合伙公司股权激励方案

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合伙公司股权激励方案范文第1篇

中原证券一位分析人士对《英才》记者表示，股权激励不仅可以提高工作积极性和团队稳定性，而且可以使员工直接受益于公司成长的红利。新三板主要以高新技术或新兴业态企业为主，这类企业更多是靠人才的竞争，而灵活有效的激励制度，对稳定技术骨干和核心员工可以起到积极作用。已经实施股权激励的一些新三板公司，不但造富了员工，而且还玩出了一些新花样。

员工激励

短短五个月，股份增值近20倍，恐怕A股最牛的投资者也不一定做到，而这样的神话就在新三板上演。

去年12月26日，新三板挂牌公司麟龙股份（430515）推出一份定增方案，计划发行8万股，募集资金80万元用于补充公司的营运资金。34名发行对象全部为麟龙股份的核心员工。

而引起关注的是这次定增的发行价――10元/股。《英才》记者查阅发现，麟龙股份去年12月26日的收盘价为59.47元，如此测算，发行价较当时股价折价超过80%。

截至今年5月19日，麟龙股份的收盘价为185元（复权后），只有短短五个月，股权激励的价值便增长了近20倍。

无独有偶，去年12月9日新三板挂牌公司中科国信（430062）公告，向公司高级管理人员、核心员工等以每股10.57元的价格发行420.2万股，融资4441万元用于补充公司流动资金。

而这样的增发价格据其12月9日当天18.80元的收盘价也有大幅折价。截至今年5月19日，中科国信的收盘价为43.76元，只用半年时间中科国信被激励员工的股份便增值了数倍。

但有些股权激励的股份也并不是轻易可以拿到，在操作过程中公司往往会设置一些业绩指标等条件。

今年4月分豆教育（831850）公告表示，由于公司是一家科技密集型企业，人才将会是公司赖以生存的关键，为进一步完善公司治理结构，肯定老员工对公司所做出的贡献，吸引与保留优秀员工，确保公司未来发展战略和经营目标的实现。因此，计划以每股8元的价格定向增发1000万股。

而定增对象为北京地归秦投资管理中心（有限合伙）及北京贤归秦投资管理中心（有限合伙）。两家有限合伙企业专门为分豆教育此次股权激励计划而设立，不从事任何经营活动，不做任何其他用途。

其中地归秦投资承担的激励份额为400万股，锁定期为四年，最终分豆教育评分在120―140分（含140分）的合格员工属于此激励范畴;贤归秦投资承担激励份额600万股，锁定期为两年，最终分豆教育评分140分以上的合格员工属于此激励范畴。两家有限合伙企业的普通合伙人均由分豆教育的董事长于鹏担任。

但是分豆教育为此次股权激励的实施设置了前置条件――公司2015年销售额达到1亿元，利润总额达到4300万元。如未达到要求，股权激励方案自动终止。

《英才》记者查阅分豆教育的财务数据显示，其2014年营业收入为2900万元，净利润为735万元，为了达到股权激励实施的条件，那么在2015年分豆教育的营收要同比增长245%，净利润要同比增长485%。虽然分豆教育正处于快速增长阶段，但完成业绩目标拿到股权激励也并不是易事。

创新花样

除了上述公司拿出实打实的股份激励员工外，新三板还出现了创新型的股权激励方式。

今年5月初，新三板公司精冶源表示，为提高公司的经济效益水平和市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的人才队伍，营造一个激励员工实现目标和自我管理的工作环境，并分享公司发展和成长的收益，特制定虚拟股权激励方案。

精冶源解释，所谓虚拟股权是指公司授予被激励对象一定数额的虚拟股份，被激励对象不需出资而可以享受公司价值的增长，利益的获得需要公司支付。被激励者没有虚拟股票的表决权、转让权和继承权，只有分红权。虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。

