对财务共享的看法
对财务共享的看法范文第1篇
【关键词】共享服务模式； 财务管控服务； 管理要点；应用价值
一、共享服务模式
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（business function）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。
目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、ibm等很多世界知名企业所证实。
那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。
（一）法律因素
我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
（二）现代企业制度因素
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
（三）流程执行不到位的因素
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。
（一）财务共享管控服务的业务模式
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
（二）财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。
（三）财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自主权大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的nc系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：
（一）“3/4”
过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。
（二）“6万小时”
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59 664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。
（三）“180万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。
【主要参考文献】
对财务共享的看法范文第2篇
作为主要嘉宾演讲人，中兴通讯的财务副总裁陈虎感到格外兴奋，“这要在几年前，几乎是不可能的，当时只有外企和国外的一些公司会谈论到这类话题。”
陈虎还清楚地记得，早在2005年，他到高校面试学生的时候，问学生知道财务共享服务，知道SSC吗？ 当时，几乎没有一个人知道。
短短几年，财务共享服务成为CFO关注的焦点。来自安永的调查结果显示，中国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。
在深圳，中兴通讯的执行副总裁、CFO韦在胜正在推进其“彩云平台”，意图把财务共享服务送入云端。他希望能建立中兴财务云，当企业某时、某地需要一项服务时，只要拿起终端，提出请求，云服务中心将提供满意服务。而且，不仅能为中兴通讯，待时机成熟，还可以为其他企业提供云服务。
在北京，中国联通执行董事、CFO李福申正带领财务团队建设ERP共享财务。中国联通集团财务部孟欣处长指出，“ERP+共享”，这是联通对共享服务中心（SSC）的新探索，联通称之为“大ERP”。在业内看来，中国联通提出的在共享服务支撑下，实现其“大ERP”计划，从一定程度上，也是一个“云计划”。
在移动互联网和云计算的背景下，一股以共享服务为基础，以云计算为支撑的财务云服务的浪潮正袭卷而来。
解放“自己”
在国内外研究中，不同的学者对共享服务的概念有不同的理解。陈虎在研究国内外共享服务的专著和论文的基础上，对采用财务共享服务管理模式的案例进行深入分析，并结合中兴通讯多年的实践经验，将其定义为：财务共享服务是管理模式的创新，它通过将企业各分支机构或法人的财务业务进行标准化和流程再造，由一个相对独立的单位统一对其进行处理，达到降低成本、提升效率、改进服务质量、提高客户满意度的目的。
通俗而言，对使用服务的人来说，财务共享就如同一间自助餐厅，种类丰富的美食按标准做好并分区摆放好，客人只要根据自己的需要选择合适的品种及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服务的人眼里，财务共享服务即是以财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，向客户提供点选的财务服务所形成的最终产品。
无可置疑的是，共享服务颠覆了传统财务会计的工作方式，建立了类似流水线的运作模式，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，以“服务”为定位从事财务业务，服务的客户越多，显现出来的规模优势就越为明显，共享服务也就越有生命力。
