二、财务共享服务中心的风险

（一）财务与经营相分离

财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。

（二）建设成本大

人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。

信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。

（三）税务风险大

在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。

三、建设财务共享服务中心的路径

创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。

考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。

首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。

参考文献：

对财务共享服务的理解范文第5篇

一、财务共享中心在企业财务核算体系应用的优势

（一）降低企业的运作成本

传统的财务核算体系在处理内部财务检查、审计、监督等一些操作所消耗的管理成本比较高，而企业财务共享服务中心下的会计核算体系将之前企业内部财务工作中的一些重复、简单、操作性比较强的事务进行集中处理，有效地减少集团内部财务管理层人员数量，降低管理成本，还能够提高财务工作人员对于财务结算的熟练度和业务流程的标准化和效率化，减少失误的发生，降低运作成本。尤其是对于薪资水平不高的地方企业来说，财务共享中心下财务核算系统的建设，能够显著地提高员工的工作效率，并很大程度上降低运作成本。

（二）提升企业经营的管理效率

在企业财务共享服务中，财务核算系统可以将集团总部的标准作业流程应用到各个分子公司当中，减少并标准化分子公司复杂的工作步骤和流程，让所有岗位的员工各司所职，充分发挥规模优势，有效提高各个业务流程的工作效率。由于在专业人员运用方面比较集中，集团总部更加容易提供相关方面的培训，节省了大量的培训费用；同时，有利于提高人员总体的专业知识，让服务变得更加标准化。

（三）支持企业集团的发展战略

在财务共享服务中心支持下，如果企业在其他地区建立分支机构或公司，这些分支机构或公司便能马上得到共享服务中心提供的财务核算服务项目，避免了集团财务部门需要对报表和数据进行整合的复杂过程。同时，企业的管理人员更加有时间和精力对企业的核心业务进行处理促进企业业务范围的拓展。共享服?罩行南碌牟莆窈怂闾逑的芄晃?企业业务部门的经营管理者以及高层领导者进行战略决策提供高质量的财务决策支持数据，确保企业的业务健康、有序进行，确保集团战略的落实。

二、现有财务共享模式下财务核算体系存在的问题

（一）财务核算体系的沟通渠道需要加强

一方面，在财务共享服务中心下，企业财务人员将适度脱离企业业务实际，导致财务人员不再与销售人员进行直接接触，仅仅是通过所面临的财务情况进行分析，无法与销售业绩实际情况相结合，或者说结合的力度不够；另一方面，虽然当前信息技术很发达，给企业的数据传输和信息传递提供了便利条件，但是它同样也可以通过网络传输渠道，给我们带来信息安全的问题。如果之前财务与业务人员之间没有进行有效的沟通，导致数据丢失，严重影响数据的安全性和可靠性。

（二）财务核算体系的操作人员素质需要提高

财务共享服务中心整合了多个组织的财务工作，可能会涉及到很多层面。财务核算体系的工作性质决定了其工作内容是比较复杂的，对于相关工作人员的素质要求相对较高。专业岗位人员需要不断充实自身的专业技能，而管理岗位人员，需要在了解财务知识的同时，不断提升管理协调能力，适应专业化、现代化的运营管理模式。

三、财务共享中心下企业财务核算体系的建设方案

（一）对财务核算体系的功能进行合理定位

为了充分发挥财务共享服务中心对财务核算系统的支持作用，需要对服务中心体系进行科学定位。财务共享服务中心的主要功能分为一般性事务处理功能、决策支持性服务功能、专家咨询性服务功能。决策支持性功能主要是对财务结果分析及决策支持；专家咨询性功能主要是对企业情况进行法规审查、审计支持等服务。在实际的财务核算操作中，我们应该根据企业的实际情况对财务核算系统所要具备的功能进行合理定位。

（二）加强财务核算人员的专业素质

首先，企业应该招聘一些能够对财务系统中部分模块进行熟练的操作，并且具有一定会计经验的人员，保证其能够实现快速上岗，保障财务共享服务中心下的财务核算体系的有效运作。此外，应该加强对企业现有员工的定期培训，使其全面了解财务共享下财务核算系统的管理流程、风险控制等要求，提高员工的专业素质、责任感和团队意识，充分控制好财务核算系统的全过程。企业还可以开展一些活动，提高全员对工作的积极性，使得企业在有效解决人才流失的同时还能够构建起高水平的财务核算人员队伍，最终实现财务共享服务中心下的财务核算体系的规范化运作。