精冶源此次虚拟股权的授予范围为公司高级管理人员、中层管理人员、业务骨干以及对公司有卓越贡献的新老员工等。公司按照年度净利润和虚拟股权占比核算提取虚拟股权激励基金，激励对象根据持有的相应虚拟股权份额享有相对应的分红。

另外，精冶源规定虚拟股权计划有效期限为三年，即2015-2017年，激励对象无偿享有公司给予一定比例的分红权，有效期满后，公司可根据实际情况决定是否继续授予激励对象该等比例的分红权。

同样，精冶源也为本次虚拟股权计划的实施设置了条件，以“年度净利润增长率不低于20%”的业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金的基准指标。

另外，今年2月，联讯证券（830899）利用新三板的制度红利推出股权激励。《证券法》规定，证券公司从业人员不得直接或以化名、借他人名义持有、买卖股票，因此之前券商股权激励几乎一直是很少触及的禁地。

合伙公司股权激励方案范文第2篇

北京双鹭药业股份有限公司（以下简称“双鹭药业”）2011年5月17日公告，董事长徐明波将其拥有的最后123万份股票期权予以行权。行权完成后，徐明波所持公司股份占公司总股本的22.51%，其持股比例已超过白鹭化纤集团的22.29%，成为上市公司第一大股东。随着第一大股东的易主，双鹭药业的企业性质也由“国有控股”改旗易帜。

实际控制人逆转

表面上，个人股东成为公司实际控制人是通过此次股权激励行权事件，但事实上早在本次行权之前，公司的控制权已经掌握在股权较大的个人手中。国有股权更多类似于财务投资者，类似华润总公司之于万科A（000002），上杭县国资委之于紫金矿业（601899）。双鹭药业在药品研发方面，徐明波博士及以其为核心的少数关键技术人员具有较高的贡献，公司初创时，管理层就持有一定股份。之后，新乡白鹭化纤集团几乎每年都将一部分双鹭药业股份变现，因此在2010年底的时候，前两大股东所占股比已经相差不大。

本次股权激励行权之后徐明波晋升为第一大股东，与其说是公司实际控制人发生变化，倒不如说是徐明波作为公司实际控制人“实至名归”。至此，双鹭药业之国企面纱终被扯掉，实际控制人浮出水面。

超越“激励”的激励

随着中小企业迅速发展及竞争激烈，股东对公司治理及核心员工的激励愈加重视，股权激励也应时成为许多上市公司完善公司治理结构、降低成本的工具。上市公司的股权激励和兼并收购从表面上看属于两个不同范畴的概念，前者是为了优化公司治理结构而实施，后者则是为了获得公司控制权而操作。但这两个看似平行的概念却交叉于一个关键点――上市公司股份/股权，导致两者在特定的环境下不但紧密交织在一起，而且还可能产生激烈的碰撞。从实践上看，股权激励“超越”了两大功能：

收购。股权激励一般采用增发股份的方式授予激励对象股权，其实施将稀释存量股东的持股比例，增强管理层持股比例，因此，在控股股东控股比例不高，或与管理层持股比例较为接近的情况下，管理层有可能通过股权激励成为公司第一大股东。

在双鹭药业之前，国内早有相关案例。伊利股份2006年4月21日公告了股权激励计划，拟授予的股票期权数量为5000万份，占公司总股本的9.681%。另外，伊利股份在之前股改方案中作出1200万股追送股份安排，规定如果业绩达到规定的预期标准，则追送股份给予高管人员，作为股权激励的组成部分。因此，两者合并将导致最终股权激励计划总量达到公司总股本的10.843%。股权激励使伊利股份第一大股东呼和浩特投资有限责任公司持股比例由14.33%降至9.97%，激励计划若得以全部顺利实施，则伊利股份的现有管理层就将成为公司的第一大股东。

反稀释。股权激励在激励对象行权（或授予）时，行权价格将低于市场价格，因此，通过股权激励，激励对象将会以较低价格获得股权，尤其在外部新股东进入时，激励对象可以通过股权激励防止股权被稀释。