但在陈虎看来，财务共享服务不是目的，而是手段，实现财务职能的转变，解放“自己”，解放财务的生产力，才是真正意图。
回顾过去的十几年，管理变革实践中，出现很多新的名词，如经营之道、流程再造、价值创造、6&等等。但是过去十几年的财务领域却很少听到什么新的名词，财务仿佛生活在真空中，大家两耳不闻窗外事，只关心自己从凭证到会计报表的过程。
财务如何解放“自身”的“生产力”？
其实，每一个从事财务的人都希望在企业的工作过程中能够从幕后走到台前，能够从一个孤立的“真空”走出来，和企业各个部门协调沟通，作为信息传递中枢，为企业经营和决策发挥更大的价值，而不是简单地做原始凭证和财务报表的处理。
无疑，成立财务共享服务中心，用更加经济、高效的方式实现财务基础业务的运作，是财务变革的必由之路。
中兴通讯的财务已实现“解放”。陈虎介绍说，中兴通讯将财务分为战略财务、业务财务和共享财务。传统会计的部分都集中到公司在全球的4个财务共享服务中心进行处理，而在中兴其他的分子公司里，已经没有传统的财务会计人员，有的只是战略财务和业务财务专家，这些人做的工作看来与财务毫无关系，既不算账记账，也不制作报表。但是，他们善于提取和利用核心的财务信息，为公司战略和业务发展提供有力的支持。
如果将财务工作比作人体，那么，其中业务财务分布在企业的每个经营单位，犹如遍布全身的毛细血管，他们把全身各处的感受传递回大脑，也将大脑的指令传递到全身；财务共享服务像人体的四肢，通过纯熟的操作，执行既定的流程，战略财务更多是大脑，分析业务财务和共享服务中心传递回来的信息，及时反馈和决策，保证人体对外界做出及时有效的反应。
云服务
中国财务共享服务之路，不仅带来财务人员角色的转型，同时，在云计算背景下，财务共享服务下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入。
有人说，未来企业的标准化业务，“要么外包，要么被外包”。持这种论调者的基本依据是，并不是所有企业都能像中兴通讯一样高速成长，自己构建共享服务中心。虽然一些企业也有财务集中化的趋势，但自己构建成本会比较高，同时也缺乏足够的业务量来达到规模优势。
到底是自己构建一个共享服务中心，还是寻找外包的方式把一部分重复的会计核算业务包出去，将是CFO们不得不面对的抉择。
在陈虎看来，选择财务外包的难点在于，在观念上，中国很少有企业愿意把财务外包给别人。另外，中国还没有很好的本土供应商有能力从事外包工作，可以做外包的企业大部分是外企，成本比较高，可能比雇佣中国员工还要高，这是中国企业不能承受的。
陈虎一直坚信，财务外包是一个趋势。但要有两个条件：第一，中国企业要逐渐接受这个理念;第二，需要有一批中国的供应商，能够以低成本、高效率的方式提供服务。
对财务共享的看法范文第3篇
[摘要]推进基本公共服务均等化，需要坚持事权与财权相匹配的原则。目前我国存在的中央与地方事权与财权不匹配应做两方面理解：一是公共服务职责与财权不匹配；二是支出管理责任与财力不匹配。我国需要坚持公共服务职责与财权相匹配，扩大地方政府的税收立法权；坚持支出管理责任与财力相匹配，合理配置中央与地方的财力结构。
[中图分类号]F123.14 [文献标识码]A [文章编号]0257-2826(2012)03-0022-09
一、基本公共服务均等化和事权与财权财力不匹配
事权是指政府的权力和职权，即政府基于自身职能享有的管理国家事务、经济文化事务、社会事务等方面的权力和职权。财权，也称财政权限，有广义和狭义之分。从广义上理解，财权包括政府资产所有权、大型项目的审批和投资权、财政税收方面的权力；从狭义上理解，财权仅指财政税收方面的权力。本文财权主要是从狭义上理解的，是指“政府在取得财政收入、安排财政支出，以及对财政收入和支出过程进行管理等方面的权限”。
中央和地方事权与财权的划分，实际上反映了政府动员的社会资源在各级政府之间如何分配和使用。分税制要求按照事权与财权相统一的原则，按税种划分财政收入，以确定中央与地方的财政分配关系。其中，事权与财权相统一，遵循的是匹配性原则。匹配性原则(Perfect Correspon―dence)是指在政府结构中“辖区的权限不仅决定了每种公共物品提供的水平，同时也精确地决定了消费这种物品的人群范围”。
财力是指政府拥有的以货币表示的财政资源。具有一定的财权，一般而言就具有相应的财力，但具有一定的财力，却并不一定就有财权。进一步而言，财权并不等于财力。处于不同区域的同一级政府，即使拥有相同的财权，也会因为经济发展水平的不同而拥有不同的财力。
事权并不等于支出责任，但由于财政支出便于衡量，理论界与实务界往往倾向于以财政支出责任来反映事权。这就有了关于事权的两种理解，一是公共服务职责，二是支出管理责任。“公共服务职责”是指各级政府承担的由本级政府提供的公共服务供给的职能和责任。而“支出管理责任”，顾名思义是指对财政资金支出实行具体使用的管理。一般而言，“公共服务职责”与“支出管理责任”是统一的，但在某些情况下，二者又并非完全一致。如义务教育，由于具有较强的外溢性，属于中央、省、市、县、乡五级政府共同承担的公共服务职责，但由于信息不对称，以及财政支出效率的考虑，义务教育的支出管理责任最好由县乡负责。这样，如果将事权理解为公共服务职责，则应强调事权与财权相匹配；如果将事权理解为支出管理责任，则要强调事权与财力相匹配。