苏泊尔在2006年的股权激励计划中有如下规定：若在行权前苏泊尔发生资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细、缩股、配股、增发等事项，应对股票期权数量进行相应的调整，其中，当公司配股、增发，则 Q=Q0 x (1+n)。其中Q0为调整前的股票期权数量；n为配股或增发的比率(即配股或增发的股数与配股或增发前公司总股本的比)；Q为调整后的股票期权数量。

由于上市公司的增发和配股都是需要原股东或者其他投资者支付一定的成本才能获得，激励对象仍然可以按照上述公式获得相应数量的股票期权，实际上起到了一种保证激励对象获授权益比例不因任何公司的股本扩张行为而改变的作用。据统计，早期股权激励计划中，双鹭药业、金发科技、辽宁成大、伊利股份、宝新能源、伟星股份、永新股份都和苏泊尔一样采取了完全一致或者类似的股权激励“反稀释”条款。

套利“廉价途径”

双鹭药业的个人股东通过股权激励增强了对公司的控制力，这种途径在资本市场上实属少见。一般股东为增强控制力，甚至控制力的转移，主要路径为股权协议转让、认购增发股份、二级市场举牌收购。通过股权协议转让来实现控制力转移的公司屡见不鲜，通过认购增发股份实现控制力转移的公司也不在少数，在中国证券史上通过举牌收购从而掌握控制权的也在逐步出现，比如一直闹得沸沸扬扬的鄂武商A（000501）。

上述并购方式基本都具有一个特征：即以市场的定价方式来产生交易架构，而股权激励量虽小，但恰恰在未来时点绕开了市场定价机制，股权激励给了高管层一个“套利机会”，即获得控制权或增加控制力的“廉价途径”。

正是在实践中不断地发现问题与解决问题的过程中，我国与股权激励相关的法律法规也日渐完善。如为了控制上市公司的股权结构稳定，《上市公司股权激励管理办法》（试行）对标的股票数量作出上限规定，公司拿出来的标的股票总额累计不能超过公司股本的10%，个人获授部分不得超过股本总额的1%，明确不赞成持股5％以上的股东参与激励计划；为了保证激励的长期性和人才的稳定性，《管理办法》规定股票期权等待期至少1年。同时，要求上市公司应当在有效期内规定分期行权，不能一次性行权或者一次性奖励。

自证监会《管理办法》以来，截至2011年6月初，沪、深两市已有242家上市公司公告了股权激励计划方案，上交所72家，深交所170家（主板35家，中小板105家，创业板30家）；上述242家中已公告中止计划为44家；已获证监会无异议备案的共127家。

根据《管理办法》及备忘录的要求，上述公告了股权激励的242家公司中，实际控制人参与股权激励计划的公司仅为7家，占比仅约3%。从实践上看，实际控制人参与股权激励的上市公司家数不多，但可以看出“股权激励”这一香馍馍仍然让部分高管有一定的冲动。

内外部治理堵漏“非市场化行为”

合伙公司股权激励方案范文第3篇

不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。

那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在?操作中需掌握哪些步骤?又需注意规避哪些误区呢?

解题：财散人聚，财聚人散

在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要;而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。

年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。

成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：

其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。

其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。

其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。

其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。

概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。

操作：散财有“道”亦有“术”

对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚;散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励

S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。

谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公;第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果;第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。

另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗?授予股权后，员工不努力工作怎么办?员工中途离职，股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣，怎么办?

解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进

尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：

第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。

全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。

从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。

根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%;第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%;第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。

第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。

激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。

对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。

值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激励层面确定激励方式。

激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：

对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定(用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%)，结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股(约占公司总股本的5%)。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。

对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。

第四步，按企业战略确定股价增长机制。

股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。

确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致;第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的;第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的;第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。

对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%(可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整)。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。

第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。

若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。

一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。

根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。

第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。

为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：

其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。

其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。

合伙公司股权激励方案范文第4篇

【关键词】员工持股计划 案例 万科模式

一、引言

2014年6月20日，证监会了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》（以下简称指导意见），旨在规范、推进员工持股计划实施，提高企业竞争力，借助资本市场实现社会资金的优化配置。指导意见后，先后有多家上市公司推出员工持股计划，该计划无疑已进入加速期。本文分析三家上市公司的员工持股计划案例，为筹备实施该计划的公司提供建议。

二、员工持股计划主要内容

员工持股计划是指上市公司根据员工意愿，通过合法方式使员工获得本公司股票并长期持有，股份权益按约定分配给员工的制度安排。员工持股计划的参加对象为公司员工，包括管理层人员。持股计划方案包括激励对象、股票来源、资金来源、持股计划管理、关键时点等多方面内容，下文案例进行详细阐述。持股计划对企业有如下优点：1.长效激励机制;增强员工的企业归属感，将员工利益与企业利益紧密结合起来，调动工作热情，降低了员工的流动性。2.市值管理工具;员工持股计划的推出，向市场传递出公司股价被低估的信号，可提振市场信心，推升股价。3.对当期盈利无影响;员工持股计划无须计入当期成本费用，无业绩下降的负面影响，可有效避免由于利润大幅波动对股价的影响。现通过以下几个案例深入探讨员工持股计划的具体方案。

三、员工持股计划案例

（一）万科员工持股计划

1.激励对象。自愿成为公司首批事业合伙人的1320位员工，其中包括在公司任职8名董事、监事、高级管理人员。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金以及引入融资杠杆而融得的资金。

4.持股规模。截至2014年9月23日，已在二级市场购入本公司A股股票359036339股，占总股本的3.26%。

5.资金持股计划管理。事业合伙人将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安财务顾问企业（有限合伙）进行投资管理。

6.关键时点。一是2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，共有1，320位员工自愿成为公司首批事业合伙人。二是2014年5月28日，1320名事业合伙人的合伙企业向万科出具告知，开始从二级市场购买万科股票。

（二）广汇能源员工持股计划

1.激励对象。截止2012年9月18日在职的广汇实业投资有限公司及控股公司中层以上员工包括本公司董事、监事及高级管理人员，参加计划人数共计2215人，资金总额共计564021400元。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。自筹资金与配资相结合。

4.持股规模。广汇集团及一致行动人共同持有广汇能源1573903421股，合计占已发行总股份3，504362468股的44.91%。

5.资金持股计划管理。广汇集团员工作为控股股东一致行动人，将自筹资金委托广汇集团统一代收代付给证券公司设立“宏广定向资产管理计划”，由证券公司在托管银行监督下进行专业化投资管理。

6.关键时点。一是2012年10月12日，广汇能源收到控股股东广汇集团通知，广汇集团及其一致行动人通过上海证券交易所交易系统增持了公司部分股份;二是2012年12月11日，控股股东广汇集团及一致行动人增持广汇能源股份计划实施完毕。

（三）阳普医疗员工持股计划

1.激励对象。截止2013年8月31日在职的阳普医疗中层以上员工及部分业务骨干，包括阳普医疗的董事、监事、高级管理人员，合计72人。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。自筹资金与配资相结合。实际控制人为员工提供1：1.5的比例融资资金，退出时实际控制人负担亏损、如员工投资总收益在20%以内（含20%）的，由员工与实际控制人按照1：1分配，高于20%的部分，员工和实际控制人按照9：1分配。

4.持股规模。自2013年9月2日至10月22日期间：公司高管及其他关键岗位职员累计增持股份1，665，082股，占已发行总股份的1.13%。

5.资金持股计划管理。参与本次增持计划的员工在证券公司开立专门资金账户，在增持计划实施完毕后一年内委托证券公司自动锁定其资金账户，任何个人不得对其证券账户进行任何操作。