基本公共服务均等化是指政府通过制定相关基本公共服务最低标准，确保不同地区、城乡、不同群体的居民享有机会均等、结果大体相等、具有自由选择权的基本公共服务。根据国际经验，公共服务均等化的基本实现手段是财政能力均等化。这就需要以提供公共服务为重点，完善公共财政体制，关键是要使各级政府的公共服务职责与财权相匹配、支出管理责任与财力相匹配。然而，我国中央与地方财政关系的现状是，事权与财权财力划分不匹配，致使中央有权有财无责，地方有责无权无财，严重影响了基本公共服务供给与分配的效率；同时，也使得中央与地方分工不明确、不规范，难以形成严格的问责制。
二、中央与地方公共服务职责与
财权不匹配的现状
中央与地方公共服务职责与财权不匹配主要体现在地方税权不能满足税收收入调整的需要上。
(一)税权的含义及其划分
税权也称税收权限，又称税收管理权限，是指一级政府对本级税收拥有的权力。在1991年4月第七届全国人民代表大会第四次会议通过的《国民经济和社会发展十年规划和第八个五年计划纲要》中，“统一税政，集中税权，公平税负”的原则被提出以指导新一轮税制改革，这是“税权”一词首次在立法文件中出现。税权划分也称税权分配，是指税权在国家机构之间的分配。税权划分有横向划分和纵向划分两种。税权的横向划分是指税权在同一级次国家机构之间的分割与配置，具体包括税收立法权、税收政策制定权、税收执法权以及税收司法权。其中，税收立法权是指国家权力机关依据法定权限和程序制定、修改、补充、废止税收法律的权力，是税权中最基本、最重要的权力，其他权限受税收立法权的制约。税权的纵向划分是指税权在不同级次同类国家机关之间的分割和配置，不仅关系到财权财力的集中与分散程度，而且也影响着各级政府职能的履行。税权的纵向划分有集权和分权两种模式。集权模式强调税权集中于中央，分权模式则主张按照分权原则，在各级政府之间分配税权。本文所及地方税权，主要是从税权的纵向划分来理解的，涉及税权的横向划分时，主要指税收立法权。
(二)地方税权有限及其负面影响
分税制改革以来，延续了改革前中央集中税收立法权、税种开征停征权、税目增减权、税率调整权的传统。同时，将改革前地方政府拥有的一定的税收减免权予以取消。中央政府集中税权，地方政府无税收立法权、税种开征权、税率调整权、税目增减权、税收减免权。需要指出的是，由于要将相当一部分中央财政收入作为对地方政府进行税收返还的财源，中央政府对财政收入的控制权虽有增加，但幅度有限。不过，尽管大部分中央政府收入返还给地方政府，中央政府还是获得了大量的收入分配控制权。首先，应上缴财政部的税收收入，在返还税收收入以前――财政部控制授予地方政府财力的财权――如果地方政府未遵循中央政府的政策，按规定，允许财政部扣留资金。其次，随着税收返还占转移支付总额中的份额下降，财政部分配资金的灵活性逐渐增加――增加了随意决定转移支付的比重和减少公式化转移支付的比重。
由于中央政府集中财权，而各地经济社会发展水平差异较大，如果各地使用同样的税种和税率，难免出现政策与实际不符的情况。一方面，中央要求地方开征的税种，地方未必有相应的税源，或因税源小而不足以开征；另一方面，各地都有一些属于区域范围内的零星税源，以及随经济发展而产生的新税源，在不具有税种开征权的情况下，会使这些本应成为地方财政收入的税源白白流失；既不利于地方发挥本地优势，也使得地方政府难以通过税收手段调控经济。中央对地方税控制过严，使地方预算缺乏稳定性和可预测性，弱化了缺乏收入自的地方政府提供公共产品的责任心，无益于资源的有效配置，也使得地方税失去了其原本意义。地方政府在财政收入大幅度减少的同时，税权也在减少。部分地方政府为缓解财政收支矛盾，实行“税不够费来补”，致使收费规模不断膨胀，以致出现随意收费、费大于税等现象，不仅加重了企业和个人的负担，也侵蚀了地方税基。甚至有地方政府擅自变通国家税法，或越权减免
税，或违规批准缓税，严重破坏了国家的税收秩序。
三、中央与地方支出管理责任与
财力不匹配的现状
中央与地方支出管理责任与财力不匹配包括两个方面：一是中央政府支出管理责任与财力不匹配；二是地方政府支出管理责任与财力不匹配。由于分税制改革并未明确中央与地方的支出管理责任划分，财力的划分也不可能建立在科学合理的支出管理责任划分的基础上；而是往往以简单的行政手段，将税收按一定比例划分，支出管理责任与财力不匹配在所难免。进一步而言，由于财力划分的主导权集中于中央政府，同时，中央政府基于宏观调控的考虑，往往集中财力并下放支出管理责任，这样，中央政府支出管理责任与财力不匹配主要体现为收大于支，而地方政府支出管理责任与财力不匹配则主要体现为支大于收，地方财政收支不平衡加剧。中央与地方支出管理责任与财力不匹配主要体现在地方财政收入不能满足财政支出的需要。
(一)地方财政支出占财政支出总额的比
重的提高
从国际经验来看，由于地方政府不仅要贯彻执行中央政府的政策，还要为本地居民提供各种公共产品、促进本地经济社会事业的发展，因此，地方政府的事权往往大于中央政府的事权。这也遵循了辅助胜原则。辅原则是指为了履行政府某项职能，在最低层次的政府可以得到最有效率的提供。我国分税制改革基本遵循了这一原则。从支出责任看，现行支出任务根源于计划经济体制。那时，地方政府通过收入分享从中央政府获取资金。随着计划经济体制逐渐向市场经济体制过渡，原有的收入分享不复存在，地方政府独自为提供公共服务筹集资金。同时，市场化进程赋予了地方政府更多的与市场经济管理相关的职能及相应的支出责任，如规范市场秩序、建立社会保障网等，地方政府的财政负担日益加重。当然，在市场化进程中，部分支出项目也在削减。其中，削减最大的支出是资本支出，即为国有企业提供资金的支出。但由于大部分资本支出由中央政府负责，因此，市场经济改革主要削减了中央政府的支出负担，相应的，地方政府支出的相对份额逐步上升。此外，近年来，中央政府不断向地方政府下放支出责任，尤其是下放了大部分基础设施建设的责任；2000年，中央政府又下放了许多高等院校的支出责任，等等。基于上述原因，自1994年分税制改革以来，财政支出的大部分是由地方政府负责的，地方财政支出占财政支出总额的比重大体在70％左右。除1996-2002年总体下降并略有波动外，这一比重呈持续扩张趋势，尤其是2002年以来，地方财政支出占财政支出总额的比重由2002年的69.3％持续升至2004年的72.3％，再升至2005年的74.1％，2006年的75.3％，2007年的77.0％，2008年的78.7％，到2009年，更是升至80.0％(见表1)。
(二)地方财政收入占财政收入总额的比重的下降
自1994年分税制改革以来，中央政府通过重新确立规则的方式(如调整税种划分方式、税收征收办法等)提高了中央财政收入占财政收入总额的比重。从比重上看，尽管1996―1998年间低于50％，但大体保持在50％左右。在部分年份，如1994年、2002―2004年、2007年，这一比重接近或略微超过55％。从这一比重的增长趋势上看，尽管1994―1997年间持续回落，但自1997年以来，除2003年、2005年、2008年和2009年略有波动外，大体呈稳步上升趋势。而地方财政收入占财政收入总额的比重则总体呈下降趋势，除1996―1998年略高于50％外，均维持在48.9％以内。在部分年份，如1994年、2002年，这一比重甚至低至45％以内。从这一比重的下降趋势看，尽管1994―1997年间持续上升，但自1997年以来，除2003年、2005年、2008年、2009年略有波动外，大体呈稳步下降趋势。2009年，地方财政收入占财政收入总额的比重为47.6％，低于1995―2000年、2005年的比重(见表2)。
(三)地方税与地方共享税难以满足地方
财政支出的需要
地方税收收入由地方税和共享税构成，也称由纯地方收入和地方分征收入构成。由于我国官方公布的财政收入并不包括预算外收入，因此，地方税收收入是地方财政收入的重要来源。目前的问题是，与地方财政支出占财政支出总额的比重较大相比，分税制改革并未赋予地方政府相应的税收收入，主要体现在以下方面：
一是地方税种多但收入少。分税制改革将税基大、税入高的税种划归中央财政，将零散的、税入低、稳定性差、征收难度大的税种划归地方财政。比如，许多国家都将个人所得税作为主体税种划归中央财政，而我国在分税制改革之初，则因个人所得税税源较为分散、征管难度大等原因将其划归地方管理。此后，由于我国地区差距、收入差距的不断扩大，为实现中央政府对收入分配的有效调控，中央不得不将个人所得税改为共享税，以遏制收入差距不断扩大的势头。自2002年1月1日起，个人所得税划入共享税，分享比例与企业所得税相同。这样，在地方税收体系中，除营业税的收入较为稳定外，其他多为税源分散、征收难度大的零星小额税种。中央财政呈现出税种少但收入多的特点，地方财政则呈现出税种多但收入少的特点。
二是地方税主体税种缺位。主体税种是指某税收体系中税源较广、税基较高、征收较容易、收入比重大的某类或某几个税种的统称。目前，在我国地方税收体系中，虽然有一些以财产为课税对象的税种，但因彼此间设置不清，经常在相同的税基上重叠，实际税收收入小于收入能力，难以成为主体税种。正是由于主体税种缺位，才使得地方税种虽然数量较多，但实际收入较少。
三是地方税收入弹性较差。许多税种，如房屋税、车船使用税、土地使用税等，都是采用定额或定率的方式征收，征收范围偏窄、税负偏轻、弹性较差，不能随着经济发展和物价水平的提高而相应增长。由于税负较低，往往出现费大于税的状况。如车船使用税，在我国境内行驶的车船除另有规定外，都是车船使用税的征收对象，税款要专用于交通设施建设。但因税率偏轻，所征税款远远不能满通设施建设的需要，为此，地方政府先后出台了养路费、交通管理费、过路费、公路基金、交通基金等，这些费用竟然超出了车船使用税50多倍。
共享税也称中央与地方共享税，是指中央政府与地方政府按照预先设定的规则分享收入的一类税收。共享税主要由中央政府直接管理，其开征、停征，税率调整、减税、免税等权限一般由中央政府掌握。按照国际经验，以是否设置共享税，分税制可分为彻底的分税制(也称完全分税制)和不彻底的分税制(也称不完全分税制或适度分税制)。联邦制国家一般不设共享税。设置共享税的目的是调节中央与地方的税收比例，缓解政府间纵向与横向财政失衡；一般来说不易过大，否则