6.关键时点。2013年10月22日，收到实际控制人为部分员工融资增持公司股份的公告。

（四）总结

1.上述公司在股票来源上均采用了二级市场购买的方式，具有操作速度快，不需要行政审批、额外信息披露的优势。但不利于二级市场股价稳定，难以有效控制购买成本。

2.在持股计划管理上均采用设立券商资管计划的方式。由于上述公司持股计划涉及人数较多、收益分配具有复杂性，有专业机构进行管理可充分发挥其专业性、规范性优势。

3.万科模式采用设立有限合伙企业的方式，可达到避税的效果。有限合伙企业并不是所得税纳税义务人，有限合伙企业的全部收益可免缴企业所得税，避免了企业所得税和个人所得税双重征税的问题。通过资产管理计划代持，在退出时也可避税，否则员工在股权激励变现时，需要代扣所得税。万科模式很有参考借鉴意义。

四、建议

上市公司实施员工持股计划，建立和完善员工的利益共享机制。根据以上案例分析，笔者给出如下通用性建议：

（一）激励对象

公司任职一定年限以上、一定职级以上的骨干员工。对资深员工的激励有助于留住人才，降低员工流动率，提高员工主人翁意识。

（二）股票来源

优选非公开发行股票的方式，非公开发行股票价格为不低于定价基准日前20个交易日均价的90%。该方式有利于降低员工持股成本、稳定二级市场股价，有效控制购买成本。锁定期限制有利于增强员工对企业的责任感，充分调动其工作热情。也可同时考虑回购、二级市场购买等方式;

（三）资金来源

可选择员工奖金作为部分资金来源，也可考虑员工自筹一部分资金及主要股东配资。目前尚无员工持股计划的配套税务法律法规出台，参照股权激励的税务规定。员工持股计划以应付职工薪酬作为资金来源的，适用工资、薪金所得征收个人所得税，预计相应税务新规会对应税所得额进行减免。员工自筹以及股东配资作为资金来源的，预计不涉及资本利得的个税缴纳。

（四）持股计划管理方式

合伙公司股权激励方案范文第5篇

库巴网是我很不小心的一次创业，现在回过头看，我们2006年选择在网上卖大家电是个错误—确实有消费价值、利润率比较高、电商（化）也很快，但是这个生意太大了，根本不是我们能做得了的，能力和资源上都做不到。不过幸运的是，我们对这个行业比较了解，做的速度非常快，几年时间做到了几个亿，到2012年3月我离开的时候，库巴网的规模已经将近20亿元。 2007年，库巴网销售额为1000万元，2008年为1亿元，2009年为3亿元。2008年年底前，京东已经进行过两轮共3100万美元的融资，把库巴网远远甩在后面。王治全曾对《创业家》这样描述过那个阶段：“订单仍然在增长，只能观赏，没有资金采购。” 和国美的合作很失败

我们生意很大，但糟糕的是，从头到尾基本上只有2008年有净利润，而且利润根本拿不出来，因为生意滚得速度太快了。

2009年1月，库巴网销售额1800万元。我们那时候做电商完全不用考虑市场问题，只要把公司经营好就可以了，但是当你处于这种状态时，你会觉得很痛苦，因为资源跟不上。如果资源大于产出，你相对比较幸福，如果资源跟不上的话，团队压力是巨大的，而且第一次创业，你又没有所谓的光环效应，全靠自己几个兄弟，但是只靠几个兄弟肯定不够。

我们又比较倒霉，因为金融危机，2008年下半年和2009年全年，VC都关上了大门。2010年上半年，我们决定不再陪VC玩了，选择跟产业资本玩。电子商务必须三个要素来支撑：供应链、资金和流量，而此前百度出手都很失败，腾讯直到2010年下半年才出手，所以我们选择了国美。

跟国美合作的结果大家也知道，去年我们离开。离开是各种综合因素决定的，也是自愿的，对我个人和团队来讲，这是一种幸福。许多创业者都会遇上这样的困境—自己的企业规模起来了，但是问题却很大，过的不是你要的生活，一地鸡毛！我知道刘强东现在的日子绝对不是自己想过的，被架到上面去后，你就下不来了，责任驱使着你痛苦地往前走。