会影响中央与地方各自税收体系的独立性。而且，按照分税制中明确划分税种的基本要求，共享税应尽量少设。然而，鉴于我国地域辽阔、各地经济社会发展不平衡的现实国情，如果不设置共享税，很难实现区域间协调发展。如果减少共享税的设置，就会出现地方税因各地差距过大而难以设置；如果按富裕地区的情况设置共享税，就会出现贫困地区的税收远远不能满足财政支出的需要；如果按贫困地区的情况设置共享税，就会出现富裕地区的税收远远超出财政支出的需要。因此，共享税在我国的存在有其相当的必要性，但同时，共享税的设置也存在一些问题。首先，从量上看，共享税税种过多、比重过大。虽然分税制改革只设了增值税、资源税、证券交易税三种共享税，但实际上，真正的中央税只有关税和消费税，真正的地方税也只有城镇土地使用税、房产税、契税等。也就是说，在中央或地方固定收入中，许多税种具有共享税的性质，如营业税、城市维护建设税等。2002年将企业所得税列为共享税后，更是增加了共享税占全部税收总额的比重。共享税税种过多，不利于中央与地方职能界限清晰，也为中央政府调整分成比例提供了相当的空间。比如，1997年以来，中央政府曾多次调整证券交易印花税的分成比例。共享税比重过大，使得中央政府与地方政府都缺少稳定的税源。进一步而言，共享税中中央所占比例过大。如增值税，中央政府分享75％，地方政府分享25％；再如证券交易印花税，中央政府分享94％，地方政府分享6％，等等。其次，从分配办法上看，共享税的分配极不规范。长期以来，我国中央与地方共享税实行按比例分享，“确定一省留成的多少取决于：(1)该省所适用的收入分成办法；(2)具体的留成比例”。比例划分最大的缺陷是主观性强，难以做到科学合理，由此引起的是中央政府和地方政府对共享税分成比例各执其词：地方政府往往强调自己的比例难以满足正常的支出需要，而中央政府则往往强调自己的比例仍然不能提高中央财政收入占财政收入总额的比重；含混不清的分成制度使得讨价还价甚至比既定的规则还要重要，激励机制严重扭曲。
综上，由于地方财政支出责任较重、地方财政收入占财政收入总额的比重总体呈下降趋势，现行地方税、共享税中地方所得不能满足地方财政支出的需要，使得地方政府对中央转移支付的依赖程度日趋加大，并在一定程度上削弱了地方政府推动本地经济发展的积极性和责任心。而且，各级政府间事权层层下放，财权财力却层层上收，致使关于基本公共服务的事权主要是由县乡基层财政来负责。据调查，我国的义务教育经费78％由乡镇负担，9％左右由县财政负担，省负担11％，中央财政负担不足2％；又如，预算内公共卫生支出，中央政府仅占卫生预算支出的2％，其他均为地方政府支出，而在地方政府，县、乡共支出了预算的55％－60％。在世界上许多国家，上述基本公共服务主要由中央和省级财政承担。此外，从财力和财权上看，地方政府没有独立的主体税种、没有税收立法权和举债权，收入往往依靠共享税和中央的转移支付。这样，事权与财权财力的不匹配就成为地方政府提供基本公共服务能力不足的关键。长此以往，必将迫使中央政府加大转移支付的力度，这无疑会加重中央政府的财政负担。
四、坚持事权与财权财力相匹配、推进基本公共服务均等化的政策建议
就公共服务职责和财权相匹配而言，地方政府财权不足；就支出管理责任和财力相匹配而言，各级政府之间的财力分配并不规范，造成地方财政困难，基本公共服务供给不足。为此，迫切需要按照公共服务职责和财权相匹配、支出管理责任和财力相匹配的原则完善财政体制，赋予地方政府一定的财权和财力，以更好地履行相应的支出职责。
(一)中央政府下放财权有助于调动地方政府
增收节支的积极性
财权是政府权力的重要组成部分。发达市场经济国家的经验告诉我们，中央政府集中必要的财权以保证全国税制的统一是首位的。但同时，地方政府享有部分财权以增加地方财政收入，从而改善地方公共产品的供给状况，也是必不可少的一个环节。在我国，财权长期集中于中央政府，尤其是1994年分税制改革后，中央政府取消了地方政府的减免税权，几乎完全剥夺了地方政府的财权。进一步而言，历次中央与地方财政关系的调整，其实仅仅停留于“分钱”，而非“分权”。由于地方政府并不具有增加财力的能力，在财力被削弱的同时不得不面临着财政收支不平衡加剧的困难，从而通过收费等非正规方式扩大预算外资金的份额。显然，这不利于中央政府的宏观调控。而且，通过收费获得的“税权”对经济活动的影响往往是成本过高和不公平的。因此，应将地方政府辖区范围内的财权赋予地方政府，以调动其增收节支的积极性，同时，也使地方政府的财政权力与财政责任对等，避免地方政府履行职能时的不负责任。从长远看，这种做法也是有利于中央政府的。
(二)中央政府下放财权要坚持公共服务职责
与财权相结合
公共服务职责与财权相结合是分税制财政体制中财权划分的一条基本原则。一方面，公共服务职责决定财权，是财权划分的依据。按照公共产品的层次性标准和政府职能的分工层次标准进行的公共服务职责划分，具有一定的稳定性。在此基础上进行财权的划分，既可以确保各自公共服务职责的有效履行，还可以使中央与地方财政关系保持相对稳定。另一方面，财权是公共服务职责履行的物质保障。公共服务职责的履行需要以相应的财权为基础，否则，公共服务职责难以得到切实履行。坚持公共服务职责与财权相结合的原则，不仅可以调动各级政府切实履行各自公共服务职责的积极性，也有利于中央与地方财政关系的规范与稳定。公共服务职责与财权相结合，是指财权划分应尽可能与支出责任的划分相匹配。公共服务职责小财权大会造成资源浪费，而公共服务职责大财权小则会造成政府职能无法有效履行。可见，财权与公共服务职责实际上是一个问题的两个方面。在分税制改革过程中，公共服务职责与财权划分相脱节是一个严重的缺陷。当然，由于中央与地方的公共服务职责并未得以明确划分，财权划分也不可能与公共服务职责的划分完全相符。这样，地方政府不论公共服务职责大小，总要在缺乏财权的条件下，通过收费积极谋取更多的收入，显然，这并不符合市场经济发展的要求。因此，中央政府必须坚持公共服务职责与财权相结合的原则，使地方政府在承担较多公共服务职责的同时，具备履行相应公共服务职责的财权，以达到责权利的有机结合。
中央政府下放财权，要坚持公共服务职责与财权相结合，即在明确划分公共服务职责的基础上划分财权。具体而言：首先，要明确中央政府与地方政府各自的公共服务职责范围；其次，根据支出范围确定税收规模；再次，根据税收规模划分税种。政府的实际财政收入超过收入规模，超收部分可由该级政府自行支配，以促进本地经济和社
会事业的发展；政府的实际财政收入少于收入规模，由中央政府通过转移支付予以弥补，以保证该地区公共服务职责与财权的统一。
(三)中央政府下放财权的关键是扩大地方政
府的税收立法权
财权的核心是税权，而税权的核心则是税收立法权。税收立法权直接决定谁有权设置税种、调整税率等，从而决定税权在中央政府与地方政府之间的配置。赋予地方政府相应的税收立法权是财政分权具有切实意义的前提，同时也是将预算外收入纳入预算管理的制度保障。如果没有税收立法权的保障，税收的征收管理权与收入归属权也就难以得到有效保证，而且也难以划分清楚。因此，中央政府下放财权，关键是要适当扩大地方政府的税收立法权。
按照国际经验，税收立法权的划分可以采取三种方式：一是中央集中式，也称完全集权式，如英国、法国等；二是地方独立式，也称完全分权式，如美国、加拿大等；三是中央、地方共享式，也称有限集权式，如日本、德国等。不同的税权划分方法，赋予中央与地方的税权各有不同，中央与地方的收入结构、支出范围等也因此而不同。其中，中央集中式有利于确保全国税制的统一，但不利于调动地方的积极性。地方独立式有利于地方根据自身状况灵活设计税制，但要求有效的中央对地方的监督机制及相应的法律规定。相比而言，中央、地方共享式可以同时发挥上述两种方式的优点，如果设计合理，可以实现中央统一性与地方积极性的结合。
对于我国而言，分税制改革明确界定了地方政府的收入归属权和征收管理权，但税收立法权仍集中于中央政府，应着眼于下放。关于税收立法权的下放，有学者担心，“地方政府必然在维护本地财政利益驱使下，利用地方税收立法权，优先考虑扩大税收规模，出台名目繁多的税种或增加一些税目；或对同一税种，施以较高税率；甚至不顾地方经济发展水平，追求眼前利益，用行政手段层层下达税收任务，收‘过头税’”。也有学者指出：“地方对税收立法权的滥用造成的影响绝不是一个局部性的问题。进一步讲，把大量课税权放在地方一级不仅与中国统一的宪法不符，而且可能缩减中央政府实施宏观调控所需要的政策手段的选择范围，还可能促使地方政府利用立法权控制地方企业，搞地区保护，危害统一市场的形成。因此，赋予地方税收立法权在近期内并非好的选择。”这些担心确实有一定道理。诚然，在单一制国家，如果地方财政自过大，不但下放税收立法权的优势难以体现，反而可能造成宏观调控能力下降、诸侯割据盛行等问题。然而，这只反映了问题的一个方面。从另一方面看，税权的高度集中同样也会催生地方政府的机会主义行为。地方预算外资金的膨胀表明地方政府实际上已经获得了中央政府默许或容忍的税收立法权，只不过还不是正式的、制度化的税收立法权。其实，适当的税权有助于提高分税制财政体制的透明度，缓解地方政府的违规行为。与其让地方政府拥有体制外的“税权”，并由此引发地方预算外资金的膨胀，还不如赋予地方政府适当的税权，以缓解其面临的现实困境，从长远看，这将有助于中央权威的保持和国家利益的维护。
基于上述考虑，在下放税权的过程中，至少应遵循以下原则：一是中央政府必须统筹规划，按照市场经济对中央与地方财政关系的要求，在正确划分中央与地方事权范围的基础上赋予地方政府相应的税权。二是逐步稳妥地下放税权，使地方政府获得一定的自。与之相应，地方税收立法应遵循有限原则、不抵触原则和不重复原则。具体而言：(1)中央政府掌握中央税与共享税的立法权；掌握全国性地方税的立法权，尤其是事关社会主义市场经济统一性、事关地区间协调发展、事关中央税基的地方税的立法权。(2)对于其他一些地方税，虽然也具有全国性影响，但不及上述税种的影响程度大，同中央税基关系较小，应采用中央和地方共同享有开征权，但地方具有在中央规定的税率幅度内适当调整税率、减免税审批等权限。从短期看，在全国统一税基条件下部分税率的局部调整权，是赋予地方政府一定的财政自的可行选择。(3)对于某些地方性较强、不影响全国经济发展和分配格局的地方税的立法权，应赋予地方。地方在其权限范围内，有权决定开征某一新税，或暂停征收某一税种，或制定地方税的优惠政策等。
(四)合理配置中央与地方的财力结构