完成并购后，我跟团队的人说：不要想钱的事儿，大家把事情往好的方向去做，完全不要顾及个人私利，也不要把自己的身份看得太重，该怎么做就怎么做。这有好的一面，但可能也是这让我们与整个国美体系格格不入。国美和苏宁这些大企业，是伴随中国的人口红利和改革开放起来的，创始人的胆识比较高，要求整个体系执行力要超强。大多数员工在这样的企业文化和管理体系中，经过长时间的适应、培养和磨砺，与我们原先思考问题的角度、做事的风格等存在一些差异。我离开国美时，说过是基因不同，也是想说明有些东西很难改变。 没有扛不住的事

像我们团队创业这么苦的，很难找到第二个。我们2006年开始创业，砸了四千万元，不断地砸，连高利贷都借过，按天扣的。我们团队一度半年都没有领过工资，我把所有的东西都投入进去，压力巨大。我们发现自己好像确实扛不住了，但是事实又告诉我们，没有扛不住的事。我们跟国美谈完合作，很不幸因为一些特殊原因，资金迟迟不能到位，当我们意识到快弹尽粮绝的时候，发现自己并没有死掉。

当年我们很多兄弟离职后出来创业，基本上没有成的。他们提出来的口号都是，别人干不行，我们要干的话肯定能挣钱，但现在有几个生意是能一直挣钱的呀？一不赚钱，整个团队就散了。

我们团队还好。亏损的时候，每个月，各地分公司一定会回北京开会。我告诉大家：只要多坚持一天，就一定有希望。另外，我们做的事对社会有价值，让消费者受益，同时推进整个产业链进步，让效益更高，顺应了大趋势应该没错。

到了2011年，当时做电商的兄弟们，只要2010年上半年没有倒下，全部拿到钱了，哪怕一两年的公司，大家基本上算缓过劲儿来了。当然，因为大悲大喜之后又膨胀，他们现在又遇到新一轮的痛苦。 兄弟 被我“毁掉”的兄弟

昨天晚上，我看完电影《中国合伙人》时还和朋友聊，我一个很好的兄弟被我“毁掉”了。

他大学一毕业就和我一起干，能力超强，库巴网就是他一手挑起来的。但一个能力超强和雄心特别大的人，往往特色鲜明，或者说优点和缺点都非常突出。这样的人你如果用不好，就把他毁了，公司也一样被毁了。这种特质的人做事经常追求极致，也往往会把员工逼到墙角，按说最适合做电子商务零售业渠道了，因为电商成功的第一条就是必须符合低成本法则。如果没有这个竞争优势，你不可能把电商做好，但员工都是人，你过于咄咄逼人，也会有非常负面甚至毁灭性的一面。这一块我放权放得太多了，权限没有界定好，造成公司里面角色定位一连串的不清晰。

某种程度上说，执行力还是很重要的。我们做事情，没有最优方案。方案只要对了，哪怕效率低一点，一样有个好结果。你的最优方案再优，执行不到位，大家意见不统一，一样会出问题，因此必须要有一个核心，让团队之间无条件信任。如果不行，我觉得很难走下去。

每个人都会把自己的作用放大，觉得自己付出了更多。《中国合伙人》中，假如没有邓超和佟大为扮演的角色，“新东方”照样能成，但是没有“俞敏洪”，肯定不成，因为邓超和佟大为演的角色就是个技术人才，这些人关系到企业够不够优秀，而不是企业的生死。电影自始至终都没有把这个问题讲清楚。 《中国合伙人》中，邓超饰孟晓骏，祖父辈皆为高级知识分子，为圆留学梦只身闯纽约，人物原型为徐小平；佟大为饰王晓，是酷爱作诗的愤青和泡妞高手，人物原型为王强；黄晓明饰演成东青，人物原型为俞敏洪。三人共同创办了一家英语培训学校。