合理配置中央与地方的财力结构，需要坚持支出管理责任与财力相匹配的原则。针对目前我国地方政府财政收支不平衡的现状，迫切需要充分考虑地方政府的承受能力，建立科学的财力下移机制。通过财力下移机制，地方政府可以具有稳定的税基，并依靠制度安排取得稳定的收入来源。具体而言：(1)充实地方税体系。开发适合地方征收的税源，尤其是所得类税。(2)将共享税分解为国税、省税和地方税三个方面。(3)中央政府制定全国范围的基本公共服务最低标准，通过规范的转移支付缓解不同地区基本公共服务供给中的财力差距。
参考文献：
[1]刘溶沧，李茂生．转轨中的中国财经问题[M]．
北京：中国社会科学出版社，2002．
[2]梁朋，周天勇．解决中央和地方事权与财权失
对财务共享的看法范文第4篇
一、哪些企业适合建立财务共享服务中心
安永的一项调查结果显示，实施共享服务的企业中金融业占比40%，其次为制造业、服务业、电信和交通运输业。从服务覆盖区域来看，超过60%的共享服务中心目前关注于中国的业务，其余40%则服务于其在国际或亚太市场的业务。从投资方来看，超过一半的共享服务中心为中资投建，外资投建的共享服务中心数量占47%，其中欧美占外资投资的比重较大。中国法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与其它国家和地区存在较大的差别，这决定了中国集团企业在建立共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能简单照搬。笔者认为，综合考虑各方面的情况，以下一些企业较适合建立财务共享服务中心：
1.大型跨国、跨地区企业
只有企业达到一定规模，派生出众多分支机构和附属单位时，分散的财务管理由于冲突和对接不畅才能体现出财务共享服务中心的优势和必要性，并且只有在此种情况下，建立财务共享服务中心才会体现出其成本优势，实现规模经济效应。
2.经营业务应相对单一的大型企业
在多元化经营的企业中，因行业差异较大，核算准则不同，共享成本高，可考虑按行业提供财务共享服务；如果一家企业集团涉及的行业众多而在每个行业的单位又较少，则不适合建立财务共享服务中心，可以考虑外包。
对于业务覆盖范围较为广阔，且各地的财政、会计、税务具有很大差异的集团企业，应视各地业务的分布情况建立多个、多级财务共享中心；如果业务集中度较小，则不宜推行财务共享中心，公司可以采取传统的财务管理模式或选择外包。
3.流程规范、走标准化道路的大型企业
清晰、统一的财务管理流程不仅会提高财务信息的质量和效率，而且有利于各级财务单位之间财务信息的互联互通和共享，同时也适合批量处理，进而便于集团企业对各分、子公司进行集中管控。追求标准化、规范化管理的集团企业，对于像教育、咨询、旅游等服务行业的集团来讲，往往对业务、财务流程、措施的标准化程度要求较高，在这些行业推行财务共享服务中心也具有很好的现实支撑和潜在意义。
4.走集中管理道路的大型企业
对于集团企业的管理来讲，到底是集中更好还是分散更好，没有统一的答案，要视公司的业务特点、所处的行业、自身的发展阶段、公司的治理结构等因素综合考虑。虽然集中和共享存在重要的区别和差异，但集中共享模式目前成为很多大型企业的重要抉择，所以对于一些适合集中管控的集团企业，财务共享中心无疑是非常重要的。
5.需要集中控制风险的大型企业或企业集团
对于银行、证券等行业的集团企业来讲，风险管控是管理的重要基点和抓手，财务共享服务中心有利于集团总部总览全局，协调各方，进而在战略层面、全局角度控制企业的财务风险及其他风险。
6.频繁并购、重组的大型企业或企业集团
这些企业或企业集团在通过并购、重组建立新分支、创建新业务、整合现有资源时，可以避免配备人力资源、财务等支持职能，从而大大减少管理难度，加速资源整合。
从上述特点来考虑，国内的证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点，此外，一些民营科技、制造、服务集团也很适合建立财务共享服务中心。而以差异化、灵活性为特点的企业集团以及业务过分分散的集团企业则不一定适合建立财务共享中心，在这些企业建立财务共享中心，不仅达不到预期目标，而且有可能使财务成本上升、财务效率低下、以及各级财务管理的混乱，从而走向建立财务共享中心的反面。
二、财务共享服务的适用范围
并不是所有的财务管理内容都适合纳入财务共享服务，但根据埃森哲的一项调查，以下内容常常会被建立财务共享中心的企业优先考虑纳入：
一般来说，不同行业、性质的企业在决定财务共享的适用范围时会有所不同，如一些业务链条较长、程序复杂的制造企业在建立财务共享中心时会把成本分析和控制排除在财务共享服务之外。
此外，近来财务共享服务中心发展的趋势表明，要想让财务共享服务中心在未来发挥更大的作用，必须超越短期“速赢”解决方案（比如记录陈旧存货或延长应付账款周转天数）的限制，专注于长期的、可持续的和更有效的解决方案。主要是增强现金预测能力。REL对欧洲、美国和日本排名前1000位的企业的一项调查显示，更精确的预测被所有这三个地区列为排在前三的优先事项之一。
三、选址关乎财务共享服务中心建设成败