而我一直在容忍那个兄弟。后来，我跟朋友聊起这事的时候，朋友说，你要记住，有些人注定是无法合作的。我发现，我们俩真的不是能合作的人。比如，我给他授权一件事，他会认为那个事就是他的事，当我去评判这个事好坏的时候，他就觉得我损害了他的权威、动了他的利益。到了这个地步，我觉得公司肯定会出事，不是我走就是他走。

合作者分手后发生的事情，往往令人意想不到，甚至非常失望、非常受伤。我也在反思，为什么会变成这样？我觉得，自己的责任也很大，因为我从一个打工者转变为老板的时候，没有意识到怎么去做老板，没有意识到老板的责任。当我已经是公司最大的股东时，还总是希望依靠别人，希望别人能够帮我分担责任，尽我的义务，然而这个义务不该别人尽，责任也不该别人扛。你既然对别人做了这样的事情，就会造成别人的心态发生巨大变化。 感悟 没有合伙创业这一说

我觉得就没有合伙创业这一说，创业就是你自己一个人创业。如果在某个公司，你是一个所谓的合伙人，你就做好听话的准备，一定要服从别人。

如果你真的把别人当成合伙人，那你就傻了。我很赞同史玉柱的做法，我觉得他能走到今天就是因为他看透了核心团队的组建问题。《中国合伙人》里最糟糕的情节就是“俞敏洪”最初太把别人当哥们儿了，但是没有人是你真正的哥们儿，在每个事情上都不可能有真正的哥们儿。所谓的价值观一致也只是相对的事，你不要把价值观一致放大到利益上去考验他，否则随着差异体现出来，关系必须完蛋。就像把权力关到笼子里一样，每个合伙人一定要厘清自己的定位，没有人跟你一条心。 合伙人不是你身体的延伸部分，永远不要想完全控制别人，或者让别人跟你一条心，那是没有意义的。

所谓的合伙人是有限的。首先，要看清楚，合伙人不是你身体的延伸部分，永远不要想完全控制别人，或者让别人跟你一条心，那是没有意义的。

其次，尽可能把兄弟感情放到工作中去，把残酷的一面放到制度中去。这个制度一定要写死，不能用感情代替制度，或者用感情代替现实的利益划分。就像分鸡蛋的故事一样，A不吃鸡蛋，每天把鸡蛋给B，结果来了C，A把鸡蛋给C，B就不干了，觉得你为什么给C？利益也是一样的，你可以适度给一点，但是千万不要形成惯性。公司一定要想清楚谁是不可或缺的，谁是最重要的，谁是付出最多的。为了公司长久发展，该谁利益分得多，就谁分得多。

永远没有真正意义上的所谓合伙人，大家一定要把这个事情想清楚，不然的话就没法玩。 不要画股权的饼 柳传志也反对企业在创业早期实施股权激励，他说，给股权实际是因为舍不得给人高工资，被激励人并不认可其价值。而股份如果卖给风险投资公司，得到的钱会高得多。

有一个兄弟，现在做艺术品做得不错，前两天跟我见面聊到合伙人的问题，问我如何用期权和股权激励。我说，你为什么做这个事情？不就是为了降低成本，希望别人跟你一条心？但是你用股权和期权真的能降低成本吗？

创业者与其给别人画一个看不见的饼，不如尽其所能关心别人一点。钱不一定是唯一解决之道，每个人的需要是不同的，有的人需要你的尊重，有的人希望跟你的关系走得更近，有人希望更八卦一点，比如开会宣布的事情提前5分钟告诉他，他就会很受用。每个人的差别是很大的，与其画饼，不如好好琢磨一下骨干员工到底需要什么。就像《中国合伙人》里，成东青送给孟晓骏一套别墅的时候，根本解决不了问题，对方要的是尊重，于是成东青帮孟晓骏冠名了一个实验室。