财务共享服务中心选址是财务共享服务长期发展决策的一个重要因素，也直接影响着其远期目标和定位是否能够达成。在财务共享中心的选址因素中，运营模式是决定选址的一个基本因素，不同的定位对环境要求不同，也决定着对选址需求的不同。在确定了财务共享服务中心的运营模式后，选址中还需要考虑以下关键因素：人员素质、运营成本、人力成本、通讯与交通、人才资源、与总部的关系、当地的法律法规及税收政策、城市的配套设施等等。
（一）成本节约
从共享服务中心这一概念诞生，跨国公司在选址时会特别留意成本洼地，特别是发展中国家低廉的人力成本和优惠的税收政策等。
不过值得注意的是，上述成本概念的内涵明显在扩大，已远远不止简单的账面计算，而更多地向综合运营效率方向聚焦。安永咨询的相关调研中发现，选择中国设立共享服务中心的首要因素已由“低运营成本”变为“接近市场”。随着中国经济发达地区的城市化进程加快，中国原有的成本优势正在削弱，而跨国企业真正看重的是中国潜力巨大的市场容量。
跨国公司对于选址不会局限于一个点，亚洲的中国、印度等新兴市场会是首选，但是欧洲地区同样会设立共享中心。一些大型公司会选择匈牙利的布达佩斯，而汇丰银行则将共享中心设在巴西的一个小镇。便利的交通和低廉的人力成本，是他们考虑的因素之一，不见得集中于大城市就会有必然的优势，结合企业自身的优势，小镇的实力也会得到彰显。
本土大型企业在考虑建立共享中心时，应以全球视野去选择适宜的国家和地区，主要是为了通过全球业务单位的协同，以发挥规模经济效益，同时尽可能节省税务开支和成本，善用补助和当地政府的土地、人力等其他激励优惠。
（二）人力保障
不少企业在做出决策的时候，往往首先考虑的是选定的城市是否拥有自己的其他业务。共享服务中心往往会在其他业务的基础上进行附加性的搭载。但这种搭载性的选址，往往在带来便利的同时也会产生一些问题。比如强生在苏州建立财务共享服务中心时就曾经面临过人员招聘的严重挑战。由于人才供给不足，一度影响其转移计划。
而要使得财务共享中心建设得到强有力的人力保障，可以从城市环境因素和公司内部因素两个维度进行考察：
1.城市环境因素方面，我们可以重点考察人力资源、基础建设和经济环境三个方面。人力资源方面，需要考察当地人才的专业技能、教育水平、流动性、人力成本，在基础建设和经济环境方面需考察房产价格、自然环境、通讯成本和通讯质量。除了上述考虑之外，人才队伍的稳定性也是必须要考虑的重要因素，在竞争激烈的大城市，由于财务共享中心的工作枯燥单一，重复性高，工资相对而言并不高，这将在一定程度影响员工的稳定性。而在安逸的二三线城市，员工压力低，既能在一定程度上促进员工的稳定，也有利于中心的持续与长远发展。所以，对于企业财务共享中心的选址，还应考虑当地的人文环境、居民的幸福指数、选择区域对发包方的商业文化熟悉度或相似性。
2.选址一定要着重考虑企业自身的现实和特征。如果选址决策并不适合企业自身，会带来各种水土不服的问题。比如用人困难、运营成本高等。财务共享中心的选址必须有前瞻性，并取得内部各服务对象及员工的认同，建设初期的效率影响、成本攀升以及操作习惯的变化，对企业来讲都将面临死亡般的阶段性阵痛。这需要财务共享中心的建设者，取得其他部门以及中心财务人员自身的认同和接受，并带领队伍不断前进。
（三）技术支撑
鉴于在企业日益增多的全球价值链中起作用的不同系统和流程的数量，如今技术整合无疑是财务共享服务中心面临的最大的障碍之一。无论是合理化一个（而不是多个）企业资源规划（ERP）系统、合并虚拟账户收款流程、迁移支付到一个平台（如SAP或Oracle），还是跨时区为更精确的应收款项和应付账款指标收集支付信息，技术都是关键推动者。
此外，因为财务涉及公司的核心信息和机密，所以安全保障技术也极为重要。因此，技术创新和发展快速的地方更适合建设安全、高效、可靠的财务共享中心。
从上述三个维度考虑，目前财务共享中心选址时除了北上广等地区之外，中西部地区也值得关注。中西部产业集群的形成将必然成为我国服务外包产业布局的走向，随着服务外包产业在中西部内陆城市的加速推进，中西部服务外包产业集群展现出“围绕中心城市，协同共进发展”的格局，从而使服务外包产业在有限区域范围内能够形成有梯次、有衔接、完整性强的产业链条，通过合作之力打造出更为强大的承接大额高端服务外包项目的能力，成都、西安、武汉等均是企业建立财务共享中心越来越关注的重要城市。
对财务共享的看法范文第5篇
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、IBM公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及IT系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的ERP系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将ERP系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QAD系统，SAP系统出发，推行了统一标准的ERP系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
